孫為民：蘇寧未來要多元協同、虛實結合

陳陽

線下和線上融合

《新營銷》：應該如何理解線上、線下協同與融合？在融合的過程中，線上、線下的價格是否會統一？

孫為民：網上市場現在已經成為一個大眾化的市場，過去互聯網只是某些類型群體的購物渠道，而現在是最大眾化的、購物覆蓋人群最大的渠道。

作為一種渠道，電子商務給企業帶來的商業價值還沒有充分地體現出來。到目前為止，電子商務仍舊不是主流廠商銷售產品的主渠道，但隨著時間的推移，一旦互聯網成為主渠道，線下和線上融合將成為一個真正值得關注的話題。線下和線上融合包含兩方面的內容：第一是線上、線下產品價格是否趨同；第二是市場營銷前臺與物流、倉儲、信息系統后臺，線上和線下能否共享。

到目前為止，主流廠商大都采取的是線上、線下分開運作，許多主流廠商仍將互聯網當作品牌傳播的一個渠道，另一些即便開設了網上商城，線上、線下的價格也不是統一的。

在2015年以前，家電產品很難做到線上、線下趨同，這涉及行業轉型問題。現階段制造商向渠道滲透過多，直接涉足終端銷售，這樣一來，價格就很難統一起來。零售商與制造商要發揮各自的專長，制造商做好產品設計、生產和品牌定位，零售商做好產品銷售與售后服務。如果制造商和零售商回歸各自擅長的領域，價格統一的問題都會迎刃而解。

《新營銷》：最近，蘇寧線下開店計劃有所調整，這是基于怎樣的考慮？

孫為民：以我們現在的能力，一年開500家、600家店不成問題，但我們定了一個一年200家、300家店的保守開店目標。之所以沒有全力推進開店，并不是我們不看好實體店的發展，而是在三、四級市場開店的過程中，物流是一個重大的瓶頸。如果后臺的支撐能力不強，即使店開得再多，也不能改善投資效益。2015年，我們在全國各地的60家物流基地將陸續建成，阻礙蘇寧在三、四級市場開店的瓶頸將得到徹底的解決。

實際上，受網購影響的重災區是一、二級市場，并不是三、四級市場，蘇寧實體店在三、四級市場仍然有很大的發展空間。

平臺戰略

《新營銷》：與紅孩子整合，目前進行到哪個階段？

孫為民：我們首先整合的是紅孩子的物流、倉儲與貨源，這部分的整合工作基本上已經結束。第二步要整合的是紅孩子的信息系統，信息系統的整合意味著組織整合，這項工作正在推進。

紅孩子的產品線與蘇寧易購有很大的差異，所以整合的工作量比較大，不像過去整合香港鐳射公司那么簡單，香港鐳射公司的產品線與蘇寧是一致的。

《新營銷》：蘇寧易購對未來的收購對象制定了哪些標準？

孫為民：蘇寧肯定會進一步收購，但并不是為了增加新的品牌、增加新的銷售額，這對我們沒有意義。我們更看重的是一個企業的經營人才、產品優勢、供應商資源以及它所在行業的特殊性和專業性。

如果研究不同的行業，你會發現每個品類商品的玩法都是不一樣的。比如消費者買褲子主要看腰圍，把腰圍定下來之后再找款式，如果企業首先定款式是沒有用的。每一類商品有各自的規則，不是所有品類商品的檢索都遵循同一種方式。

網上銷售的關鍵是提供一個能夠吸納、整合行業資源的平臺，這一點最重要。消費者網上購物主要看重三點：第一是平臺整合資源的能力，高質量賣家多了，買家自然也就多，這是相輔相成的；第二，平臺是否流暢，包括貨源、物流、網站瀏覽速度等等；第三，產品是否有競爭力，其中包括價格競爭力。因此，不是每一類產品都要蘇寧自己經營，如果提供一個平臺，整合產品和物流資源，蘇寧易購會發展得更好。

《新營銷》：蘇寧易購對開放平臺是如何規劃的？平臺費用如何收取？

孫為民：為什么蘇寧易購一定要做開放平臺？這是由電子商務的特性決定的。

在網上開店跟在線下開店不一樣，實體店引進品牌，要給品牌展示的空間，這是需要成本的，而在網上開店就不一樣，這種成本幾乎可以忽略不計，但是它對整個網站的影響卻是集腋成裘、聚沙成塔。

電子商務的特性決定了某些長尾的產品根本無法自營，因為互聯網面對的是海量的市場，任何特殊的商品都有需求，如果全部自營，就會增加管理的難度，因此這類商品由供應商、品牌商負責經營與維護往往最有效率。

目前雖然我們想提高蘇寧易購的產品豐富度，但不能因此降低入駐標準。我們對入駐開放平臺的供應商、品牌商的審核，最看重品牌信譽。基于這樣的原則，我們引入了凡客、樂蜂等供應商。對開放平臺，我們現在實行“三免”政策，現階段我們不在意提成收入，蘇寧易購仍要靠自營來盈利。

《新營銷》：除此之外，蘇寧易購還打造了哪些平臺？

孫為民：目前蘇寧易購打造了三個平臺：一是信息平臺，即云計算平臺，它支撐實體店面、自主經營的網絡店面、開放平臺的銷售；二是店面平臺，這個平臺完全由蘇寧自主經營為主，但也提供開放經營；三是物流平臺，首先是為自營服務，隨著物流能力進一步增強，也可以為開放平臺服務。理論上，這三個平臺在蘇寧內部是各自相對獨立的。

組織變革與創新

《新營銷》：2020年，蘇寧的目標是沖擊萬億，制定萬億目標的依據是什么？

孫為民：萬億目標是基于平臺的抱負和市場帶來的機遇，這一目標并不夸張。我們預計2020年中國零售總額是60萬億，蘇寧的市場份額如果占到1.67%就能實現萬億目標。沃爾瑪占美國零售總額的6%-7%，蘇寧的萬億目標不算什么。當然，要實現萬億目標也不容易。

《新營銷》：許多專家學者認為，未來十年中國經濟的增長將放緩。對此，你如何看？

孫為民：驅動中國經濟的三駕馬車是出口、投資與內需。其中內需是中國最要發力的，但還沒有實際動作。內需取決于兩個方面，一是社會保障體系是否完善，二是現實購買力是否提升。從老百姓的購買欲望看，中國市場似乎是供大于求，但實際上遠遠沒有滿足需求。

蘇寧對未來的判斷基于兩個前提：

首先是城市化進程還遠沒有結束。雖說城鎮人口已超過50%，但至少有10%的人是居無定所的，這部分人還沒有真正融入城市。在廣闊的三、四級市場，人們的消費力還有待挖掘。

其次是再工業化改變市場格局。工業化的基礎是能源與工具。中國工業依靠煤炭、石油等能源驅動，如果從中拿出10-20個百分點發展再生能源，整個市場將是一個全新的面貌。中國工業還依賴工具，未來的工具一定是信息化、自動化、智能化的，隨著工具的革新，市場格局將有大的轉變。

為什么我們能在2020年實現萬億目標？這些都是信心的來源。

《新營銷》：為實現萬億目標，蘇寧是怎么設計組織架構的？

孫為民：對我們來說，組織變革確實是一個新的課題和挑戰。一個萬億級的企業不可能用千億級企業的組織架構去推動企業發展，組織變革是一定要進行的，在這個過程中，最大的難題是如何增強創新能力。

過去的十年，我們積累了豐富的零售經驗，也累積了企業的實力，但未來十年不是簡單地重復過去，而是需要大量創新，包括服務創新、渠道創新、品類創新、店面業態創新。只有推進相應的些創新，蘇寧才能真正開創一個萬億級的新事業群。組織變革中要解決的問題，就是創新問題。

《新營銷》：蘇寧有哪些創新思路？

孫為民：創新有兩個關鍵點：第一是構建平臺，做平臺如同做衣服，平臺做小了，發展空間就會變小。第二是專業能力，包括人的專業能力和行業的專業能力。將大平臺建設和專業化運作有機結合起來，才是未來組織創新的突破口。

《新營銷》：蘇寧易購有沒有盈利時間表？

孫為民：這不是現在我們要考慮的問題，我們現在考慮的是搭平臺。現在人員從數量和質量上都有很大的提升空間，如果要實現3000億的規模，需要配備萬名員工，如果再加上物流配送人員，最起碼要有6到8萬人，才能支撐起整個系統運轉。另一個比較大的投入是平臺建設，其中包括物流中心、數據中心建設。同時，我們還要對產品資源的整合進行投入，通過開放平臺推動發展。蘇寧易購立足于長遠發展，如果做好了這些基本功，就一定能賺錢，否則，所謂的賺錢都是旁門左道。