你的漲薪要有體系

陳彤　段磊

既然漲薪問題無法回避，那么企業就需要找到各種漲薪的關鍵點，層層細分，構建一個科學合理的漲薪體系。

很多人不了解漲薪的秘密，不知道為什么別人的薪資漲得那么快，而自己每年只漲了那么一點點，還趕不上CPI的漲幅。

從老板的角度看，是員工的職位沒有發生變化，創造的價值也沒有發生變化，哪怕他的工作經驗在增加，但是能力沒有提升。薪資不是靠跳槽漲上去的，老板愿意支付給員工多少薪資，是基于員工提供的價值和市場的薪資水平確定。

但大多數員工未必這樣想，大家普遍認為：企業雖然有自己的漲薪原則，但大多數標準模糊，最終是由老板拍腦袋定。既然程序不公平，憑什么認為結果是公平的呢?

其結局便是：這邊，漲薪不但沒有使得員工在“吃肉”的同時快樂起來，由于調薪引發“罵娘”的反而比比皆是；那邊，企業投入了資源，卻得不到期望的結果，越來越多的老板開始抱怨：“最怕漲工資。倒不是因為沒有錢，也不是不愿把錢給員工，而是一想到調薪引起的議論、攀比、爭吵就頭疼。”

矛盾不可調和，既增加了企業的溝通成本，也增加了員工流失的概率。既然漲薪問題無法回避，那么企業就需要找到各種漲薪的關鍵點，層層細分，構建一個科學合理的漲薪體系。方法不是沒有，我們來看看A公司老板老趙是如何構建他的漲薪體系的。

A公司是一家集研發、生產、銷售為一體的電動車制造企業，位于華東某市經濟技術開發區，屬同類企業中的佼佼者。由于公司的人員素質較高，員工成為其他公司挖角的重點對象，有的競爭對手甚至在公司的對面擺攤招聘，以高薪誘惑公司員工。但令老趙自豪的是：公司員工隊伍穩定，流失率在行業里處于很低的水平，而且員工士氣高昂，產品產銷兩旺，公司連年增長。問其原因，老趙認為他的漲薪體系是公司獲得成功的一大關鍵。

在老趙看來，給員工漲薪，最主要是解決三個方面的問題：加多少?加給誰?怎么加?解決這三個問題，那你的企業就能夠達到吸引人才和保留人才的目的。

加多少?

“漲薪多少”實際上就是一個制定方向、明確策略的事。漲薪是一個企業資源再分配的過程，有限資源的分配，肯定不可能讓所有人都滿意，那么，該讓誰絕對滿意、誰基本滿意，這方面要有個明確的說法。

老趙考慮了以下兩個方面的問題：

制定漲薪策略。這里首先要考慮的是公司是否有漲薪的承受能力。老趙在控制薪酬總額時堅持了兩個基本原則：一是薪酬總額的增幅不能超過利潤總額的增幅；二是員工的平均薪酬增幅不能高于平均勞動生產率的增幅。

確定薪酬水平。公司有比較好的經營收益，管理層也同意讓員工參與分享。現在老趙要考慮的就是兩個方面的事：一是厘定本次漲薪之后的薪酬總額或人均漲薪幅度；二是明確漲薪之后在可比勞動力市場的競爭力水平，確定公司員工的漲薪怎樣才能符合公司的行業地位。

此前，老趙曾要求人力資源部開展外部薪酬調查工作。通過調查，老趙獲悉公司目前一線生產人員及職能支持人員的薪酬水平高于行業水平，但與當地水平相當；技術人員、銷售人員的薪酬水平處于行業中上水平，也與當地水平相當；中高層管理人員薪酬水平處于行業中上，但僅比當地薪酬水平略高。

同時，人力資源部也了解到2011年全行業的預計漲薪幅度為6％，而當地同類企業的平均漲薪幅度大概在7％～8％左右。

在充分討論后，公司管理層決定此次漲薪幅度不但要高于行業的平均水平，而且要高于當地的同類企業，保證公司的薪資水平在市場上有相對的競爭力。一番準備之后，公司在擬定2011年漲薪方案時給出了10％的總體漲薪幅度。

加給誰?

2011年以前，老趙用的是計時／計件制、傭金制和年薪制，分別對應于一線作業、銷售、管理等崗位。但有時還存在一刀切的局面，雖然根據崗位的工作特點進行薪酬模式的設計，但力度不到位。

比如，公司研發工作多以項目的形式存在，但在薪酬體系中卻沒有把對項目的考核和激勵作為一個重要的內容固化下來，大家拿的還是年薪，項目做得好不好，只是在發年終獎時有微小的差別。這大大影響了研發人員做項目的積極性。

這一次，老趙痛下決心，決定以改變薪酬模式的方法來確定給哪些員工漲薪，以及漲薪的幅度：

確定漲薪模式。老趙認為，員工的績效是衡量其是否能獲得漲薪以及漲薪幅度的唯一標準，因此公司決定加重績效考核在該次漲薪中的比例。

公司的績效考核結果分為四檔：分別是“優秀”、“良好”、“合格”、“需改進”。對于年度績效考核為“優秀”，或者連續兩年的年度績效考核達到“良好”標準的員工，在下一年度會獲得較高幅度的漲薪，具體的漲薪幅度因其是否為關鍵員工而有所差別，比如一個業績“優秀”的一線工人，其漲薪幅度可能達到9％，而一個業績“優秀”的研發人員，其漲薪幅度可能達到15％；對于年度績效考核為“合格”的員工，其薪資等級在下一年度維持不變；對于年度績效考核為“需改進”的員工，其薪資等級在下一年度本崗位級別范圍內實行降薪。

確定關鍵員工。鑒于“80％的公司業績是由20％的關鍵員工創造的”理論，老趙決定漲薪首先要考慮到關鍵員工。公司希望銷售量在行業里遙遙領先，要達成銷售量目標，公司必須在單品銷量、產品品種、質量保證、產能滿足以及內部職能支持五個方面加以保障。而據此分解，老趙認為中高層管理人才、技術人才(包括研發人員、質量管理人員、工藝人員)以及營銷人才是公司的關鍵員工，對這些人才可以加大漲薪力度，漲薪幅度可以超過10％。對于一線工人及一些普通職能支持人員，由于人才并不稀缺，而且戰略價值相對較低，這些人員的漲薪幅度可以小于10％。而對于其他職能支持人員及基層管理人員，給予10％左右的漲薪幅度。

怎么加?

老趙與人力資源部開了無數次討論會，最終得出結論：必須要從員工的薪酬結構和薪酬差距上來做文章，與此同時，還要根據崗位不同而靈活調整薪酬彈性。

公司人力資源部根據員工的工作職責及工作的相似性，將員工劃分成了幾個大類：管理類、技術類、營銷類、生產類及職能支持類。根據對不同類別人員的需求分析，老趙對這幾類人員采取了不同的漲薪策略。

管理人員公司由于是私人企業，老總們都是股東，給自己定的工資標準一直都比較低，而中高層管理人員的收入怎么說也不好超過老總，這使得他們與員工的工資相差并不大，無論從能力、責任還是貢獻上講，都不合理，年輕的管理層頗有怨言，導致了這個層面的人才流動比較大。老趙決定該次漲薪的重點就放在他們身上。

對于高層管理人員，因希望他們能最大限度地為公司增值，因此漲薪重點放在浮動的績效獎金和年終效益獎上；基層管理人員的漲薪則以固定部分為主，績效獎金及年終效益獎金為輔。在這個過程中，老趙還充分考慮到員工的心理承受能力，將中高層管理人員的薪酬調整分成了幾次，逐步漲薪到位。

在高層管理人員的薪酬調整中，老趙把薪酬彈性設置得較高。他是從兩個面來考慮的：其一，高層管理人員必須要對公司整體業績負責，因此加重績效和年終效益獎勵，如果他們創造了更多的效益，那么提成更高是合理的，反正羊毛出在羊身上；其二，如果效益不高，那么固定工資不算高，也能降低公司的成本。

中層管理人員對公司而言是最龐大、最需要穩定的一層管理者，因此在設計其薪酬彈性時傾向于低彈性，在固定工資上有所增加，以提高他們的忠誠度，降低流動性。

技術人員技術人員從事的工作更需要穩定性，相應的，他們也希望公司能給予穩定和有保障的工作環境。因此，對這類員工，漲薪主要注重低彈性，即加在固定工資上，比如質檢人員、工藝人員、IT人員等。至于研發人員，他們雖然也屬于技術類員工，但老趙希望他們能多出新產品，并且希望新產品有比較好的銷量。因此，針對與項目密切相關的研發人員，他變年薪制為“固定工資+項目績效獎”的較高彈性模式，預期的漲幅部分調整為固定工資，部分納入新建立的項目績效獎，以使項目人員的總薪酬跟研發項目的完成情況和產生的效益關聯起來。

營銷人員他們的工作場所不太固定，不同員工的業績差異也很大，對于這類員工，老趙更是加重了其薪酬彈性，將漲薪主要體現在了效益獎金和提成上。

職能支持人員漲薪類似于技術類人員，但加在固定薪酬上的比例要略低于技術類人員。

生產人員他們需要的是安全和保證，因此對這類員工的漲薪基本都加在固定薪酬部分。

薪酬體系還有一個重要的步驟，即檢驗每一次薪酬調整是否成功。檢驗有三個重要的指標：一是經營業績的提升，二是激勵成本的投入，三是員工的不滿意度。完全滿意的薪酬調整幾乎沒有，但過高的不滿意度，肯定說明在調薪的策略、尺度、時機的把握上有欠妥之處。

2012年檢驗漲薪成效時，老趙欣慰地看到：對外，公司在漲薪后員工隊伍非常穩定，關鍵員工層面的流失率相當低，職能支持人員和生產人員的流失率也控制在行業較低的水平，年初時其他企業員工大面積的跳槽現象在公司并沒有發生，競爭對手無法從公司挖走骨干，相反公司的人力資源部卻得到了很多簡歷；對內，公司的漲薪體系得到了員工普遍的認同，員工士氣高昂，2011年超額完成了預定的銷售計劃，利潤也獲得了較大程度的增長，公司在發展的同時，員工得到了實實在在的利益，同時，也反哺企業，最終實現了企業和員工的雙贏。

編輯胡茜