呂文生：我們燒錢太少了

呂文生 和陽

為什么是長跑？

在呂文生看來，視頻網站內容的傳播成本比電視臺要貴得多，帶寬、服務器，都是成本，電視臺一上星就OK了，視頻網站解放了用戶的時間，但實際上付出的成本很高昂。可能將來有一天廣告主從電視臺往視頻網站轉移的時候會好很多，但是你要等，這就是所謂長跑。

只恨融資晚

三四百家視頻網站都死了，激動網沒死。我們每次都踩準（節奏），但是每次都沒崛起。

做VOD（視頻點播）的激動寬頻2005年成立，比土豆晚一個月。2006年它轉型為激動網，也比優酷早上線。

我們一開始就看到，影視會是視頻網站用戶的核心需求，所以我們認為視頻網站的商業模式就是廣告，就是媒體。我們提出媒體門戶的概念時，優酷、土豆在做UGC，PPS、PPTV和迅雷做客戶端。人家覺得我們很不酷。兩三年以后，大家全變成門戶網站，迅雷也有迅雷看看了。

另一個看準了的，我認為這是一個長跑，絕不是短跑。我估計百分之八九十的網站死在2008年，就是沒有錢難以為繼。

我們走了一條跟其他視頻網站完全不一樣的道路。做視頻的主流模式應該是找VC融資，快速融資、快速發展。我們不是，董事會覺得我們還有點錢，我們先自己投吧。激動網2006年上線，2010年12月31日才拿到第一筆融資的款，這是很晚、很晚的。

當時很多VC說，（激動網）這個做法不行，要花大價錢砸，把流量砸起來，我說這么燒錢受不了的。市場排名并不重要，自己活得健康才重要。你吃鮑魚，我們喝粥也行。我們慢慢等待行業成熟。復星（激動網主要股東之一）的價值觀跟我很接近，他們從來認為燒錢不是本事，誰不會燒錢？我們更接近做企業的本質，贏利對我們來說是必須的。

但我并不成功。前年我回北師大，非要讓我給學生講創業，我就跟他們講，我自己是走在奔向成功的路上，這樣會比較準確一點。

跟優酷他們的路徑比起來，我從不認為激動網的發展模式值得驕傲。

不是不想融，我們一直見投資機構，收Term Sheet。說實話，當時我們的面子比別人大，我們有過成功經歷，媒體投資做得也不錯，按說拿錢應該比別人容易。我覺得我們可能是沒做好融資的心理準備。

比如VC給你一摞厚厚的條款，我們董事會就不爽：怎么可能？好處你占盡，壞處都是我的。我們要求刪掉2/3的條款。VC說這是標準條款，刪掉2/3怎么玩？當時我們董事會就不干，什么標準條款，責、權、利對等才是標準條款。

估值也有問題，我們想弄清自己值多少錢，等激動網成形后再去融資。我們還比較挑投資人，得看有沒有資源，符不符合我們的戰略發展。這個東西在外面是會傳播的。有投資人告訴我一句話，別人都勸我不要投你們，說你們很難弄。

為什么我們這么糾結？我們覺得簽字就要作數。我記得很清楚，當時有一個很大的投資機構問，你們什么時候拿到牌照？我跟他說，我不能承諾。我回憶心路歷程，拿到牌照前，我們覺得無法面對投資人。拿到牌照后我們才決定正式進入這個行業。當時真是這個想法。

你太過認真考慮，有些時候就會失去機會。激動網成立6年多，總共投入人民幣兩三個億，比起同行我們燒的錢算少。做事都小手小腳，盡管你鴻圖是大的，但落到實處時會用錢來衡量你做的事。高管也很清楚，就覺得我們缺錢花，不能像其他企業那么做。2010年6月不是世界杯嗎，我們也試圖用燒錢模式。做3D、搞球評，還沒去買節目呢，就燒了幾百萬。5月份我們就知道這個模式不行，就往回收。

我多羨慕古永鏘、王微啊。我覺得京東也一定會成功。他（劉強東）都不用想融資的事，我估計有一堆投資人在幫他融資。你知道我的投資項目什么時候開始賣的嗎？2006年。那些報紙、雜志項目不斷賣、賣、賣，拿錢來投激動網。這投入太大了。

很多時候（創業者）綁架投資人未必是件壞事，他們太爽了。

基因須再造

激動網很早就開始贏利，都是勤儉節約來的，這個贏利不足取。決定一個企業生死的，不是盈虧，而是現金流。再給我一次機會，我會拿大筆的錢，然后按照燒錢的模式去做激動。但歷史不能被假設。

其實樂視網上市的時候我們就可以上市，但是我們當時覺得上市不是最急需的，應該發展業務優先，我們的股東都太理性。

我們一直在財務上保守。我們錢花出去就要見到效益，而且已經養成企業文化。在品牌上，我們做得很少，因為沒有直接效益。我們對流量從不追求，只在乎一個平衡，不能太高，也不能太低。我們版權成本的攤銷規則跟別人不一樣，別人是幾年之內平均攤銷，我們是“82”攤銷，第一年攤銷80%，第二年攤銷20%。

我們規則意識太強，用句通俗的話：不想耍流氓。這是錯的。在中國互聯網不耍流氓不會成功，至少我們應該更江湖一點。從成立那天起，激動就開始買正版。那時電視劇一兩百塊錢一集，沒人買，只有我們在買。我們拿到了民營的第一張視頻牌照，在2008年3月。

跟一般的創業團隊不一樣，激動網的合伙人其實只有我一個。這是個問題。2009年前我還有一堆投資項目在管，我認為我的事就是制定戰略。我們不斷找職業經理人來補充團隊，一開始說清了，他也聽董事會的，董事會是有預算管理的，我愛管預算。但后來發現是軟預算，不夠硬。版權、人員、推廣這些都花得多，管理不善浪費了很多錢。

為什么這么些年來激動網既沒死也沒做得太好？我覺得管得太松了，戰略執行下不去。沒有創業氛圍，沒有激情。

這是我的責任，我們沒有按照互聯網的方式去做期權，沒弄好。我們去年發了一次股權，讓員工掏錢購買。這樣做的激勵效果差一點，后來不成功又把它收回來了，現在重新再發。你看我們的股權激勵是從去年才開始做的。這個有點兒晚了，太晚了。又是在這個行業，又不是互聯網這套玩法，我看尷尬的結果是必然的。結果可能就是現在這樣。我從來不喜歡現在的模式，這是不得已做成的模式。但用傳統商業的創業模式去做互聯網，沒死是幸運的。

成敗在堅守

企業哪怕再冷靜也一定會有沖動的時候。2010年前后很多大玩家進來，那個時候我們的流量排到了四五名的樣子，但我們沖動了，把媒體中心搬到北京，在北京招聘了很多人。當時整個公司有四五百人，北京有三百人。創業以來，我最痛苦的時候應該說是今年上半年，門戶業務從北京搬回上海，等于承認過去這兩年半在北京花的錢是打了水漂了。另一個沖動是去年去美國上市，后來我們自己覺得美國（股票）市場肯定有問題，5月份就終止掉了，審計師、律師等費用很貴的，把我們弄得很難看。

激動能活到十年很大程度是因為與時俱進。能夠養活自己，我們其實一直靠多元收入，VOD業務從2006年就開始贏利了。廣告占激動網收入的比例一直是占20%多吧，而且還在下降。我的流量除了變現廣告外，一部分還會轉化為游戲收入。我們做手機游戲兩年了，Java游戲、百寶箱那種，我們做得很早的。

我們2009年開始做手機視頻。我們現在實際上是三個事業部，一個是移動視頻事業部，一個是移動游戲事業部，一個是互聯網事業部。但核心還是視頻，凝聚用戶是靠視頻的。

這三條業務線只要有一條業務線成，激動的日子就不會差，它也可能成為一個上市公司。我們的目標沒有行業領袖那么高，我們就做一個賺錢的上市公司。

PC視頻時代，仍然是影視為王，接下來的移動互聯網，新聞反而是一個必爭之地，或許，我們的新聞牌照就管點用了。

我們做不了微信這么酷的生意。激動不是產品型的公司，我們就老老實實地做自己的內容服務。我們也不說要幾千萬用戶，我們服務一千萬用戶就可以了。無非就是用戶怎么樣轉化，多幾個渠道嘛。

發展要慢慢看機會，這個行業里面好多機會不斷地涌現，我們失去了一些機會，讓我痛苦，不算成功。但是你說我們失敗，也沒有。民營企業十年不死，在中國也算幸運的。視頻行業不死就是成功，只要活著就有機會。我覺得這個行業多少也快到收獲季節了，已經看到了曙光。

我們仍然把激動網視為長跑。我們的股東們都是比較理性的戰略投資人，他們認為上市早遲都不重要。我們拔苗助長沒這個條件，風險也太大。

2012年5月份，我重新做CEO。8月份開始，我親自參與激動網每一位員工的考核，這么多年都沒管這么細過。