企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)模式選擇

蘇瑞 孫晶

摘要：組織結(jié)構(gòu)作為企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，對(duì)于組織效率、決策效率、管理水平具有決定性的作用。適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)模式能夠充分發(fā)揮企業(yè)各個(gè)職能和模塊的積極作用，不匹配的模式將會(huì)逐漸暴露出各種問題。文章根據(jù)多年來對(duì)不同企業(yè)的結(jié)構(gòu)模式研究，和管理者共同探討了如何更好地選擇企業(yè)組織機(jī)構(gòu)模式。

關(guān)鍵詞：組織設(shè)計(jì)；組織模式；組織評(píng)價(jià)；斯隆模型；模擬分權(quán)制

中圖分類號(hào)：F715文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1009-2374（2012）15-0141-03

組織機(jī)構(gòu)是組織內(nèi)部分工和協(xié)作的基本形式和框架，是組織內(nèi)部匯報(bào)關(guān)系、業(yè)務(wù)流程和管理制度的邏輯關(guān)系。在組織理論的發(fā)展上有三個(gè)關(guān)鍵時(shí)期。第一階段是馬克思·韋伯、亨利·法約爾的行政組織理論為依據(jù)的古典組織理論，強(qiáng)調(diào)剛性結(jié)構(gòu)；第二階段是以行為科學(xué)為理論依據(jù)的近代組織理論，強(qiáng)調(diào)的是人的因素；第三個(gè)階段是以權(quán)變管理理論為依據(jù)的現(xiàn)代組織理論，既吸收了各種組織理論的有益成果，又強(qiáng)調(diào)了應(yīng)按照企業(yè)內(nèi)外部條件變化而靈活地進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。

組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)，目前主要基于三個(gè)方面：一是以工作和任務(wù)為中心來設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)模式；二是以成果為中心來設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)模式；三是以關(guān)系為中心來設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)模式。組織機(jī)構(gòu)模式主要有直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制、矩陣制。

1幾種組織機(jī)構(gòu)模式的特點(diǎn)和適應(yīng)性介紹

1.1直線制

直線制是一種最早也是最簡單的組織機(jī)構(gòu)模式。它的特點(diǎn)是企業(yè)行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個(gè)上級(jí)的指令。上級(jí)不另設(shè)職能機(jī)構(gòu)，一切管理職能都有行政主管自己執(zhí)行。它的優(yōu)點(diǎn)是結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)責(zé)分明，命令統(tǒng)一。他的缺點(diǎn)是要求行政主管具備全面的專業(yè)知識(shí)，所有的管理職能都集中在最高主管一人身上。直線制通常適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)相對(duì)簡單的小型企業(yè)和企業(yè)的起步階段。

1.2直線職能制

直線職能制也叫生產(chǎn)區(qū)域制或直線參謀制，它吸收了直線制和職能制的優(yōu)點(diǎn)。這種組織機(jī)構(gòu)模式，將企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員劃分為二類。一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)及人員，按統(tǒng)一命令對(duì)各級(jí)組織行使指揮權(quán)；一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則行使各項(xiàng)管理職能。直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員對(duì)下屬單位負(fù)全責(zé)，職能機(jī)構(gòu)只對(duì)下屬單位具有工作指導(dǎo)權(quán)，沒有指揮權(quán)。它的優(yōu)點(diǎn)是既發(fā)揮了集中指揮統(tǒng)一管理的優(yōu)勢(shì)，又有利于發(fā)揮各專業(yè)化職能，促進(jìn)管理精細(xì)化水平提升；缺點(diǎn)是職能部門都需要向直接領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，協(xié)作和配合性差，直線領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)較重，組織效率不高。

1.3事業(yè)部制

也被稱為“斯隆模型”，是一種高層集權(quán)下的分權(quán)管理體制。總部只保留人事決策、預(yù)算控制和監(jiān)督權(quán)，按產(chǎn)品或地域成立的事業(yè)部自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧。事業(yè)部沒有較完整的職能機(jī)構(gòu)。它的優(yōu)點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)集權(quán)下的分權(quán)管理，有利于高層的決策和各事業(yè)部的經(jīng)營，組織結(jié)構(gòu)兼具穩(wěn)定性和適應(yīng)性；缺點(diǎn)是增加管理層級(jí)，管理成本增加。事業(yè)部制適應(yīng)于產(chǎn)品多元化、市場環(huán)境變化較快的大型企業(yè)。

1.4模擬分權(quán)制

介入直線職能制和事業(yè)部制之間的一種組織結(jié)構(gòu)。因生產(chǎn)工藝之間的連續(xù)性，很難實(shí)現(xiàn)真正的獨(dú)立經(jīng)營，只能實(shí)現(xiàn)模擬經(jīng)營，按內(nèi)部價(jià)格進(jìn)行核算。優(yōu)點(diǎn)是有利于調(diào)動(dòng)各單位生產(chǎn)積極性，解決規(guī)模較大不易管理的問題；缺點(diǎn)是不容易明確任務(wù)，考核困難，在信息溝通和決策上存在明顯缺陷。

2如何選擇最佳的組織機(jī)構(gòu)模式

首先，分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素。影響企業(yè)組織的因素很多，主要有以下兩個(gè)方面：一是企業(yè)環(huán)境，企業(yè)面臨的環(huán)境復(fù)雜多變，則需要賦予下屬更多的自主權(quán)，通常選擇相對(duì)靈活的職能制、事業(yè)部制和矩陣制；企業(yè)面臨的環(huán)境比較穩(wěn)定，通常權(quán)利向上集中，下屬更多的需要執(zhí)行力，通常選擇直線制等比較穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)。實(shí)行程序化或規(guī)?；芾?。二是企業(yè)規(guī)模。一般而言，企業(yè)規(guī)模小，管理鏈條應(yīng)較短，溝通較為順暢，管理較為集中，選擇直線制組織機(jī)構(gòu)模式；企業(yè)規(guī)模大，管理比較復(fù)雜，需要設(shè)置更多的職能機(jī)構(gòu)或事業(yè)部，通常選擇職能制或事業(yè)部的組織機(jī)構(gòu)模式。

其次，根據(jù)所選的組織機(jī)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的，相對(duì)獨(dú)立的部門，并為各個(gè)部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置。

再次，將各個(gè)部門組織起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。

最后，根據(jù)環(huán)境變化，不斷地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。

3組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中常見的幾類問題

3.1職能制和直線職能制的混淆

在企業(yè)管理現(xiàn)實(shí)中，通常會(huì)出現(xiàn)不能很好區(qū)分職能制和直線職能制的特點(diǎn)，只是按照企業(yè)的理解來定義組織機(jī)構(gòu)模式，在進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)模式設(shè)計(jì)時(shí)，沒有經(jīng)過系統(tǒng)的分析，就根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營需要設(shè)置不同的部門，有的甚至不顧企業(yè)的規(guī)模、經(jīng)營特點(diǎn)和內(nèi)外部環(huán)境，就照搬照抄其他企業(yè)的做法，將職能制和直線職能制的管理模式相互混淆。

職能制和直線職能制最大的區(qū)別就是，職能制的企業(yè)所設(shè)置的職能結(jié)構(gòu)不僅有管理權(quán)限，同時(shí)也有部門的決策權(quán)和指揮權(quán)；而直線職能制企業(yè)所設(shè)置的職能機(jī)構(gòu)通常只具備協(xié)助管理的權(quán)限，對(duì)于下屬單位沒有指揮權(quán)。

目前，在大中型企業(yè)中廣泛采用的是直線職能制，既決策權(quán)利高度集中，同時(shí)又發(fā)揮專業(yè)化優(yōu)勢(shì)，提升精細(xì)化管理化水平。

3.2矩陣制管理模式下的項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)限過于集中

矩陣制的管理模式從管理理論上說，項(xiàng)目組成員通常更多接受所在部門的管理，個(gè)人成長、薪酬福利主要由關(guān)系所在部門管理，項(xiàng)目經(jīng)理往往只有考核權(quán)，由于管理權(quán)限不足，導(dǎo)致項(xiàng)目對(duì)項(xiàng)目組成員管理較為困難，缺少權(quán)威性。但是現(xiàn)實(shí)工作中，也同樣存在項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)利過于集中的情況。

部門工程企業(yè)，因運(yùn)作項(xiàng)目的需要，成立了許多項(xiàng)目部。項(xiàng)目人員的組成主要從其他單位抽調(diào)構(gòu)成，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目成員具有高度集中的管理權(quán)限，負(fù)責(zé)人員的考核、獎(jiǎng)懲、薪酬、福利、考勤、勞動(dòng)紀(jì)律等全面的管理權(quán)限，關(guān)系所在單位對(duì)項(xiàng)目組成員的管理逐漸趨于弱化，導(dǎo)致單位和個(gè)人雙方都有意見。單位認(rèn)為，員工到了項(xiàng)目部，管理權(quán)限逐漸縮小，管理越來越困難；員工本人卻認(rèn)為，單位對(duì)個(gè)人的關(guān)心不夠，職稱晉升、職務(wù)提升、學(xué)習(xí)培訓(xùn)等各種機(jī)會(huì)都流失了，個(gè)人在保險(xiǎn)繳納等方面還受到不同程度的損失。

而項(xiàng)目部只是個(gè)臨時(shí)組織，一旦項(xiàng)目完成，在項(xiàng)目部的職務(wù)和優(yōu)厚的待遇將隨之結(jié)束，個(gè)人需要到新的項(xiàng)目或回原單位重新開始，以致于在項(xiàng)目工作期間，相對(duì)于其他同事，無論從成長還是發(fā)展方面都相對(duì)處于劣勢(shì)。很多同志因此不愿意上項(xiàng)目，影響了公司項(xiàng)目的正常開展。

4組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的幾點(diǎn)建議

4.1穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合

一個(gè)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)應(yīng)保持相對(duì)的固定，隨著內(nèi)外部環(huán)境變化進(jìn)行微調(diào)。組織應(yīng)具有相對(duì)的穩(wěn)定性，同時(shí)還需要具有一定的彈性。需要在組織中建立明確的指揮系統(tǒng)，責(zé)權(quán)關(guān)系和規(guī)章制度，同時(shí)組織還需要具有內(nèi)在的自動(dòng)調(diào)節(jié)機(jī)制。

4.2保證組織的有效管理幅度

企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的經(jīng)營范圍和企業(yè)規(guī)模，充分考慮領(lǐng)導(dǎo)人的有效管理幅度，既不能出現(xiàn)機(jī)構(gòu)冗員，人浮于事的現(xiàn)象，也不要讓領(lǐng)導(dǎo)每天焦頭爛額，疲于應(yīng)付的局面。應(yīng)該因需設(shè)崗，因崗選人，將合格的人員放到合適的崗位上，按照有效管理幅度的原則進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)。

4.3重視組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)

企業(yè)完成了組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)后，應(yīng)選取一定的時(shí)間，從管理流程、員工績效、溝通效率、管理幅度等多個(gè)方面對(duì)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行評(píng)價(jià)，以檢驗(yàn)組織機(jī)構(gòu)模式的適應(yīng)性，并及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，為今后的組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和變革做好信息收集。

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（責(zé)任編輯：劉晶）