解碼本土化妝品G8品牌增長秘籍

從如何系統化診脈“老”企業增長滯緩的視點上著眼，企業不分老少，事都是人做的。由此企業之間的差異多是“人”的差異。也是老板之間的差距。而比較之下的“老”企業老板與精英G8企業當家人，在審視阻礙企業增長的姿態上，前者多會文過飾非，后者則致力知危求解；前者多知過乏于求正，后者則凡事擅于求源。那么，G8企業具體是怎么做的？近年有許多“老”企業老板問過相同的問題。結合本工作室近年合作的G8企業案例，本文與大家參考分享。

一、本土G8老板是怎樣探尋增長的？

上篇分享本土G8增長的案例是“一期黃埔”小護士；本文解碼“三期黃埔”G8后來居上的品牌故事。

探討這個話題前，有必要對新時期本土化妝品企業發展的普遍路徑作以審視。從品牌制造商所經歷的常規路徑上著眼，結合企業所處的不同運營階段、品牌業績規模所處的不同臺階，借以審視企業在發展過程中的規律性行為。本工作室抽樣調研結果如下：

上述《調查表》反映了新時期本土化妝品企業尋求業績增長的普遍路徑。從品牌業績規模的不同臺階上看營銷行為規律，如果說企業之間有什么突出的差異，說白了就是：錢多的多玩兩道，錢少的少玩兩道。但是不難看出，大家彼此之間尋求增長的路徑和模式是基本相似的（至少在當下）。所謂同質化，至少在上表中顯示的格局上可略見一斑。

無須贅言，所有的G8企業同樣置身于上述相互雷同的市場格局里面。眾所周知，營銷模式取決于增長模式。那么上表中的企業與企業之間出現的增長差異因素主要表現在哪些環節上？尤其是在行業市場已進入了“黃埔三期”時代的環境里，在大家尋求增長路徑和模式基本相似的業態下，G8企業是在哪些環節上抓住了品牌增長機會，異軍突起的？

毋庸置疑，靠“起名字、找瓶子”就能一炮打紅的時代，已進入了歷史?？吭O計包裝編品牌故事圖謀圈錢的手段，也早已淪為了小兒科層次的低智能伎倆；挖操盤手玩招商政策已被業界視為“江湖游士”，精明的商家大多都是聞聲走避。于是，在大家睡著了都睜著半只眼的行業氛圍里，創業5年的企業跑在10年、15年資歷的企業前面，G8品牌是怎么玩的？

創業5年的企業能大踏步地跑在10年資歷的企業前面，業界多數觀點認為是企業老板個人能力的突出。那么，老板個人能力體現在哪些方面？吃專門研究老板這行飯的咨詢智庫眾所紛紜。當下盛行的是“領導力”。企業增長與否，領導力決定一切？

雜家曾有幸聆聽過幾場關于“領導力”的專題講座。什么是領導力？雜家愚鈍，豎直了耳朵也沒聽清楚完整的定義。盛行“領導力”培訓，是培訓業當下與成功勵志培訓不相上下的熱火課程。發現其中被普遍引用（或改頭換面）的是約翰C·馬克斯韋爾的《領導力21法則》。在這個一大堆的“法則”里，極盡了一個人在應對特定的專屬環境中不同的心理行為和技巧。細心者不難發現，這些附著有初級階段《厚黑學》色彩的諸多“法則”，更多的論點是傾向于對企業管理手段的鉆營。對一個企業老板而言，精通管理手法是否是“領導力”的全部，雜家以為這恐怕是見仁見智的。

常識告訴我們，管理，是有很多界面的。對一個集體的管理，不同界面的管理者所適用的管理手段是不同的。但是這個集體里的最高角色—Bosses and leaders（老板+領袖），在他具備必要的企業管理能力之前，必須具備能與行業市場角逐競爭的決策能力。這兩種能力的主次關系是：決策在先，管理在后。尤其對一個謀略長遠發展的企業當家人而言，特別是對大多數集所有者和經營者于一身的中國民營企業當家人而言，二者關系的顛倒與否，是本末關系是否倒置的問題?；蛘哒f，管理能力是建立在決策能力平臺上的行為。是先有雞還是先有蛋的關系。決策是綱，綱舉目張。“綱”錯了，管理的手段再妙，無異于“豆腐坊里說豆腐”。

回到主題。如果問G8品牌老板是怎樣謀求企業增長的，顯而易見，解析企業決策的密碼是關鍵核心。

以“三期黃埔”G8品牌P公司為例。

P公司在跨入G8陣營的路徑上，老板做出過什么與眾不同的增長決策？亮出謎底不怕您跌破眼鏡：秘籍可謂：“三不動”。即不動品牌，不動產品，不動廣告。動了什么？四個字：銷售網絡。雜家在《論本土一線品牌“中場轉彎”之怪現象》http://blog.sina.com.cn/s/ blog_5014f09d010132xg.html 一文中曾指出：當下的本土企業尋求增長，先別說什么創新。只須把應該做的企業基礎工作做到位，就會有相當大的增長空間。什么是基礎工作？類如G8品牌的銷售網絡基本盤大多空敞著“4A”渠道的天窗就是例證。換言之，細觀G8品牌“發飆”的路徑，有誰見到他們哪家干出過什么乾坤倒轉的大陣仗？無不是抓住了某一“點”，扎扎實實地把它落到了實處，從而就實現了異軍突起。話說回來，G8企業所抓的某一“點”多是不盡相同的。關鍵在于你能不能抓住屬于自己的那一“點”。這的確是企業老板決策的能力差異所在。

這個能力是什么？就是專家大師們常說的：思路決定出路。

二、有思路，是否就一定有出路？

業界知道，P公司起源于知名的義烏化妝品“燎原”批發商家族。作為國內市場最早創建的經銷商連鎖陣營，遍布全國的燎原家族，是中國化妝品經銷商產業發展的先行者之一。從規模上說，地市級的城市不算，每個省至少在省會城市有一家（強調：至少）。全國最低有多少家，就不難算出了?！傲窃奔易遄钔怀龅奶卣骶褪牵褐灰易迤髽I合作的品牌全國各地多會積極響應（當然，評估是嚴謹的）。隨著行業市場的逐步發展，商家自創品牌和商家投資工廠轉換角色的現象漸漸普及，家族中的地區經銷商創建品牌也陸續出現。P品牌就是其中之一。與其他地區創建品牌的家族企業一樣，P品牌的問世同樣“享受”到了全國家族經銷商網絡的呵護。

P品牌2003年動手上市到2004年同期，第一個年度就是幾千萬的銷售業績。無疑顯現出了燎原家族銷售網絡的能量。行業中同期新創品牌皆自嘆不如且望塵莫及。第二年（2005）、第三年（2006）依然在持續增長，但增長幅度相對比較溫和。2007年，“自然堂”連續兩年的異軍突起，終于讓P品牌坐不住了。領軍者F總找到雜家，直抒疑惑：我的代理商網絡遍布全國，數量不比誰家的少，連續三年增長幅度不大，肯定是哪里出了問題。

新公司，新品牌，一上市就是幾千萬的銷售業績。照常理，也可以知足了。別說三年增長不大，有的新創品牌折騰五年也不過如此，F老板卻著急了，并且開門見山的認定自己肯定是哪兒出了問題。坦率的說，這讓雜家在心底里感到觸動。

雜家觸動的是：當下P品牌的業績并沒有出現下滑。增長幅度不大但還是增長的。這在慣于小富即安的本土企業群體中是決然不多見的。至于是哪里出了問題，F總的態度鮮明：自己看不準自己的毛病，找不出毛病下不對藥。在查找“毛病”的問題上，拜托雜家不要有顧忌，放開手，P公司上上下下對顧問沒有禁區。

隨后開展的是企業內外調研，涉及F總疑惑的銷售網絡環節，市場勘察的結果反饋：相對于目標競爭品牌，P品牌在區域市場銷售網絡系統中缺乏終端“雙量化”標準。何謂“雙量化”？即在企業的銷售網絡中要確立終端數量和終端質量的標準。這是決定銷售業績增長與否的核心載體。而當下P公司區域市場的實際情況是：對全國經銷商的數量廠家知曉，終端的數量卻沒人掌握；經銷商的質量廠家清楚，終端客戶的質量不明就里。

客觀而論，這是當下大多品牌企業普遍存在的銷售網絡關系。也是新時期本土化妝品企業群體一路走來構建的傳統客商關系。即便有問題也不是P公司一家。但不難看出，P公司當下的銷售團隊作業市場的水平還停留在傳統作業手段的層面上。

什么是“傳統作業”手段？即廠家與地區經銷商只完成一個環節上的交易（如上圖），就算完成了廠商之間的合作業務，沒有作業終端的概念。正如業界日后都熟知的，類似的作業關系實質上只是完成了一次商品轉移。因為代理商不是商品消費活動中承擔貨幣交換的角色。決定品牌銷售增長與否的核心生產力在終端。因而看似經銷商網絡“雄厚”的P公司，由于缺少“雙量化”標準，銷售業績的增長并不受企業的營銷策略所主導。說白了，代理商給你的品牌商品放進幾家店就是幾家；放進什么樣的店就是什么店。一切由著代理商而由不得你。而讓現有的銷售網絡明確和清晰起來并不難，將原有的一個環節上的交易關系改變成廠+商+終端三者互動的關系，就足以能找到業績增長的平臺，見上圖。

由此調研結論是：代理商的數量和質量，沒有決定終端的數量和質量。所以，究其三年內增長幅度不大的原因，現有市場網絡的銷售生產力缺少優化的機制和能量，至少是增長出現乏力重要的因素之一。

只要人不懶，能扎扎實實地深入市場，查找類似阻礙銷售網絡生產力發揮的“傳統作業”因素，不難；查到了原因提出改革的建議和方案，也不難；由一個環節的“傳統作業”機制改變為以終端網絡作業為主的銷售機制，依然不困難。指出P公司當下的銷售團隊作業市場的水平還停留在傳統作業手段的層面上，僅僅是診脈的準確。但是這支市場團隊為什么處在“傳統作業”的狀態？說穿了，企業老板的班底和市場團隊在當下都處在一個水平的狀態。

無須諱言，銷售團隊之外的原因都脫不了干系。顯而易見：需要修整的不僅僅只是銷售團隊?？陀^上對現狀的理解是一碼事，但是要做策略整合是另一碼事。所謂的策略就是不能“只修理市場這一只輪子”。這便是雜家“系統論”中常常指出的：審視一個企業增長與否的問題，如果不能從系統上著眼，不用系統化的思維審視企業運營系統中其他“輪子”相互關聯的因素，這是能否印證一個企業有沒有思路的最直觀的指標。

但是，說聲“改”容易，拍板決定卻需要企業老板去做抉擇。不論你改一個點還是改一條線，都意味著對企業相關環節當前的現狀給予了不同程度的否定。老板開明是一碼事，做決策仔細斟酌是另一碼事：怎么改？要往哪里改？改成什么樣？會牽涉到誰？改的過程中要做哪些事？改革以后的企業局面會不會如期出現根本的改觀？說穿了能不能大幅度地實現增長？毋庸置疑，這顯然不只是改動單一市場環節的問題。是必須要牽連到企業整個運營體系如何同步配套的系統工程改造。

果其不然，僅僅只是把一個環節和多個網點的銷售機制關系展示清楚，企業的銷售團隊就反彈了。銷售團隊反彈的主要理由有：

（1）改動廠商關系，所有的《代理協議》都要修改。修改了就要重簽，實施起來有難度。

（2）終端客戶是代理商的客戶資源，透過他們與終端客戶簽約廠家的《終端協議》，這種要求太過分。另外終端客戶資料是代理商的商業機密，問他們索要資料難以啟齒，難度更大，弄不好人家不做代理了，有因小失大的風險。

在時下看來，銷售團隊上述的“反彈”意見好像有點層次不高，太小兒科。但在5年前的2008年前后，這種類似的反彈，（在與本工作室接觸的）企業里95%以上的出現過，有的甚至非常強烈，不僅僅是企業的市場團隊也包括老板在內。即便是少數猶豫或觀望的企業，事實上幾乎100%的也就到此止步了。其中包括后來領著那位著名“成功學”大師C先生滿世界招商的xx氏企業，其在當下的反應如出一轍。直觀的理由是：我們和代理商是重感情的，不能為了掙錢傷了朋友。

在這里需要點題的是：P公司市場團隊的上述“反彈”還不是最重要的。重要的是F總如何面對責無旁貸的“呵護”他們上市、為P公司在創業期保駕護航的全國燎原家族經銷商。穿過代理商與終端客戶構建合作關系，如果不能讓正在合作的家族經銷商心悅誠服地認同；如果不能消弭他們對P公司的銷售機制改革是“過河拆橋”或“卸磨殺驢”的疑慮；如果不能充分地說明改革銷售機制不僅僅只是源于P公司自身發展的需要，并且對整個燎原家族也會有什么發展的好處，F總面臨的只有兩條路：要么就此打住，要么面臨眾叛親離的風險。

毫無疑問，要完美無缺地做好這一集體認同和認可的闡釋工作，并讓大家集體響應，不啻于一條難于上青天的蜀道。而做出怎樣的抉擇，同樣意味著要給自己一個是否充分的理由。對企業當家人而言，抉擇的理由只有一個：對企業發展利弊關系的衡量。那么評估改革一個銷售機制對企業發展利弊的著眼點在哪里？坦率地說，作為P公司的企業顧問，雜家當下很難找出最通俗的語匯做出最直白的解釋。我只能說，銷售機制沒有新舊之說，只有銷售生產力的大小之分，銷售機制之間的差異就是銷售生產力的差異。企業真正增長的概念不是靠訂貨政策優惠換來的業績，而是對銷售生產力的解放和激活。長話短說，F的抉擇已成歷史；但是做出決策的過程，無疑是本土化妝品產業一次誕生精英還是歸于平庸的過程。

如果我們認同這個世界的“金字塔效應”，那就必須承認，“思路決定出路”是指塔頂的那一小部分精英而言的。絕大部分蕓蕓眾生并非都是沒有思路的群體，二者之間的差異就在于：思路擺在每一個人的面前，能不能走出自己是自己決定的。由此我們說，思路能不能決定出路，那要看誰。

三、品味超越自我和超越自我的品位

P公司的企業歌名叫《超越》。超越自我，在當下沒有企業不喊的。喊聲超越，賣個萌可以，但要真正去做，就得過過腦子。好端端的干嗎嚷著要超越？還是有問題了。有問題就要先看看問題在哪里，看清楚了問題的存在是一碼事，能不能毅然決然地做糾正是另一碼事。唯此才是衡量是不是真正超越的唯一標準。只有身體力行地去做了，你才會發現，原來超越自我并沒有唱的那么容易。

對企業當家人而言，每一次正確的歷史抉擇，無疑是一次驚心動魄的自我超越。那么，F總是如何做到自我超越的？或者說，在F總領導下的P公司與當下大部分躊躇不前的本土企業之間，根本的區別在哪里？

（A）認識層次上的差異：一方認為是“穿”過代理商與終端合作是有違生意“規矩”；另一方則認為與經銷商共同解放銷售生產力。

（B）確立終端客戶的“雙量化”目標，事實上為地區代理商厘清了終端客戶的質量界面；明確了不同界面客戶的服務重心；確立了擴張終端客戶網絡層面的目標。將雙方原有的生意伙伴提升為企業發展戰略合作伙伴的界面，是商業合作本質的升華。

（C）改革廠商銷售合作機制，并沒有變換各自的商業角色。經銷商是做什么的？經銷商是區域市場的終端網絡開拓者；是品牌商品在本地區終端市場的分布、物流、維護和管理機構。改與不改合作機制，對經銷商的商業角色都沒有半點的觸動。

（D）退一萬步，在生意的層面上，確立終端數量和質量的目標，只能增大代理商的生意交易量。多一份買賣多一份收入，這是實實在在的利益增長點（事實上，配合企業轉制的“老經銷商”，當年的業績與P公司同比例擴張）。

（E）為構建“橫向到邊縱向到底”的終端網絡銷售體系打下宏觀作業的平臺。

長話短說，重新整合過市場銷售網絡的P公司發生了怎樣的變化？雜家在這里能披露的只有一個數字：即僅是全國市場專營店單一渠道的終端數量和銷售回款數額當年度翻了三番多。三番是多少，大家自己去算。

毫無疑問，P公司的“發飆”，顯然不是單一的銷售網絡被激活后的唯一因素。至少在如何保障新的銷售機制優化運營的系統策略中，顧問機構要配套相應的作業體系。在這個系統策略中，當然包括企業運行的軟硬件體系，比如行業里已知的“二次創業”的企業文化系統的構建等。無須贅言，經過整合后的P公司出現崛起是企業整體系統優化的結果，是一套嶄新的營銷策略體系和相對完善的營銷運行作業體系。鑒于合作企業的商業戰略所有權問題，本文能披露的只能是對銷售網絡界面案例的分享。

事實上，第二年當P公司一躍竄至本土一線品牌的G8陣營之后，包括xx氏公司在內大部分日化企業，也都趨之若鶩地跟著走了。靦腆的在半推半就之間效而仿之；性急的顧不得許多一窩蜂就跟上起哄了。但是機遇總是為少數精英準備的。快一步，步步領先；慢一步，步步遲疑；上帝的天窗并不是每天都在為平庸者敞開的。在快魚吃慢魚的大經濟時代，優勝劣汰也是商業生態的自然法則。對此F總歸納的觀點是：看不見機遇是眼力問題；看見機遇不能及時抓住機遇，那是腦力（反應慢）問題。面對機遇出如何作抉擇，只有兩條路：要么認命要么就革命。

但是，對企業老板而言，革命要先革自己的命—這是F老板最經典的補充。

相信企業老板都會注意到：案例分析到這個份兒上，還僅僅聚焦在市場的銷售網絡上。如果就咨詢行業“整合營銷”的一般慣例，最基本的整合切入點還沒有一個環節被涉及到。比如：（a）會診品牌元素；（b）修改產品定位；（c）討論推廣策略（廣告）等。那么，在不動品牌、不動產品、不動廣告的“三不動”前提下，僅僅只著眼于銷售網絡生產力的整合就能增長的G8品牌，并非P公司一家。

廣州H集團就是一例。

業界都知道，H集團創業于專業線市場。2005年之后涉足日化線?，F以M為支柱品牌。在初期“摸著石頭過河”的階段，也走過幾次彎路。比如多品牌齊頭并進；8款洗面奶高調挑戰超市渠道；邀請“牛奶營銷專家”整合營銷戰略等等。先后幾年間一系列的做法中顯然附著有濃濃的“一只輪子”色彩。事實上，H集團在跨界日化線市場伊始就同樣面臨著如何激活銷售網絡生產力的問題。與P公司的不同之處在于，P公司的銷售網絡性質是家族關系大于投資關系。說白了，即各地經銷商大多都是經濟獨立的商業企業。與家族總部的關系是浙商中特有的“溫州模式”維系的。而H集團則不同，介于從專業線市場走出來的產業屬性，H集團在全國的銷售網絡（分公司）幾乎100%的是集團直投直控的下屬產業，分公司員工是清一色“吃皇糧”的工資體制，而分公司的業績考核又是以經營效益為原則的考核機制。如此一來，各地分公司既要保證美容院市場的經營效益，又要承擔拓展日化線市場的投入（業績考核）。于內于外一個現實無法規避—虧本的生意不能做。這毋庸置疑地限制了M品牌在日化線市場的征戰能力。

在關于如何解放銷售網絡生產力的話題中，H集團的H總多次與雜家深度交流。雜家明白，如果他要“轉制”，其動作要比P公司的動作大N倍。轉制的戰略大方向確定無疑，斟酌的是操作系統是否更具有可行性。比如：假定P公司的F總操作不當，充其量落得家族企業背信棄義的不理解，而H總要做的不僅僅與地區分公司原本上下級角色需要重新設定的問題，還有各地分公司產業所有權如何設置的關系。在處置好上述關系的同時，還要確保這個原本屬于自己產業的銷售網絡繼續與集團合作，為集團更貼切地服務。毫無疑問這是一個龐大的系統工程，稍有差池，給企業內外造成損失是可想而知的。

做出如此重大的抉擇，對企業當家人而言，同樣要有一個對企業發展利弊得失關系衡量的過程。同樣意味著要給自己一個做出拍板的充分理由。直白地說：折騰這么大的動作，它能給企業帶來比不折騰以前的利益有多大？根本的不同在哪里？如果僅僅是些微的差異，折騰它又有何意義？顯然無疑，決策的答案一定是：它能給企業帶來的利益比不折騰以前要大得不是一點點，也不是一個性質的增長，更不是曇花一現的“一單暴利”，而是企業整體系統的一次全面升級，完全可以說，是企業發展的一次自我革命。

那么，能讓企業當家人不折不撓“鋌而走險”的核心動力是什么？

簡而言之：企業增長的根本意義，就是規規矩矩去抓住企業經營發展的生產力；認認真真地弄懂什么是企業經營發展的生產力；扎扎實實地構建企業經營發展的生產力系統。相對應的，決非無休無止的打品牌擦邊球；沒完沒了地打產品迷蹤拳；處心積慮地四處挖操盤手，爭先恐后地追逐賣萌走秀趕堂會。一句話，沒有系統化的策略體系，缺乏系統性決策思維，不能從企業的系統運營上入手解決阻礙，你很難理解增長的真正意義。

從這個意義上著眼，不革命，就只有認命了。