唯美“新政”：打通塔基市場

李靖 周穎 朱麗

2014年6月13日，唯美集團董事長黃建平的一次“北京之行”著實有些不尋常。

既不是大張旗鼓地來開店，也沒有去北京市區里高大上的五星級馬可波羅瓷磚品牌店，而是直奔房山和密云兩處最基層的店面考察市場。

黃建平對一同考察市場的《中外管理》記者透露，作為中高端品牌的馬可波羅瓷磚（唯美集團主打品牌），經過半年醞釀，近一個月來正式開始了至關重要的戰略轉型——在保持塔尖市場的優勢同時，開始“打通”塔基市場。而對此戰略轉型無法適應的員工與合作伙伴，都將可能出局！

“‘塔尖在不斷地萎縮，‘塔基卻在不斷地擴大，你還能硬守原來的陣地不變嗎？”黃建平語氣堅定。

變革意味著要“自己打自己”。“必須要打，不打通不行。”黃建平態度非常堅決。那么，唯美集團的這一戰究竟要怎么個打法？

從“塔尖”向“塔基”打通

如黃建平的觀察，今天的市場格局，不論在哪個行業，很多中高端品牌在主打塔尖市場，但這種戰術在今后越來越行不通了，尤其是目前從上到下撲面而來的“節儉風”刮到了每個行業的“痛處”。

陶瓷行業也不例外。“這次就是想把我們的市場往下打通打通。”黃建平對《中外管理》吐露他考察市場的實情：“市場在向剛需客戶轉移，我們也越來越關注塔基市場，這可是我們可馬波羅20多年來沒有主動進去過的。”他似乎是由衷地感嘆，又似乎是為這次轉型表示驚喜。

但是，一直在中高端陶瓷市場做得扎扎實實且利潤豐厚的唯美集團，突然在保持高端優勢的同時，將市場“下沉”，向更為“長尾”的塔基市場進軍，對于黃建平及其組織團隊都是個“要革自己命”的鐵血考驗——要完成它，不僅僅是市場戰略的轉變，更要來一次徹底的思維和組織的變革。

“好而不貴”，做陶瓷領域的小米

在中國，塔基市場有著龐大的消費潛力。這個數字可以用億萬級來估算。但是，這個市場的最大問題是，盡管很多消費者有追求好產品的愿望，可惜總是“差點錢”。正如黃建平說：“你在這邊吆喝得賣力，但我們這個店裝飾得金碧輝煌，塔基人群一看，連門都不敢進來了。”這也是目前馬可波羅進行“打通塔基”必須克服的首要問題。

小米手機創始人雷軍給黃建平的建議，讓其頗為受益。一次會面時，雷軍建議馬可波羅走小米的道路，成為“好而不貴”的瓷磚。而剛過去的2014年一季度，小米手機在中國市場上第一次超過蘋果手機的銷量，實現了1040萬臺的出貨量。小米手機已經開始沖擊1000億元的銷售目標。

“這個塔基市場多驚人啊，這個我們以前根本不關心，也不會想到要去做的市場，他（雷軍）已經快悄悄干掉1000億了。”黃建平感慨地說，“我們能夠做到好而不貴，就像雷軍做的小米手機一樣。”

這個思路其實已經在廣東陶瓷市場有所試探。在廣東市場做保障房項目考察時，黃建平首次“放低了身價”，打出“好而不貴”的新招牌。“我對那些‘不敢買馬可波羅瓷磚的客戶說，我提供的產品類型，價格不會超過你的預算，甚至和其他當地小品牌相比價格還要低一些，因為我們的生產規模更大。”

但是問題來了。原來馬可波羅瓷磚定位于中高端市場，現在卻開始打入塔基市場，這會不會稀釋了馬可波羅的品牌價值？這個有待于市場檢驗的問題，也立即遭到一些公司內部、外部客戶的雙重抵制。但是，黃建平依然堅定地將“打通塔基”當作一個長期攻堅戰來對待。

轉型，從“兩個區隔”開始

對于轉型策略，雷軍向黃建平傳授了《笑傲江湖》里的“葵花寶典”——欲練神功，必先自宮。“這么做有什么好處呢？自宮完以后劍在自己手上，而被動地讓人家宮，劍是在人家手上，差別就在這里。”他有些調侃地解釋道。

變革盡管不可避免地會傷到自己，但是競爭壓力更大的其實是對手。如果你不敢去自我革命，錯失了最佳時機，被別人偷襲了一把，結果依然要走轉型的道路，但已經丟失了戰略主動權。所以，唯美現在要做的是，不能給別人以偷襲的機會。

但是，面對公司內（團隊）外（經銷商）部的擔憂，黃建平的解決方案是什么？

黃建平首先是從“產品區隔”開始行動的，馬可波羅在這個原有的中高端品牌基礎上，將為新的塔基市場開發相應的中低端系列產品，通過產品類型進行市場區隔。“就如同小米手機推出的紅米一樣”。

而另一個行動則是進行“組織區隔”，黃建平解釋為：“干這個事情的人不是原來那撥兒人”，即要大刀闊斧地組建一支適宜塔基市場作戰的“革命隊伍”，而對這個隊伍的考核標準與原先團隊完全不同。

如果在公司內遇到不樂意加入這個隊伍的人，那就只能毫不客氣地清除出去。唯美在公司內部正在推行“精兵簡政”，讓公司扁平化，把大量非市場人員調到“塔基”市場一線。黃建平的思考是，如果現在不進行組織變革，等到形勢“逼到你出問題”才開始做，企業就很快滑到生存危機的邊緣了。

“結果怎么樣還不知道，但這場攻堅戰是我們要當長期戰略執行的。”黃建平說。

解決“最后一公里”難題

怎樣看待新市場領域中的競爭？黃建平考慮的是，從“塔尖”打通到“塔基”，既要求唯美以“好而不貴”的產品優于眾多塔基市場對手，又要建立與塔基市場“零距離”的銷售渠道——不僅對唯美，這對很多陶瓷品牌都是一個巨大挑戰。

黃建平認為，“最后一公里”問題不是簡單的渠道下沉問題，而是思維方式的突破。黃建平解釋：“馬可波羅品牌店都是照著五星級級別裝修的，這是塔基人群不敢去消費的，但有的品牌店馬路對面就是集貿市場，品牌店的銷售人員能不能放下架子，拿著適合塔基人群的產品到對面銷售，這不是店面距離的問題，更是思維方式突破的問題。”

這正是唯美集團正在著力突破的“最后一公里”問題。

而除了馬可波羅自身進行這樣的轉型外，產業協同也是唯美集團的選擇之一。

為實現打通塔基市場的目標，唯美集團也在與中陶投資有限公司創建的家居建材產業聯盟一道，積極開辟新的銷售渠道，尤其是向塔基市場下沉的渠道。“通過這個合作平臺，利用廠家、經銷商的力量建立自持物業型的終端，可以降低企業的渠道成本、經營成本，以保證他未來經營的安全性，同時大家的協同作戰也可共同做大塔基市場。”黃建平說。

責任編輯：李靖