IT“變形”金剛

雖然我們的信息化建設還屬于起步階段，但其觸角已經延伸到生產、銷售、采購的方方面面了。

——金剛集團副總經理郭旭宏

過去，信息化就像“拐棒”，只是起輔助作用；但如今，信息化已經成為企業不可或缺的一部分。

——金剛集團CIO徐建兵

經濟環境不景氣、國家壓縮基建規模以及房產市場的持續低迷給運輸業以沉重打擊，作為內燃機零部件制造廠，石家莊金剛內燃機零部件集團有限公司（簡稱“金剛集團”）在運輸業的上游也深受影響。為此，降低生產成本、優化資源配置、推動企業向產業鏈下游跳躍便成為金剛集團的迫切需求，信息化升級則成為金剛集團實現這一“變形”的首要切入點。

技術部門參與管理

在金剛集團，信息化部門的地位十分特殊，CIO徐建兵印在名片上的頭銜是“企劃部部長”。他告訴記者，技術部門原先只負責技術，但由于金剛集團一把手對于信息化十分重視，將技術部門由服務部門上升到了企業管理部門，直接參與管理制度的制定改進和執行，這也讓徐建兵在與其他業務部門溝通時輕松不少。

金剛集團副總經理郭旭宏在接受記者采訪時介紹，過去，金剛集團在銷售、財務等部門都建立了獨立的信息系統，但這些系統互不相通，手工記賬的形式更已跟不上企業發展的速度。“部門主管想要實時了解生產經營狀況，卻處于一種無數據可查的尷尬境地，只能等到月末看手工的匯總報表。各部門取數規則不統一，數據不統一，造成部門間統計口徑和數據來源不一致，經常出現數據打架的現象。我們決心升級信息化系統，從升級ERP入手改善管理模式。”

為此，金剛集團與浪潮集團聯手推進全新的ERP建設項目。為保證項目順利進行，金剛集團專門成立了項目領導小組，由董事長王季明擔任組長，郭旭宏和徐建兵參與具體實施。整個項目已于2012年6月底完成驗收。

郭旭宏介紹：“此次信息化升級消除了以往的信息壁壘，整體實現了財務、業務一體化，同時規范、優化并固定了采購、倉庫、銷售、生產、發運等整體業務流程，實時數據展示也為領導決策提供了依據。”

“變形”的三個方向

金剛集團將企業戰略分為三個階段：第一階段是做優做強，提高效率，完善制度；在第二階段是連橫越縱，實行兼并聯合，向汽車產業鏈的下游跳躍；第三階段，實現走出去，實現跨境經營和聯合。在郭旭宏看來，金剛集團正處于由第一階段向第二階段過渡的時間節點上，這種過渡主要體現在三個方向：客戶優先度安排、產品升級、市場調整， ERP對于三個方向的過渡已經開始產生實際的推動作用。

徐建兵介紹：“在客戶方面，我們利用ERP中的銷售模塊對客戶進行篩選，通過分析了解哪些客戶給企業帶來的利潤高、回款速度快，系統就會對這些客戶的訂單優先安排生產。”

有了系統的支持，金剛集團可以根據銷售的數據優先安排毛利貢獻高的產品優先生產，處于衰退期的產品則停止生產。郭旭宏說：“產品研發、工藝創新將是未來推動產品升級換代的重要工作，建立產品生命周期管理鏈條是我們接下來的重點。”

金剛集團目前的市場主要集中在主機和售后市場上，主機市場主要為一汽、濰柴動力、康明斯等廠商的主機提供內燃機零部件，在售后市場上實行區域品種代理銷售模式。郭旭宏認為，要想擴大市場份額，必須為客戶提供高質量的配件和及時良好的服務，盡量縮短服務半徑和加快服務的響應時間。“要提高新營銷模式的效率，必須建立強大的信息系統作為支撐，而此次物流系統的全新升級和進銷存一體化管理已經為新戰略打好基礎。”郭旭宏說。

“切磋”讓控制更精確

據徐建兵介紹，整個ERP實施過程中主要有兩個難點：第一是工藝流程的優化，如何讓傳統的生產工藝流程去適應ERP的要求；第二是如何保證數據錄入的及時性、準確性、全面性。

“這種困難來自于內燃機零部件生產商的獨特屬性。像裝配型制造企業，它可以知道一個發動機是由多少個部件組成的，每個部件又有多少零件，這樣一級一級的層次非常清楚。但我們做的是加工型產品，從生鐵融化到自動加工成一個缸套，其間會經歷很多形態的變化，它在哪道工序開始轉換物料名稱，就變成了一件很困難的事情。過去大家習慣用的產品名字在界限上并沒有那么分明，但在ERP中，只有給每個細小的環節都固定名字，才能做好接下來的數據錄入和成本控制等工作。”徐建兵說。

郭旭宏表示，在接下來的項目推進過程中，一方面金剛集團會重新梳理業務流程，努力適應標準化ERP的要求；另一方面，會和浪潮公司一起針對金剛集團的獨特屬性進行二次開發，讓控制更加精準。

“過去，浪潮標準ERP的生產模塊只控制整體生產計劃，對于兩個產品之間的生產計劃卻沒有嚴格的約束和控制機制，而人都是有惰性的，這樣有的操作人員就會在數據錄入時跳過一些加工流程，數據的及時、準確、全面也很難把握。”徐建兵說，經過與浪潮技術團隊的“切磋”，生產模塊采取了更嚴格的控制模式，前一個環節沒有投入足夠的原料，后面的環節就不允許有產出，從而一環扣一環地將整個生產過程串連起來，彌補了生產過程中存在的監管漏洞。