服務外包需要“帶頭大哥”

以IT外包為主的中國服務外包業發展了近20年，縱向比，成績斐然；橫向比，“同志仍需努力”。在目前高度國際化的外包市場中，縱向的優勢除了申請資助外，與買家關系不大；而橫向的差異化——企業之間的競爭優勢則是企業能否拿到單子，行業能否繼續的生命線。

時至今日，中國外包業依然是一個非常離散的市場。2004年的數據顯示，中國外包前10名的營業額總和還不到這個行業的10%，而印度前10位的企業占據了印度這個產業的55%左右。8年之后，中國外包的前10名有了長足進展，但同時中國外包業總體也有了迅猛發展，進入這個看似新興產業的企業數目也在高速增長。但我們認為，總體來看，目前中國外包產業依舊是一個離散的市場，是買方的市場，外包提供商在價格與交付上依然是沒有太多話語權的。

為了改變這個現狀，無論是企業高管還是政府機構，都想了不少辦法，“抱團出海”就是業界取得的廣泛共識。然而，由于外包行業中還沒有獨占鰲頭或者具有明顯領導地位的企業，于是“抱團出海”的組織任務自然而然地落到了政府肩上。政府機構組織主要企業一同參觀主要發包市場，一起參加國際會議，甚至統一品牌與營銷渠道。在印度，其外包產業也有類似階段，它們的軟件與服務協會 NASSCOM在這個關鍵的“聯盟”階段起到了至關重要的作用，現在更是印度外包行業與企業無可替代的實權代表。

鑒于NASSCOM的國際地位，Gartner公司研究高管 James Poplin與他的合作者——Gartner 印度主管Partha Iyengar在他們2007年出版的著名的 《IT and the East: How China and India Are Altering the Furtue of Technology and Innovation》一書中建議中國要建立像印度的NASSCOM那樣的行業協會來整合中國企業外包的信息、資源與能力，以實現中國外包在全球外包市場上數量與質量上的突破。James Poplin甚至設計好這個機構的名稱為CHASSCOM，以暗示與NASSCOM的類似性。

在這本書上架之時，商務部組織的“中國外包（China Sourcing）”已經多次參加了Gartner的外包峰會，James Poplin等對這個聯盟性組織的來龍去脈已經了解。但他依然建議成立一個類似NASSCOM的行業組織，可謂意味深長。James Popline與他的合作者可能還不知曉的是，在中國無論是國家層次還是省（直轄市）都有很多與此相關的組織，如貿促會、軟件協會、服務貿易協會、外包協會等專業聯盟機構，在政府機構中有以國家商業部服務貿易局、工信部、國家/省級高新區為首的專門垂直領導。

目前看來，這些辦法是能夠使企業“抱團”的，但都還沒有實現真正“出海”遠航。這些政府組織起來的機構或者協會與印度的NASSCOM相比，無論是市場地位、專業權威還是國際客戶的影響力，差距依然遙遠。令人揪心的是，這個差距有越拉越大的趨勢。

我們完全認可“中國外包”、“上海外包”或者“重慶外包”概念下的聯盟理念，但因這些理念而設的組織機構為什么與印度NASSCOM存在差距？

在我們看來：這個問題不是“橘生南為橘，生北為枳”的問題，而是“橘是否橘”的問題。深究起來，有如下四個原因。

原因之一：資金來源不同決定結果不同

中國的服務外包聯盟機構目前大都以政府相關機構撥款為主，并且多數沒有明確的考核指標與續簽條件，積極性和動力不足。

當然，這個財政撥款也沒有可確定性：沒有人能夠確定來年是否續簽或者續簽多少。雖然也有要求企業會員繳費的聯盟組織，但是年費的門檻低到就是一兩頓商務招待的水準，何來約束？與此相比，NASSCOM的預算全部來自其會員企業，價格不菲。資金來源的不同看來決定了結果的不同。可以設想，假如NASSCOM不能實現它的諾言，不能起到個體企業之外的作用，那這個協會就無關緊要。幾年下來，它就會關門大吉。作為一個依賴企業會費而生存的機構，NASSCOM董事會與管理層的關切點，與沒有審核指標和具有明確政府撥款的機構就有天壤之別。

同樣是錢，但誰出的，誰來考核，就決定了收錢人的行為。在我們協助參與的相關峰會中，企業派來的與政府資助的參會人，無論是不同區域還是不同國家，主動性與積極性的差別還是很明顯的。

歐美公司與咨詢高管們常常自然不自然地假設：中國專業協會的經費也是由企業會員繳納的，就如NASSCOM一樣。不難理解他們難以看出與分析出中國外包聯盟制度的短板。

原因之二：缺乏專注

要建立一個權威而專業的中國外包品牌猶如建立一個權威而專業的產品線與服務體系一樣，是需要專注與選擇的。

現在中國外包在國家層面、省級層面甚至城市級都有相關的支持或者管理機構，如商務部、貿促委、服務貿易協會、外包聯盟、軟件協會、高新區、軟件園等。每年在中國各直轄市及省份主要城市舉辦的與外包有關的峰會與論壇林林總總幾十個，與“國”字沾邊的就是近10個。中國某省去年就給我們的企業客戶發出了4份在本省召開的國際峰會邀請，這個城市還不是中國外包的一線城市。

然而，中國外包的承包區域、承包公司與交付能力的差異化還沒有大到“非你莫屬”的地步。大量同質化的機構與會議之間的競爭最后導致的是行業的退化與整體影響力的減弱。

NASSCOM的一個關鍵作用就是協調企業之間的關系以及企業群體與政府之間的關系，從而達到對外一致的信息、一致的政策、一致的價格體系、一致的扶持，從而大大減少企業與政府在市場營銷與品牌建設上的浪費，大大提高外包行業的運作與營銷效率。無論作為品牌還是機構，“中國外包”需要在國家級層面上統一，需要在全球市場上專注。沒有這個權威與專注，再多的支持也會枉然。

一些服務外包峰會組織可能會問：為什么不能讓這么多機構、組織與峰會在競爭中優勝劣汰呢？聽似合理，實際無理。兩個理由：第一，中國外包市場非常同質化，沒有價值鏈上升作為動力的競爭只會導致資源的浪費、買家更多的主動權。 “中國制造”缺憾的那一面不已做了最好的詮釋了嗎？第二，在目前狀態下，“競爭”的本質其實是各部委、各機構、各高新區進行的國家財政的競爭，對于提升產業的號召力、企業的市場競爭能力與技術交付能力沒有直接的促進。

原因之三：專業性不夠

服務外包是一個專業性與國際性非常強的行業，需要專業人士來宣講。

全球外包的買方大多數是美歐日企業代表，而不是政府機構、營銷組織的負責人。無論是在國際峰會上還是來中國考察的，大都是買家企業在這個業務上的技術或者財務專家，而不是市場的戰略家。這些以技術細節與合同條款見長的外包專家在國際、國內遇見的第一批中國成員卻主要是政府代表、機構負責人與對業務并不精深的企業高管。與之形成對比的是，印度NASSCOM的董事會主席、副主席及其他參會者大都是印度與全球在印度的軟件業、IT服務業的大型公司的業務主管，不少還是這些企業的創始人。這些IT技術與外包業務的專家無論在全球的任何一個峰會還是在城市論壇中，都能把印度外包、企業核心能力與行業經驗專業地宣講出來。我們的政府代表與部分企業高管不是沒有能力，而是在國際營銷的場合下，買家與賣家的交流代表在背景、專業經驗上是嚴重不匹配的。

與我們私交密切的美國買家總結了中國外包營銷過程中重點宣講的四大內容：第一，這個區域與城市的幾大優勢；第二，這個區域與地區的前景美好，如國家政策、當地計劃；第三，這個區域或城市特別適合做外包的條件，如交通方便、價格便宜、人才豐富、培訓充足等；第四，當地給予外包企業的支持與補助是中國最好的。這些宣講內容大同小異，與外包技術、實施經驗的關聯都不大。外包買家在聽完“戰略式”分析后，都想問一些他們真正感興趣、較為深入的問題，但得到的答復大多也是“峰會式”的。假如交流時有一個對IT項目、對外包流程管理、軟件質量控制等有豐富經驗的專家在場，并且這個專家有決策權力，將會是改變交流質量的有效辦法之一。

在筆者看來，交流與理解的最大障礙不在語言的暢通性，而在于相互的信任與對業務核心的理解。我們的經驗是中國的代表們從來不是輸在英語交流的能力上，而是在交流內容的側重點、合作的技術關切點上。印度企業的管理層與機構代表的英文表達能力并不強過別的亞洲國家多少，但他們的離岸外包業務在過去的10年內每年平均20%～30%的成長，得到的項目的含金量越來越高，需要的技術難度也越來越高，利潤率也就越來越高。中國有句俗話“話不投機半句多”，之所以后面話少，不是說前面的話沒有聽清楚，而是聽清楚了，只不過不投機所致。

“不要用語言來作為營銷不暢的關鍵原因。”具有耶魯教育背景、華爾街資源的美國企業家 Jack Perowski總結了他來中國創業10年的生意經，發表在他2008年出版的著作《如何管理龍： 我是如何在中國創建營業額10億美金的公司（Managing Dragon： How I’m Building a One Billion Dollar Business in China）》。在他看來，在那些言過其實的成功要素中，語言能力是其一，中國也是如此。

原因之四： 依賴政府輸血

中國出不了NASSCOM還與中國外包企業依賴政府輸血的傳統直接有關。

不少外包企業的高管抱怨，他們在專業協會與國際會議上的地位不高，影響不大，言語權不多，但與此同時他們又不愿意在有益于他們企業的國際營銷與品牌建設的活動中投更多資、負起更大的責任。他們趨向于政府為他們的各種商業營銷活動買單，但又不甘于被忽視、被邊緣化。這是一個中國式的矛盾，需要中國式的解決方案。

中國的外包企業享受著世界上非常優惠的政策與資助，但遲遲不能獨立成長到組建一個自己出資、自己決策的專業協會。深層原因可能還與企業的高管們的自信心并不像在申請支持資金的材料里、大眾媒體里宣傳得那樣高，所以才會盡量減少自己的投入，以避免后來的損失。作為政府，近10年的全力以赴至今在中國沒有類似NASSCOM的公司出現，核心問題依然是外包領域尚未有幾家執牛耳的企業。多年的實踐經驗也說明了沒有門檻、沒有續簽條件、沒有確定性的投資并不能真正發展中國服務外包業，也不能長期促進服務貿易的發展。我們想起了中國內地的一首歌 “有一種愛叫放手”，政府部門應減少對中國外包企業與專業機構保姆式的關愛與扶持，這可能才是更為長遠的厚愛。

服務外包是個特殊的智力行業，數量與質量相比更顯得無關緊要。我們的政策要變，人才戰略要變，營銷戰略要變，最重要的是我們的決策人，無論是政府還是企業，觀念要變。沒有這些切實的改變，中國外包出現NASSCOM這樣的機構來時尚遠，出現像Infosys、TCS、Wipro這樣世界級的外包企業也來時尚遠。

作者簡介

Stephan Sunn就職于一技術研究與咨詢公司，負責亞太區的CIO、服務外包與企業IT戰略的市場推廣。之前服務于中美兩國知名技術企業與電子商務創業公司，從事商務咨詢、市場研究、產品研發等工作，具有豐富的商業應用與技術創新經驗。

翁衛東 任職于中國某大型銀行的IT管理與技術應用部門。之前服務于政府機構、金融服務業的IT服務管理部門。在技術本地化、風險管理與人力資源配置上具有20余年的豐富經驗。