中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的三種方式

企業(yè)要實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，首先就要轉(zhuǎn)變思想，從過(guò)去的簡(jiǎn)單加工轉(zhuǎn)變?yōu)槿毮苓\(yùn)作。必須從市場(chǎng)營(yíng)銷體系的建立和研發(fā)設(shè)計(jì)體系的建立人手，也就是企業(yè)的運(yùn)營(yíng)向上游轉(zhuǎn)移。

中國(guó)制造的低廉價(jià)格是靠過(guò)度透支我們賴以生存的環(huán)境換來(lái)的，是靠透支廣大農(nóng)民工的利益換來(lái)的，這種不計(jì)代價(jià)的經(jīng)營(yíng)和粗放式的管理模式已經(jīng)到了盡頭，不能再沿著這條老路走下去了。

那么，轉(zhuǎn)型從哪里人手?加工制造型的企業(yè)面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)分別是什么?對(duì)于有眼光的企業(yè)家來(lái)說(shuō)，機(jī)遇總是大于挑戰(zhàn)，因?yàn)榻^大多數(shù)人都不明白這個(gè)道理，即使少數(shù)人明白了，也未必會(huì)采取行動(dòng)，所以真正采取行動(dòng)的企業(yè)必將成為未來(lái)市場(chǎng)上的佼佼者。對(duì)于那些加工制造型的企業(yè)來(lái)說(shuō)，不妨從以下幾個(gè)方面人手實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

戰(zhàn)略思維：從OEM到ODM

在戰(zhàn)略層面要轉(zhuǎn)型，企業(yè)就不能停留在加工制造OEM這個(gè)層次，盡管這樣做最省事，不用管市場(chǎng)，不用管設(shè)計(jì)，不用管銷售，不用管服務(wù)，正是因?yàn)椤八牟还堋保攀怪袊?guó)企業(yè)逐漸喪失了對(duì)市場(chǎng)的敏感度和掌控能力，“墮落”成了一個(gè)“加工廠”，一個(gè)現(xiàn)代化的車間。可以說(shuō)中國(guó)企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到OEM只是企業(yè)發(fā)展的第一步，第二步就是從OEM到ODM，提高企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力，而要提高產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力，就必然涉及企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷能力，即對(duì)市場(chǎng)的把握，對(duì)客戶需求的理解，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)格局的掌控，這是所有產(chǎn)品創(chuàng)新的基礎(chǔ)。在這方面，富士康走出了一條非常成功的道路：首先，它們的生產(chǎn)能力世界一流，生產(chǎn)工藝世界一流，所以像蘋果這樣的頂級(jí)品牌只有富士康能代工，其他企業(yè)想仿造都沒(méi)有可能；其次，它們不是簡(jiǎn)單地代工，而是不斷往上游轉(zhuǎn)移，為越來(lái)越多的品牌企業(yè)設(shè)計(jì)產(chǎn)品，從OEM轉(zhuǎn)型到ODM，具備產(chǎn)品創(chuàng)新能力和配套設(shè)計(jì)能力；再者，隨著富士康產(chǎn)能的不斷擴(kuò)大，它們的話語(yǔ)權(quán)在不斷提高，與上游供應(yīng)商和委托加工企業(yè)討價(jià)還價(jià)的資本也越來(lái)越多。

眾所周知，傳統(tǒng)的出口導(dǎo)向型企業(yè)只有一個(gè)職能，那就是生產(chǎn)加工，所以對(duì)市場(chǎng)毫無(wú)掌控能力，對(duì)上下游企業(yè)也沒(méi)有任何約束力和控制力。“中國(guó)制造”迅速占領(lǐng)了世界市場(chǎng)，中國(guó)也成了名副其實(shí)的“世界工廠”，可惜的是這個(gè)“世界工廠”只能輸出物美價(jià)廉的低檔產(chǎn)品，不僅無(wú)法得到應(yīng)有的尊重，有時(shí)候甚至還會(huì)成為其他國(guó)家貿(mào)易保護(hù)的犧牲品。導(dǎo)致這種尷尬境地的原因有很多，但最關(guān)鍵的是沒(méi)有產(chǎn)品創(chuàng)新能力，沒(méi)有定價(jià)權(quán)。盡管你可能認(rèn)為不公平，但是卻不得不面對(duì)這個(gè)現(xiàn)實(shí)，因?yàn)槲覀儫o(wú)法改變別人的想法和認(rèn)知，也很難改變世界環(huán)境，我們唯一可以改變的就是自己。

戰(zhàn)術(shù)實(shí)現(xiàn)：完善企業(yè)的價(jià)值鏈

如果企業(yè)在戰(zhàn)略上明確了要從OEM轉(zhuǎn)型到ODM，那么接下來(lái)就要在操作層面上去變革，因?yàn)樗械慕M織架構(gòu)、人力資源和流程再造都是為戰(zhàn)略服務(wù)的。這里就涉及如何把一個(gè)“加工制造工廠”變成“全職能的公司”，即企業(yè)要完善自己的價(jià)值鏈，形成市場(chǎng)營(yíng)銷——研發(fā)設(shè)計(jì)——生產(chǎn)加工——銷售渠道——售后服務(wù)這五個(gè)大的體系，唯有這樣才能實(shí)現(xiàn)跨越。中國(guó)品牌并沒(méi)有隨著“中國(guó)制造”而走向世界，之所以出現(xiàn)這種局面，是很多國(guó)人圖省事，不愿意做艱苦細(xì)致的市場(chǎng)營(yíng)銷工作，不愿意投入人力、物力去做設(shè)計(jì)，更不愿意去做渠道管理和售后服務(wù)的有關(guān)工作。很多人都覺(jué)得做加工最省力，只要把產(chǎn)品按照別人的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和要求做好就萬(wàn)事大吉了，結(jié)果“中國(guó)制造”并沒(méi)有給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)附加值，相反我們始終處于“微笑曲線”的最低端，對(duì)市場(chǎng)沒(méi)有任何掌控能力，上下游企業(yè)都可以對(duì)我們提出不合理要求，我們始終處于一個(gè)被剝削、被壓榨的境地。

因此，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，首先就要轉(zhuǎn)變思想，從過(guò)去的簡(jiǎn)單加工轉(zhuǎn)變?yōu)槿毮苓\(yùn)作。那么從哪里開(kāi)始呢?必須從市場(chǎng)營(yíng)銷體系的建立和研發(fā)設(shè)計(jì)體系的建立人手，也就是企業(yè)的運(yùn)營(yíng)向上游轉(zhuǎn)移。而下游的銷售渠道建設(shè)和售后服務(wù)體系的建設(shè)可以按第二步走。可以說(shuō)，對(duì)于那些出口導(dǎo)向型的企業(yè)來(lái)說(shuō)，除了生產(chǎn)加工體系之外，上述四個(gè)體系對(duì)很多企業(yè)家來(lái)說(shuō)都是陌生的，而陌生就容易產(chǎn)生恐懼。而解決問(wèn)題的突破口就是從解除顧慮、打消恐懼人手，只要企業(yè)遵循“走出去、請(qǐng)進(jìn)來(lái)”的開(kāi)放原則，就一定能在最短的時(shí)間內(nèi)，用最小的代價(jià)獲得自己所需要的本領(lǐng)。不過(guò)企業(yè)一定要學(xué)會(huì)借力，千萬(wàn)不要再“摸著石頭過(guò)河”，否則只會(huì)一次又一次地交學(xué)費(fèi)。

如何實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，擺在中國(guó)企業(yè)面前有三種方式：第一種方式是自力更生，這是最艱苦、最困難、最費(fèi)錢的一種方式，也是大家普遍采用的一種方式；第二種方式是借用其他ODM供應(yīng)商的能力，依靠國(guó)外的設(shè)計(jì)師事務(wù)所等機(jī)構(gòu)來(lái)提供設(shè)計(jì)方案，雖然知識(shí)產(chǎn)權(quán)是人家的，但可以迅速改變同質(zhì)化產(chǎn)品的局面，提高產(chǎn)品的附加值；第三種方式是雇用“洋打工”，如同體育界請(qǐng)“洋教練”一個(gè)道理，使那些有設(shè)計(jì)天賦的國(guó)外設(shè)計(jì)師為我所用。在這方面，北方的很多家具企業(yè)已經(jīng)走出了一條成功的道路。他們雇用歐洲知名設(shè)計(jì)師進(jìn)行原創(chuàng)設(shè)計(jì)，所有產(chǎn)品的知識(shí)產(chǎn)權(quán)都屬于中國(guó)企業(yè)，這樣既達(dá)到了國(guó)際一流水平的原創(chuàng)設(shè)計(jì)，又保證了中國(guó)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，還帶動(dòng)了企業(yè)自己的設(shè)計(jì)師隊(duì)伍的提升，可謂一舉三得。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的實(shí)踐，這些中國(guó)企業(yè)就會(huì)逐步具備研發(fā)設(shè)計(jì)能力。