高校學生干部的個性化激勵

摘要：個性化激勵是基于個體需求和效用而提出的，它能糾正高校學生干部激勵存在的誤區，利于有效激勵的實現。高校學生干部個性化激勵應做好以下幾點：注意個體的不同需要；對學生干部進行激勵和類型劃分；確保激勵方式多樣化；尊重特殊學生干部的需要。

關鍵詞：個性化激勵；高校管理；需求

中圖分類號：G640 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772(2012)02-0149-02

一、高校學生干部激勵中存在的誤區

高校學生干部作為一個整體，主管老師對其實施激勵時往往陷入一些誤區，致使學生干部激勵不能有效發揮作用。

(一)同樣的激勵適用于任何人

許多高校在實施激勵措施時沒有對干部的需求進行認真分析，而是“一刀切”地對所有的人實施同樣的激勵方式，結果適得其反。在具體激勵方案實施中這種激勵沒有起到良好的效果，一些學生干部感到自己沒有得到應該得到的東西，會對自己所從屬的組織系統產生疏遠感，有的直接退出該系統。從一般意義上來講，凡是能夠促進人們工作或有利于調動人們工作積極性的因素都可以看做是激勵因素，人的激勵因素不同，對同樣的激勵所產生的感受度也不同。

(二)激勵等同于獎勵

許多高校在實施干部激勵時僅有獎勵，沒有應有的懲罰等負激勵。從激勵理論來分析，正負兩個激勵同時起作用，不能偏廢任何一個，僅有的正激勵可能導致干部工作積極性下降等不利影響，也不利于學生干部考核和培訓等內容。也有一些高校制定了約束和懲罰措施，但在具體實施時往往流于形式，由于種種原因，沒有堅決地執行，從而難以達到預期的激勵效果。

(三)激勵制度不明、評價標準不詳

一些高校的激勵制度和標準不透明，在具體激勵時也沒有對外適度公開，一些學生干部對此反映茫然。有勞動或付出，卻得不到尊重，使他們不能依據績效標準和激勵制度來改進技能、改進工作，不利于學校工作的順利開展。

二、基于需求和效用理論對個性化激勵的分析

從上面的誤區可以看到，學生干部個體工作目的不會是完全相同的，因而很難形成共同的意愿組合；組織目標形成的前提條件在于個體需要分別得到了滿足；激勵手段形成在于對個體需要的把握，增強了激勵的針對性。因此，在高校學生干部管理中，需要進行基于個體需要和效用的個性化激勵，以促使組織目標的實現。個性化激勵是以滿足不同個體需要為前提條件的、最大程度地實現組織目標的、個體意愿的集合。

(一)馬斯洛需求五層次論

馬斯洛在其1954年出版的《激勵與個性》中提出了需求層次理論。該理論認為首先人是有需要的動物，其需要取決于他已經得到了什么，還未得到什么，已經滿足的需要不能起到激勵作用。其次人的需要有層次之分，從低到高分別為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現需要。只有低層次的需要得到滿足之后，較高層次的需要才出現并起到激勵作用。

由于每個學生干部家庭背景、智力、經濟條件、個人偏好等自身條件不同，所處的需要層次不同，這種需求符合馬斯洛層次理論，從低到高逐一得到滿足。對同一個人來說，由于時間、位置變化，需要也隨之發生變化。依據馬斯洛理論，已經得到的事物不能起到激勵的作用，因此激勵應根據個體未得到什么(即需求)來分析，每個人需求不同，激勵方式便不會完全相同，這便要求實施個性化激勵。

(二)效用理論

效用是滿足人的欲望的能力，效用和需求相關，效用高，說明主體對此種事物需求大；反之則需求小。高校學生干部作為“理性人”群體，效用理論同樣適用。學生干部從多種激勵方式中選擇自己的效用組合，根據自己成本付出總額去實現效用最大化。

學生干部激勵方式總的來說分為兩大類，即物質激勵和精神激勵，兩種激勵方式的效用組合分設為U1和U2，其表現形式物質激勵(如獎金)，精神激勵(如榮譽稱號)分設為X1和X2。學生干部想得到以上兩種效用要付出一定的代價，假設獲取單位物質激勵和單位精神激勵成本價格分別為P1和P2，學生干部總是尋求效用最大化，于是形成了效用最大且值相等點構成的無差異曲線，其上兩種激勵組合不同。學生干部付出總額決定單個學生干部所得到的兩種激勵數量，即每個學生干部的預算線。當無差異曲線和預算線相切時，效用達到了最大化，也是理想狀態。

在學生干部付出和所獲激勵不受主管老師干擾、信息對稱前提下，學生干部付出所得到的效用大。這種付出主要指時間、金錢，但由于每個學生干部個人偏好、智力狀況不同，總付出不同，形成的預算線不同，從而總的效用水平不同，搭配也不同。

以上分析僅限于激勵中兩大類而言，對于激勵中每個小項而言也適用此理論。以獎金和口頭表揚兩種形式為例，個體干部根據自身需求偏好而愿意付出的成本不同，兩種激勵對個體干部效用總額和搭配便不盡相同，各自在切點處實現效用最大化。

三、個性化激勵方案的設計及實施

個性化激勵方案不僅能夠盡可能地反映不同學生干部的貢獻，能夠體現利益分配的公平性，而且能夠減小高校學生干部試圖通過“租”的形式增大自身效用的可能性。在高校學生干部激勵中應采用個性化激勵，以下是其具體方案設計。

(一)評價個體的不同需要

這是個性化激勵的前提。在承認個體差異的基礎上，努力去找出差異，即發現個體的不同需要。在此過程中可以采取問卷調查法、訪談法、觀察法等了解學生干部真正的需要，最大化地確定各類學生干部中每一個個體的需要。

(二)以個體不同需要評價結果為基礎，對學生干部進行激勵類型劃分

在評價需要的過程中，由于一些學生干部有相同的家庭背景和個人偏好等，其需要會大致相同，這與個性化激勵不相矛盾，反而正是個性化激勵的體現和要求。對于某種學生干部來說，該種激勵成效明顯，而對另一種干部而言可能另一種激勵能達到良好效果。以經濟條件好的干部和經濟條件差的干部為例，對前者而言，其生活比較寬裕，物質激勵效用不大，而口頭表揚、榮譽稱號、個人在大學期間價值觀實現則效果明顯；后者經濟生活水平較低，對獎金、物質資助需求更大。當然，這僅從經濟條件好壞這一客觀條件來分析，需求還和特定人的偏好等因素相關，這要求在評價需要時，盡力做到翔實、準確。另外，從性格差異上也可把學生干部分為若干類型。以性格外向和內向為例，性格外向者傾向于張揚個性，通過組織活動來實現工作價值觀的追求；內向者可能更關注實務工作的有效運行。這種劃分和上一種一樣也不是絕對的，對個體需求應綜合把握。在劃分不同類型的基礎上，對每個學生干部而言，其均屬于不同的類型組合，分析每個類型中的主要激勵方式，再考慮干部傾向各種類型的權重便可綜合把握學生干部的需求。

(三)確保激勵方式多樣化并切實可行

在制定激勵方式時應進行縱向和橫向的比較，吸收本校歷史上使用過和一些外校的有效激勵方式；從國際水平出發，應借鑒國外的有效激勵方式。另外，主管老師應立足于自身的激勵體系，創新出適合自己的激勵。多樣化的激勵方式應保證從實際出發，做到在本校切實可行。激勵方式豐富時，學生干部從自身需求出發才更可能找到適合自己的最大需要，個性化激勵更容易得到貫徹實施。

(四)尊重特殊學生干部的需要

對工作滿意波動較大的學生干部而言，對其實施有效激勵是個性化激勵的體現。在實施過程中，以訪談法為主，通過和其溝通交流把握其真實需要，并對這種需要進行激勵。比如，對一些擔任某個職務但很少做工作或者工作績效差的學生干部，可以根據其實際狀況，實施有效的精神激勵，給予其充分的社會尊重，以促使其轉化為積極的、高績效的學生干部。

用個性化激勵來實現激勵的過程中，要不斷衡量成效，檢驗方案的客觀性和有效性。在衡量成效過程中，可以發現其中的偏差，分析偏差產生原因，以了解并實施必要的糾正措施。這是方案不斷更新和完善的過程，有利于提高方案的總體水平，以期實現激勵最佳效果。