試論建筑企業如何實現跨越式發展

摘#8195;要：本文就建筑企業如何搞好項目管理，從公司制定的各種規章制度，加強全過程控制，貫徹《建設工程項目管理規范》的要求等問題展開討論，形成了一系列適合建筑施工企業發展要求的管理模式。并通過各項管理措施的實施，達到工期、質量、安全目標，從而實現跨越式發展。

關鍵詞：施工企業；項目管理；質量控制；施工經營

工程管理是施工企業生產經營活動的中心環節，是效益的源泉，也是市場開發的基礎。馬建集團通過改制重組，成為產權多元化的混合所有制企業，取得了良好的經濟效益和社會效益，實現了跨越式發展。

1．嚴格工程管理的具體措施。

完善項目法施工，公司把在建工程管理作為第一要務。積極創新工程管理機制，建立和完善項目管理的組織機構，形成了總經理決策、市場經營部全面管理、各分公司區域協調、項目部具體組織實施、相關職能部門協作配合的在建工程管理機制，提高了項目管理組織指揮能力和在建工程建設整體管理水平，確保了在建工程安全、質量、工期、成本等各項管理目標的實現。

1.1#8195;市場經營部的作用。

市場經營部履行市場開拓、合同簽訂、工程結算、信息管理、過程監控、協力隊伍管理等職能，承擔對全公司工程項目實施有效、規范管理的責任。

公司適時成立了合肥、上海、北方、西部、淮南等區域性分公司，充實區域性分公司工作人員，尤其是區域性分公司主管經理、技術負責人必須到位，以強化區域性分公司的“指揮、監督、協調、服務”職能。區域性分公司對區域內項目資金進行集中管理，加強區域內人、財、物等生產要素的統一協調與調度，實現區域內資源共享。

1.2#8195;推行考核方法。

公司把項目管理的主要內容概括為“兩建設、三控制、五管理”按百分制分季度進行考核，年度總評考核分優秀(90分以上)、良好(80-90分)、及格(60-80分)、不及格(60分以下)四個等級，并實行安全質量一票否決制。通過《項目管理百分制考核辦法》，進一步加強公司對項目管理的過程控制。考核結果作為項目部和項目經理評比表彰的依據，并作為項目經理參加內部招聘、外部評優評先的條件。

《公司施工項目管理通則》根據《建設工程項目管理規范》、公司工程管理文件及公司的有關管理辦法和規章制度制定，涉及面廣，具有可操作性，是公司項目管理的綱領性文件，也是公司項目法施工成果的總結，集中體現了公司項目管理的理念、基本方法和原則要求。

1.3#8195;完善公司項目管理基本制度。

主要是完善《合同管理辦法》《工程項目承包辦法》《工程項目責任成本管理辦法》《工程勞務分包管理辦法》《施工項目管理通則》《已完工程項目財務管理暫行辦法》等一系列項目管理規章，以及《項目經營承包責任書》《工程勞務分包合同》等一系列項目管理范本。

1.4#8195;堅持項目經理公開招聘制度。

公司建立項目經理業績檔案，完善項目經理評價考核體系，對新中標項目，根據“百分制考核”等情況，在公司范圍內公開招聘項目經理。

協力隊伍盡可能地采用招標的形式選用，公司參與、監督、檢查協力隊伍的選擇、評價、合同談判等工作。

2．精心經營，確保項目經營目標順利實現。

為確保實現項目管理目標，并盡可能地爭取項目效益最大化，公司特別重視做好項目前期準備、實施過程、竣工收尾等各階段的過程控制。

2.1#8195;做好項目前期準備工作。

在施工前期，新開工項目都由公司主要領導主持進行合同交底，通過合同交底，使公司本部和項目部對工程概況、報價及成本情況、投標承諾及業主要求、項目風險、公司對項目的管理目標與要求、施工重點與難點、施工組織思路、前期準備情況、近期工作安排、需公司解決的主要問題等情況有比較清楚的了解，有利于增強工作的超前性、預見性、提高管理水平，增強對項目的控制能力。同時，項目部要進行開工動員，制定項目管理規劃，提出階段性管理目標，制訂實現目標的保證措施，確保工程旗開得勝，樹立良好的企業形象。

公司根據“區域分塊經營、滾動發展”的格局，充分發揮區域分公司指揮、監督、協調、服務的作用，加強對項目部經營管理的過程控制。項目部每月都要召開生產計劃會，區域分公司主要負責人到會總結計劃完成情況，查找問題，研究對策，并提出要求；區域分公司每季度召開一次項目管理辦公會，分公司主要負責人、工程管理部有關負責人、各項目部經理、總工程師及經營財務人員參加；公司各分公司每半年召開一次項目管理綜合評審會，公司主要領導、公司本部有關職能部門負責人參加。實行項目管理評審制度，對評價和審核項目管理情況，及時通報項目經營狀況，交流項目經營管理經驗，協調公司和區域分公司資源，及時研究解決問題，為促進在建工程經營管理發揮了重要作用。同時，有利于公司各部門和人員緊緊圍繞項目重點和關鍵問題開展工作，促進項目的順利進行。

2.2#8195;重點抓好“三控制”。

一是工期控制。加強計劃管理，及時調整和優化計劃，明確關鍵線路，注意克服前松后緊現象，保持均衡、連續、合理地組織施工，并完善重點項目的月匯報和重大事件及時匯報制度、項目周報告制度，及時掌握現場施工及管理情況，對工期緊張或進度出現問題的項目，公司領導、有關部門參加項目部月度生產調度會，及時對計劃的完成情況進行分析，找出未完成的原因，并制定相應的補救措施，保證施工計劃的完成，嚴格履行合同承諾。

二是安全、質量控制。公司工程管理部有關人員每周檢查一次，經理、總工每十五天撿查一次，對關鍵環節公司職能部門建立聯系點制度，；加強員工和協力隊伍的安全教育，提高安全意識，確保安全投入和安全技術措施的落實，防止各類安全事故的發生；深入貫徹IS09000質量體系標準，保證質量管理體系有效運行，做到產品“零缺陷”、工序無返工。

三是責任成本控制。制定分部分項工程指導價格，優化施工組織設計，控制現場管理成本和非生產性支出：公司本部與項目部均實行預算管理：加強分包隊伍的合同管理及過程考核，分解協力隊伍經濟責任，明確責任主體，幫別人管事，控制成本支出。結合施工組織設計和項目實際，認真細化項目承包成本，高度重視施工組織設計的優化工作，將施工組織設計優化作為提高項目效益的重要手段；定期對項目責任成本管理工作進行考核，并結合工程項目審計、專項審計、內控制度評審、風險評審等加大檢查力度，強化對項目成本的過程監控。

2.3#8195;分類做好合同與隊伍的管理。

一是公司與業主的合同，重點進行工期控制和重大變更索賠控制，在滿足業主工期要求的基礎上，確保項目的經濟效益。

二是公司與項目部的內部承包責任協議，實行全過程跟蹤的動態管理，發現問題及時分析、評估和糾正，促進內部承包責任協議的順利履行，維護公司和項目部各自應有利益。

三是項目部與協力隊伍的合同，公司工程管理部、公司經營部與項目部一起，在合格協力隊伍中通過招投標公開選擇協力隊伍，堅持采用公司合同示范文本，訂立嚴謹的合同條款并進行合同會簽，全面履行合同，及時辦理結算和合同終結。

公司對現有協力隊伍的資質、業績、信譽、能力等，實行年度全面清理、登記制度，堅持協力隊伍注冊制度、年檢制度、合格協力隊伍公示制度和不合格協力隊伍公告制度，嚴格協力隊伍準入，堅持使用有實力、有業績、有信譽的專業分包、勞務分包隊伍。公司工程管理部、公司經營部參與、監督、檢查協力隊伍的選擇、評價、合同談判、簽訂、合同的履行、合同終結及二次談判、竣工結算、工程款的支付等全過程。

2.4#8195;嚴格項目經營成果考核，切實兌現獎罰。

項目嚴格按《公司施工項目管理通則》及《項目管理承包責任書》考核。項目終結，決算完畢，應上交的管理費、代扣代繳費用、有關規費、稅費已結清，并依法形成債權債務關系（須經發包方財務部門認可），且工程款累計回收額達到經濟責任承包合同約定的比例時，經項目終結審計方可兌現。

2.5#8195;實行招標采購，促進廠務公開。

公司實行批量物資、大型設備招標采購制度，主要物資由材料供銷公司組織供應，機械設備租賃由材料設備租賃公司制定指導價格，項目部參照執行，并采用合同示范文本簽訂租賃合同，強化物資核銷工作，從源頭上有效地把握資源組織質量，不僅大幅度地降低了采購成本，而且促進了廠務公開的深入開展。

2.6#8195;推進兩項建設，提升企業形象。

組建精干有力的項目領導班子，充分發揮黨組織的戰斗堡壘作用，是項目成功的關鍵。公司特別重視項目部領導班子建設，注重發揮黨、工、團組織在項目管理中的作用，結合項目實際，開展多方面的活動，增強了隊伍的凝聚力，保證了隊伍的戰斗力，領導班子樹立了廉潔、高效的形象。

三．大力開拓新興市場，實現多業并舉局面

近幾年來，通過大力開拓新興市場，成功實現了多業并舉局面。除了傳統的房建、冶金工程，公司成功拓展了水泥、礦山、生活垃圾焚燒電力等多個行業，并與國內多家有影響力的大公司建立了合作共贏的伙伴關系。

公司在建工程經營管理總體可控，勢頭良好，能確保障業主規定的各項目標，所有項目均沒有出現大的經營性虧損，經濟效益明顯提高，企業形象進一步提升，公司生產經營規模持續擴張，全年承攬合同總額和完成產值從改制前不到10億元增加到2011年的逾20億元，取得精神文明與物質文明的雙豐收。

參考文獻：

[1]《工程項目管理》，叢培經主編、張書行主審，中國建筑工業出版社，2006年第三版。

[2]《建筑施工安全生產有關法律法規和規范性文件匯編》，安徽省建設廳安全辦 安徽省建筑安全協會編印。