激勵理論在企業管理中的應用

激勵是通過高水平的努力實現組織目標的意愿，而這種努力以滿足個體某些需要為條件。

人是生產力中最具決定性的力量，人是企業的生命和靈魂。企業素質是其成員素質的整體表現，企業效率是其成員的工作結果，企業目標的實現離不開其成員的努力.辦好社會主義市場經濟條件下的現代企業，要以人為本，凝聚人心，充分調動和激勵廣大員工愛崗敬業、艱苦創業的創造精神的聰明才智，才能促進企業的全面進步。那么如何才能做到做好上述工作呢？不同企業可能有不同的具體方法和措施。但是經過仔細分析和研究，他們這些方法和措施中都包含著組織行為學中的激勵理論。那么如何在企業管理中充分運用好“激勵理論”哪？

首先我們要了解組織行為學中的激勵概念的基本含義。

激勵是通過高水平的努力實現組織目標的意愿，而這種努力以滿足個體某些需要為條件。激勵概念包括三方面的內容：努力，這是強度指標；組織目標，這是質的要求，即努力的方向要與組織目標一致；需要，這是使努力的結果具有吸引力的某種內部狀態。

激勵一詞本身含有激發、促動、鼓勵的意思，其英文表達是“motivation”，即動機的形成、促動因素、動力。在心理學的意義上，激勵指的是人的需要和動機受到某種因素的激發，進而產生行為動力的心理活動過程；從組織行為學的角度看，激勵指的是促進和改善個體行動的一種種有效手段，它通過對某些內部因素的激發或施加外部因素的刺激，促使個體采取主動性積極的行動去實現某一預期目標。

企業做為一個特定的組織，其存在和發展都面臨著兩個基本問題：企業對其成員是否具有凝聚力，對外界人員是否具有吸引力；企業員工是否勝任他的工作，是否能夠積極主動、創造性的工作。如何保持企業內部的向心力、戰斗力，并能不斷吸引優秀人才到企業中來，如何使勝任工作的人安心在企業工作，并努力發揮他們的潛力，提高工作績效，這些都涉及到激勵問題。可以說：有效的激勵機制和激勵手段是關系到一個企業存在和發展的迫切問題。

每一個人的工作行為、組織行為和人際行為，都是在某些需要和動機的支配下產生的，這些需要和動機又是受某些因素激發或驅動的。企業要想有效地運用激勵手段，必須認真分析人們的需要和動機以及具有促進或激勵作用的因素，了解激勵過程的內在機制，這樣才能制定切實可行的激勵措施，取得最大的激勵效果。

激勵的要求與過程

我們可以把激勵看作由組織系統、內外刺激因素、需要、誘因、動機、行為、目標等要素相互影響，相互作用而構成的復雜的動態反饋過程。

組織系統處于激勵過程的主導地位，可以對各種內外刺激因素和個人或組織的目標發生重要影響；內外刺激因素，指有可能對個人的需要、動機和行為發生刺激作用的因素。內在刺激因素指個人自身的因素，包括人的身體、興趣、感覺、情緒、氣質、思想等。外在因素指與組織系統和社會有關的情境因素，如獎懲、晉升、工資、福利、上下級關系等：有些是組織系統自身無法控制的因素，如其它組織的工資待遇等等。由于個體差異和環境差異的存在，刺激因素是因人而異的，刺激的強度也存在差別。需要，是個人感到某種欠缺而欲獲得滿足的一種內心狀態，是個人的生理需求和社會需求在頭腦中的反映。需要除了可以區分為生理性需要和社會性需要，也可以區分為物質需要。人的需要是行業的動力和源泉，它決定著行為的方向、目標和強度。需要可以通過興趣、意向、意圖、信念、動機等多種形式表現出來。誘因：指能夠激發個體動機的直接刺激因素。組織系統內外存在各種各樣的因素，但它并非都是刺激因素，各種各樣的刺激因素又并非都能成為誘因。對不同的人而言，有些因素對其需要有刺激作用，但不一定能使其產生行動的欲望或動機。某一刺激因素能否成為誘因，取決于它滿足個人需要的強度和它由個人控制或獲得的可能性。根據個人追求誘因或躲避誘因的行為反應，可以將誘因分為正誘因和負誘因兩種類型。與激勵過程有關的誘因一般是正誘因。動機，是推動個人進行活動或采取行為的內部原因或動力。人的需要是產生動機的基礎，但不是所有的需要都可以產生動機，人的動機的產生是需要和誘因相互作用的結果。行為，是一個人某種活動或行動的外在表現。人的行為的產生是需要、動機等心理活動過程轉化為實現行動的結果，其強度持久性仍然處于這些因素的直接影響之下。人的行為具有主動性、因果性、目的性、時間性、效果性、可變性等多種特性。目標：指在一定時間內，一個人的需要、動機所追求的、其行動所達到的結果。目標本身是一種期望標準，目標的實現程度對人的需要、動機和行為具有導向和調節作用，這種作用還會以反饋形式傳遞給組織系統，使之發生相應的調整和變化。目標的類型很多，與激勵過程有直接關系的是個人目標和組織目標兩種類型。

激勵過程是組織與個人、群體與個人、個人與個人相互作用的過程。組織中的任何一種因素也都可能成為一種刺激因素。這種因素在可以滿足一個人的強烈需要并且個人的可控性較高時就可以轉變為誘因，激發人的需要和動機，并且與一個人的行為及其目標聯系起來。組織對激勵過程的控制主要體現在分析個人需要和動機，確定并聯結個人目標和組織目標，制定有效的激勵機制和措施，選擇和強化刺激性強的因素、觀察個人行為及目標實現程度即激勵效果等幾個方面。

階梯式用工和動態式管理

首都工程公司在用工制度方面進行了不懈的探索與創新，采用將激勵理論用于企業管理，形成了“階梯式用工，動態式管理。”企業的生產力得到了很大的發展。

所謂階梯式用工，就是用工采取多種形式，終身員工、固定工、合同工、試用工、臨時工同時并存，并且實行階梯式排列，一級比一級高，每一級的工資收入、福利待遇都不相同。所謂動態式管理：是在五種用工形式之間，實行流動式管理，可上可下、可高可低。階梯式用工，既滿足了企業用工多層次的需要，又打破了“一刀切”的慣例，使人性中的積極因素得到了最充分的發揮。五種用工形式并存有效克服了全員固定工，員工吃大鍋飯，沒有風險、沒有動的弊端，遏止了人的惰性。也避免了全員合同制員工把個人利益與企業又拉起來，企業凝聚力難以形成等短期行為。同時這五種用工形式，一級比一級高，一級比一級嚴，員工看到自己也看到時了別人看到時低的也看到高的 ，不得不比較，通過比較產生壓力，激發動力。同時，通過用工形式的流動，員工的收入、培訓、福利、醫療、養老金等也隨之進行流動。用工形式升一臺階，員工待遇就上一個檔次；用工形式降一臺階，員工待遇就減少一部分。

動態管理：廢除了“一貫制”習俗，因人制宜、因時人制宜、因事制宜、促進競爭。讓員工的身份永遠處在變化之中，可上可下。當然，上和下都是有條件的，并且制定條件是以調動人的積極性為依據。下發到每個人，使員工清楚知道自己做到什么程度會得到晉升；做到什么程度會被降級。同時，動態式管理，使有爭先心理的人有了奔頭，不斷攀上新的臺階。對懷著“不求有功，但求無過”心態的人，也帶來極大的觸動。因為公司還規定每年對5％相對落后的人員，進行強制性淘汰，使他懂得，你不想有過就得去立功。

高薪為什么留不住人才

美國心理學家亞當斯20世紀60年代初期提出的獲于激勵的公平理論指出：當一個人由于工作努力而得到一定的報酬時，可能會做出兩種比較：一是將自己的心投入和所得報酬與他人的投入和所得報酬兩者相比較，二是與自己過去的投入和所得報酬相比較，比較的結果使其產生不公平感時給予的報酬不僅可能失去激勵作用，而且可能產生消極影響。因此，報酬的激勵作用不僅僅取決于他的絕對值、還取決于他的相對值。

國內一家生產日化產品的企業。幾年來公司業務一直發展很好，銷售額逐年上升。每到銷售旺季，公司就會到人才市場大批招聘銷售人員，一旦到了銷售淡季，公司又會大量裁減銷售人員。為此該公司銷售部經理曾給公司總經理提過幾次意見，得到的回答是：人才市場中有的是人，只要我們工資歷待遇高，還怕找不到人嗎？一年四季把他們“養”起來，這樣做費用太大了。這樣，該公司的銷售人員流動性很大，包括一些銷售骨干也紛紛跳槽，該公司總經理對銷售骨干還是極力挽留，但沒有效果，他也不以為然，仍照著慣例，派人到人才市場中去招人來填補空缺。終于出事了，在去年該公司銷售旺季時，跟隨總經理多年的銷售部經理和公司大部分銷售人員集體辭職，致使公司銷售工作一時近乎癱瘓。這時，總經理才感到問題總是有些嚴重。因為人才市場只能招到一般的銷售人員，但不一定總能找到優秀的銷售人才和管理人才。在這種情形下，他親自到銷售經理家中，開出極具誘惑力的年薪，希望他和一些銷售骨干能重回該公司。然而，這不菲的年薪依然未能招回這批老部下。這時，該公司總經理才有些后悔，為什么以前沒有下功夫去留住這些人才呢？同時，他也陷入了困惑，如此高薪，他們為什么也會拒絕，企業到底靠什么留住人才呢？

分析原因，該公司留不住人才，除了存在內部溝通機制不健全，對人才不重視，缺乏正確的人力資源觀念外，還有一個很重要的原因在于對人才缺乏有效的激勵手段。談到激勵，許多企業自然就會想到用錢，用高薪留住人才。的確，高薪是能吸引人，但不一定能留住人，而精神的激勵、成就感、認同感才是留住人的重要因素，但這一點卻往往被許多企業所忽視。中科院心理所的專家研究以現，工資和獎金因素在工作重要性中列第6、第8位，第一位是成就感，依次是被賞識、工作本身、責任感、晉升的機會，這說明了非金錢因素的重要性。行為科學家赫茲伯格的雙因素理論就認為，工資，工作條件，工作環境等屬于“保健”因素，它不具有激勵作用，而工作成就、社會認可、發展前途等因素才是真正的激勵因素。因此正確的作法是，經常舉辦經驗交流會，讓公司中優秀的員工將他們的工作成就與經驗和大家共享，讓大家都來認可他們的工作成就，為員工提供晉升機會，推行參與式的管理等措施，都是值得推行的激勵措施。（作者系新華聯不動產股份有限公司人力資源總監）