IT 技術成了利潤新源泉

網絡信息技術日新月異的進步，信息技術已經成為全球最熱門的投資。信息產業更崛起成為全球最大的產業，且正在造就龐大的新興戰略產業群。信息技術投資確實蘊含著無限商機，當中也造就了象雅虎、思科這樣的神話。

縱觀世界，隨著數量空前的產品和服務發揮出 IT產業的優勢，在 IT中產生的贏利計劃也應運而生，IT完全可以化身為業務或產品，從而帶來更好的市場前景及更多的贏利。

信息技術的發展，已促進商家由產品、服務競爭轉變為商務模式的競爭，因為創新的商業模式本身會產生價值的放大效應。對于信息技術項目，照搬以往傳統市場經營方式難免會招致失敗。同樣，一個成功的創新商業模式也不可能一勞永逸，因為在信息經濟中，沒有任何一種經營模式是不能被復制和移植的。

企業究竟應當怎樣創新自己的商業模式呢？各個企業由于具體情況不同，實施方法可能相差甚遠，但基本的要義是相似的。

創意是基礎，當你在制定商業模式時，首先要看是否具有全新的創意，以及產生這些創意的手段如何。這是價值鏈建立的基礎。

本來交易都是廠商定價或是決定折扣，由整個分銷渠道從上往下決定價格。但一些新興網絡公司的做法是反向思維，由最終用戶來定價。E-bay的模式是創造了一個可以讓消費者同時扮演買主和賣主兩個角色的市場。在這個模式中，借助 E-bay提供的平臺，過去供應商所熟悉的最大買主不再是經銷商了，反成了一個網絡上的不知名人物。

提供個性化服務。信息技術的發展使得以顧客為中心不再是空話，通過產品和服務使顧客得到真正個性化的滿足是建立商業模式必須考慮的。

比如，MP3的興起，使消費者有權力不用再買一張張套裝好的 CD唱片，而可以選擇性地買下想要的歌曲。它所代表的意義不只使得唱片銷售單位從“張”變成“首”這么簡單，事實上它體現了真正的個性化服務。

創造品牌形象。在信息經濟中，由于信息不對稱的狀況已經大為改觀，樹立良好的品牌形象就顯得尤為重要，因為品牌是企業實現利潤的基礎和載體。網絡公司現在雖然歸于靜寂，但這些公司都認準了一條，即創造品牌，所以大量的鈔票都投向了市場推廣。

兼顧市場環境和容量，一個商業模式再有創意，如果沒有相應的市場作配合可能是難以為繼的。商業模式的成敗，市場大小、消費者習慣和基礎設施都有相當的影響力。

又比如，在某些地區以目前消費者習慣和基礎設施情況，開展 B2C業務可能困難重重。例如美國的亞馬遜網上書店生意紅紅火火，而有些國家的網上書店門可羅雀，因為這些地方的書太便宜了，配送成本又太高了，沖抵了網上圖書折扣的吸引力。

輿論和資本市場，對信息經濟和信息技術的“熱炒”，可能使許多企業產生了幻覺，好像信息經濟是天上掉下來的，傳統經濟的一套在這里全然不起作用。事實上，信息經濟也許會突破傳統市場經濟規律的一些局限，但仍然受制于基本經濟規律的制約。因為信息經濟是在傳統經濟的基礎上發展起來的，兩者之間沒有“斷裂帶”，它們的滲透、融合將是趨勢所在，信息經濟需要藉此延伸利潤，建立實質基礎，而傳統經濟則可以通過融合拓展自己在數字時代新的利潤空間。因此，進行信息技術投資時需謹記以下幾點：

在力所能及的范圍內投資信息技術可能是雙好鞋。但尺碼是否合適，穿上是否舒服，能不能走遠路，則是另一回事。因此，進行信息技術投資時量體裁衣十分重要，企業必須堅持“有所為，有所不為”的方針，在擅長的戰略性領域集中力量重點突破。

總之，企業應當根據承擔適度風險的原則，整合、聚焦自身的人力、財力、技術、管理等方面的資源和優勢，在自己承受能力范圍之內進行信息技術投資。利用信息技術去改造、整合和提升現有產業，可能勝過在自己不熟悉的領域盲目投資。

財務可行是鐵律。企業只有能夠獲利，才能在市場存續，而所有成功的企業無不是獲利的企業，這可以說是市場經濟的鐵律。

資本市場的熱潮，也許可以延長一個虧損項目的存續時間，但如果一個項目長期沒有利潤、沒有足夠的現金流入，則只能被市場所淘汰，因此經濟上，是否可行是衡量信息技術投資成功與否的最終標準。

許多網絡公司難以為繼的根本原因，就在于它們自身財務上的失敗。香港最大的網上書店正是因此才被迫清盤的。亞馬遜是全球最大的網上書店，市場占有率已足夠高，大家擔憂的還是何時能夠獲利，因為自從它成立頭五年一直沒有能夠擺脫虧損的狀態，投資人的耐心是有限的。

市場是檢驗投資成敗的唯一標準。產品市場和資本市場是一個企業必須面對的兩個主要市場。信息技術投資，首先必須有明確的產品市場定位，其產品和服務要能為市場所接受，能創造或進一步擴大市場。

索尼之所以能在信息技術產業中，確立龍頭企業的地位，完成由傳統產業向信息技術產業的轉型，正是由于它們開發了具有廣闊市場的 PS3產品。

如果偏離市場和用戶，無論其技術上多么先進，都將招致失敗的結局。從資本市場角度看，信息技術投資必須具有頗富想象空間的盈利前景，其概念和價值最終應當被投資者所接受和認識。只有這樣才能通過資本市場的杠桿作用把你的資產放大到最高價值，否則將不可能實現資本增值和股東財富最大化。思科公司的市值，之所以能夠超越許多傳統公司甚至微軟，關鍵就在于其未來的盈利空間。

讓 IT成為派生企業

盡管近期從 IT部門派生出的許多產品，都是用以支持服務的平臺，但偶爾，也會出現一些可以在更廣闊的市場中出售的產品。在英國電信集團這一例子中所涉及的產品，是內部研發的一種現場服務支持解決方案，該產品進而發展成了一家名為 Vidus的公司——該公司最近被賣給了總部設在美國加州福萊蒙特的 @Road公司，而 @Road正在全球范圍內對這一產品進行銷售。

斯威尼是英國電信集團的 IT部門首席設計師，而他現已成為路德公司的首席技術官。他回憶說，曾經英國電信集團在英國有大約 30，000名現場工作人員，而該公司正絞盡腦汁想辦法對這些人進行更有效的管理。斯威尼說，當時這些現場工作人員每年的開銷是八億英磅，這必須要削減。

斯威尼回憶說，這是個龐大而復雜的難題，因為這個體系需要搞清楚“在什么地方的什么科技承擔著什么工作，那些工作人員有什么技能，而客戶又需要達到什么目的”。

最終，英國電信集團的 IT團隊，與其研發部門合作，根據成本與價值模式研究原則，開發出了一個以約束為基礎的軟件系統。該系統的投入使用，不僅為公司節省了資金，也加速了優質服務的出臺。

在 2003年，這個現場服務產品，外加 100名工作人員從英國電信集團公司分離出來，派生而成維達斯公司，并與一家專營企業科技派生品的名為“冒險新伙伴”的風險投資企業建立了合作關系。斯威尼說：“我們認為，我們完成的項目可以運用于任何大型的現場服務企業。”除了英國電信集團以外，該公司還與一系列的大客戶建立了關系，包括歐洲的電纜、公用事業及電訊業的客戶，以及美國的辛辛那提電話公司。

雖然英國電信集團自維達斯派生公司中獲得的總體經濟回報難以確定，但是斯威尼在給未來的 IT創業者提建議時，卻津津樂道。他說，首先應該跟你的研發部門建立更緊密的合作關系，并“建立一個架構，以確保自上而下與自下而上都能進行想法與 IP交流”。

第二，永遠不要低估你所擁有的創新產品的價值。斯威尼說：“從IT部門向外展望，存在許多未知數。世界是令人驚恐的。這一切都不要管，你只要對你的創新產品保持信念即可——要相信你能將其轉變成利潤。 ”還有至關重要的一點，就是要盡早使具有市場營銷技能的人員以及 IT部門內具有說服力的人員參與進來，由此創新產品可以一躍成為派生企業，當然這可能會更具風險。

斯威尼說：“說到底，這還是一個個人的選擇，一個關于風險或是獲利的決策。如果你想要有不平凡的一天，你就得挑戰自我，在你的日子里增添一些風險。現在跟以往任何時候一樣，都是冒險的好時機。”