淺議企業成本管理理念和模式

【摘 要】成本管理是通過對成本的規劃和控制，幫助企業取得競爭優勢。本文從現代企業市場競爭環境出發，探討了成本管理理念和模式的轉換問題，目的是引導樹立生命周期成本管理理念，采用戰略成本管理模式，通過價值鏈成本管理，幫助企業取得競爭優勢。

【關鍵詞】成本管理；產品生命周期；戰略成本管理；作業成本管理

成本管理是通過對成本的規劃和控制，幫助企業取得競爭優勢。目前，企業所面臨的內部和外部環境都發生了根本性的變化，賣方市場為買方市場所取代，市場競爭加劇，消費者個性化需求特征十分強烈，少品種大批量的定制式生產方式開始為多品種小批量的柔性生產模式所取代，成本管理的目標由成本降低為增加顧客價值所取代，企業戰略管理興起。但是，傳統的成本管理理念和模式是以生產過程的產品成本為核算和管理對象，以成本降低為目標，已經越來越不能適應企業目前的市場競爭環境，不能為企業戰略決策提供支持。這就要求企業及時轉變成本管理理念和模式，以滿足顧客需求和以顧客價值增值為目標，樹立生命周期成本管理理念，采用戰略成本管理模式，通過價值鏈成本管理，幫助企業取得競爭優勢。

一、成本管理環境的變化

（1）賣方市場向買方市場轉變。隨著我國計劃經濟成功轉型為市場經濟，我國市場形勢正在發生明顯的變化，“賣方市場”已經基本上為“買方市場”所取代，而且已經成為了市場經濟的常態。在買方市場的條件下，市場經濟的主體由企業變成了消費者，市場競爭加劇，企業和商品生產者能否根據市場的消費需求來組織生產，適應市場消費需求的變化，對企業和商品生產者的生死存亡具有重要意義。（2）產品定價的依據由成本轉變為市場。在我國目前的買方市場環境下，大多數的市場領域已經實現了充分的自由競爭，賣方之間在產品的花色、品種、服務、價格、促銷等方面展開激烈的競爭。消費者能夠任意挑選商品。能夠獲得滿意的售前、售中、售后服務；商品的市場價格呈下降趨勢，賣者削價競銷。生產者能否在滿足顧客需求的情況下，增加顧客的價值是取勝的關鍵。成本控制雖然依舊是企業不變的主題，但已經不再是定價的依據，而只是考量利潤的一個指標。（3）產品生命周期由長期轉變為短期。在消費者需求快速變化的市場環境下，為了贏得價格優勢并取得贏利，企業需要不斷開發和生產新產品，產品壽命周期縮短，需要成本系統能夠及時提供精準的成本信息，以便為經營決策提供依據。傳統的以業務量為動因的成本核算方法已經無法支持企業發展戰略。（4）生產由成批生產轉變為單件生產。在市場競爭的刺激下，消費者對產品和服務的個性化需求已經形成，一成不變的少品種大批量柔生產為多品種小批量生產所取代。為了適應這一變化，柔性生產開始占統治地位，其特征是一人多能、一機多能，多品種、小批量生產，以便于及時響應市場、壓縮生產調整和準備時間。生產模式的這一轉變加大了成本核算的難度和準確度。

二、成本管理理念的變化

（1）生產成本管理轉變為全生命周期成本管理。在當前的市場競爭環境下，影響企業成本的因素很多，包括內部生產調整、外部供應商成本、銷售商成本、顧客使用成本等，這些成本都會直接或者間接影響顧客的價值。但是在傳統成本理念下，由于賣方的市場力量比較強大，生產商是成本的軸心，企業經營的目標是企業利潤最大化或者企業價值最大化，因而傳統的成本管理范圍局限于企業內部的生產經營過程，即內部價值鏈成本，可以不考慮供應和銷售環節等外部價值鏈成本，因為這些外部價值鏈成本與企業價值無關。但是在買方市場條件下，市場的主體已經發生了轉移，對于處于競爭性市場環境中的企業來說，就必須在更廣的范圍內部核算和管理成本，需要將外部價值鏈也納入成本管理范圍之內，因為企業的生產經營過程是為滿足顧客需要而設計的一系列作業的集合體，它表現為一個由內及外的“價值鏈”。（2）成本降低轉變為顧客價值增值。在買方市場條件下，消費者是市場的主宰，增加顧客價值是企業取勝的法定。這就要求企業加強全生命周期成本管理，包括供應商成本、銷售商成本、顧客使用成本和售后服務成本等，以增加產品的性價比。因此，成本降低的目標是通過降低成本，實現顧客價值的增長。因此，現代企業成本管理的內容不僅僅是孤立地降低成本，其目的是從成本與效益的對比中尋找成本最小化、利潤的最大化。傳統成本管理把目光過多的集中于降低成本上，沒有很好地將成本管理與競爭優勢聯系起來，就可能使企業喪失良好的發展機會，影響企業競爭力的形成。因此，企業不僅要關注產品的生產成本，而且要關注其產品能在市場上實現的效益，以及競爭對手的成本，以求得持續性的競爭優勢。

三、成本管理模式的變化

（1）生產成本轉向戰略成本。戰略成本管理是成本管理與戰略管理有機結合的產物，是傳統成本管理對競爭環境變化所做出的一種適應性的變革。當世界進入本世紀以來，動蕩的經營環境動搖了傳統盈利模式的根基。隨著環境不確定性的急劇增加，企業越來越難以保持持續的競爭優勢，而傳統的成本管理理論對此又無能為力。正是在這樣的背景下，以環境不確定性、未來不可預測性、系統復雜性和發展非均衡性為基礎的戰略管理理論應運而生。如上所述，傳統成本管理關注的只是企業內部價值鏈成本，而很少考慮企業外部環境對成本的影響，將降低成本作為成本管理的唯一目標和成本管理業績考評的指標。因為在傳統成本管理觀念看來，降低產品成本就意味著企業收益的增加。但是在不確定環境下，盈利模式的關鍵是顧客價值增加，單純降低成本并不必然地為企業帶來利潤，因為伴隨著成本下降的可能是顧客價值更快地下降，所以，離開顧客價值這個前提來談論成本降低是沒有任何實際意義的。一般認為，戰略成本管理是指提供企業本身及競爭對手的成本信息、價值鏈成本信息，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢的成本管理模式。戰略成本管理以競爭性的市場環境為支點，強調的是知己知彼，既要知道自己的優勢和劣勢，還要分析上游供應商、下游銷售商、客戶的能力，同時更需要對競爭對手的優勢和劣勢了如指掌。即通常所說的對自身價值鏈分析、行業價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析，以確定企業的不同戰略，生產出比競爭對手更具有成本優勢的產品。與其說戰略成本管理是一種成本管理方法，不如說其是一種戰略管理思想，它既抽象又具體，既模糊又清晰，它從價值鏈的角度出發思考成本問題，可以為企業從更廣的范圍內尋求降低成本提供解決問題的思路?？梢赃@樣講，戰略成本管理也追求成本的降低，但是其追求的只是如何營造成本降低的環境，即如何通過與供應商的聯盟、與銷售的聯盟，乃至于與客戶的聯盟，共同降低價值鏈成本，從而增加顧客價值。（2）生產成本轉向作業成本。成本動因是指導致成本發生的根本原因，企業只有真正了解成本發生的前因后果，才能真正落實控制成本。但是，在傳統的成本管理模式下，成本的核算對象是生產過程各種產品的生產成本，在分配間接生產費用時，又把成本動因簡單地歸結為生產的數量或者工時。也就是說，只是把產品數量或者工時作為間接成本費用向產品成本分配的依據，其結果是成本信息的相關性喪失，已經越來越不適應現代市場競爭和高科技生產環境下戰略成本管理的需要。因為在高度自動化的現代制造過程中，直接人工成本比重日益降低，而與自動化緊密相關的機器折舊費、動力費等為代表的間接費用的比例正在大幅度上升，如果仍然堅持傳統的成本動因觀念，會對企業產品成本產生重要影響的成本動因視而不見，仍然以產品產量或生產工時為成本分配的唯一動因，會使產品成本信息嚴重失真。因此，企業有必要按戰略成本管理觀念的要求，將傳統的和單一的數量動因擴展為多成本動因，以增強成本動因與產品成本之間的相關性，將單一的產品成本分配標準改為多樣化的分配標準，從而正確地分配各項間接費用，正確地核算產品成本。

參 考 文 獻

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