品牌延伸傳播策略的風險與規避

【摘 要】本文要針對品牌延伸傳播策略實施中有可能出現的諸多風險：如損害原有品牌形象、模糊品牌定位、產生心理沖突和蹺蹺板效應進行了論述，并提出了品牌延伸傳播策略的實施應該注意考慮原品牌的強勢度、核心價值、行業特點和產品特點，企業所處的市場環境和發展戰略等方面的問題。

【關鍵詞】品牌延伸；風險；規避

營銷專家艾·里斯曾說過：“品牌是根橡皮筋，你多伸展一個品種，它就多一份疲弱。”賴茲與屈特也補充說：“品牌延伸不是錯，而是陷阱。”就如一個硬幣總有正反兩面，品牌延伸也具有其自身固有的風險。失敗的品牌延伸策略不僅分化了企業的資源，而且還會損害企業原有的品牌資產，帶來諸如喪失品牌個性、品牌流于大眾、新產品吞噬原有產品等若干后遺癥。因此，任何試圖進行品牌延伸的企業，都應該對品牌延伸可能帶來的風險產生高度的重視。

一、品牌延伸傳播策略的風險

戰略品牌管理大師凱文·萊恩·凱勒認為品牌延伸有以下這些缺點：可能使消費者感到困惑或遭遇挫折；可能遭到零售商的抵制；可能失敗并傷害到母品牌的形象；可能成功，但擠占了母品牌的銷售；可能成功，但削弱了與任一大類的關聯；可能成功，但傷害了母品牌的形象；可能沖淡品牌含義；可能錯過開發新品牌的機會。品牌延伸是企業發展戰略的核心，眾多的企業成功地進行了品牌擴張，取得了驕人的成績，然而品牌延伸失敗的案例也比比皆是。品牌延伸不當會給企業帶來很大風險，它并非任何企業發展的良藥，品牌延伸路上充滿陷阱。

1．損害原品牌的高端形象。品牌從高端向低端延伸，一度被認為是最相關的延伸，可實踐證明，這種延伸可能是最具毀滅性的，它會不知不覺的侵蝕原有品牌的高端形象。而這種高端形象恰好是品牌延伸的根基。成立于一八九五年的施華洛世奇，以其優質的水晶產品和高度精確的切割技術聞名于世，是明星淑媛的首選。可近幾年來，網上卻頻頻叫賣施華洛世奇的產品，其實，網上所賣產品并非是真正原產于歐洲的施華洛世奇，而是新光—施華洛世奇，產地在中國的二線產品。2001年新光公司同施華洛世奇簽定合作協議，意圖通過新光這個中國最大的飾品制造企業牽線搭橋，開拓在中國的市場，卻未料想到網上價格低廉的“施華洛世奇”遍地開花，已損害了自己高端的品牌形象。

2．模糊品牌定位。特勞特提出定位理論，其核心就在于通過定位讓品牌成為某個類別或某種特性的代表品牌，當消費者產生相關需求時，能夠將定位品牌作為首選。而品牌延伸的第二個危險就是有可能模糊品牌的定位，造成消費者對品牌定位和概念的疑惑。美國美能公司曾推出一種洗發和護發二合一的產品 “蛋白21”。由于這種產品的獨特定位，很快在市場上打開銷路，并取得了13％的商場占有率，蛋白21成為知名品牌。公司受到品牌延伸的誘惑，又接連用這一品牌推出蛋白21發膠、潤發乳，濃縮洗發精等產品，希望借此延伸擴大品牌的影響。結果事與愿違，由于品牌延伸張模糊了“蛋白21”作為二合一洗發護發用品的獨特定位，從而也就淡化了消費者對它的獨特偏好，結果“蛋白21”從13％的市場占有率降為2％。

3．淡化品牌個性。品牌個性是相對于其他品牌的差異性，是品牌的特征與價值所在。品牌延伸忌淡化或稀釋品牌個性——使消費者感到疑惑，破壞消費者對品牌及品牌下其他產品的好感與信賴。有CI專家指出，作為有著兒童品牌定位的“娃哈哈”，向老年產品“冰糖燕窩”、“娃哈哈關帝白酒”延伸，就是模糊了原有品牌個位。同樣，以兒童為消費主體的世界最大快餐連鎖店麥當勞則有序地延伸其品牌形象，在世界各地的2萬家分店風格毫無二致。然而，是不是該企業無其他事業領域呢？不是，麥當勞吞并了世界著名的道格拉斯飛機制造公司，生產的麥道飛機名揚全球，麥當勞還是世界最為有名的地產公司之一，只不過所有這一切事業沒有借助“麥當勞”品牌，“麥當勞”品牌的延伸理性而有序，形象個性特別明確。

4．產生心理沖突。美國兩位著名的行銷策略專家賴茲和屈特在其《名牌定位》一書中強調，品牌延伸是個走不通的死胡同，也許短期內有效果，但長期看是必敗無疑。他們的理論依據是：“因為品牌延伸會造成消費者心理上的混淆”。山東煙臺的榮昌公司是以生產“肛泰”而著名的廠家，它“貼肚臍，治痔瘡”的口號可以說是深入人心。但成功后推出的第二個產品，即“榮昌甜夢口服液”，結果可想而知。因為他們犯了一個低級的品牌延伸錯誤——原有的產品與新的產品已經產生了嚴重的心理沖突。結果也就造成延伸的失敗。

5．蹺蹺板效應。蹺蹺板效應是定位理論的提出者之一

艾·里斯提出的，意即一個名稱不能代表兩個完全不同的產品，否則當一種產品上來時，另一個產品就要下去。在品牌延伸的戰略中，一個品牌處于優勢之后把這種優勢延伸到另一個領域的產品上，這樣隨著另一種產品的崛起，原產品的優勢如果不加以鞏固和保護，就很有可能喪失。在美國市場上，Heinz原本是著名的腌菜品牌，而且占有最大的市場份額。后來，公司將Heinz這一品牌延伸到蕃茄醬這種產品上，同樣十分成功，使Heinz成為蕃茄醬品牌的第一品牌。然而，與此同時，Heinz卻逐漸喪失了腌菜市場上的頭把交椅，被Vlasic取代。這就是艾·里斯所說的蹺蹺板效應，當一種上來時，另一種就要下去。很多品牌在延伸中的不當，使這種情況經常出現。

二、品牌延伸傳播策略的風險規避

品牌延伸，是一場機遇與風險并存的盛宴。成功的品牌延伸可以擴大市場的覆蓋面，并針對不同的市場需求實施差異化市場營銷策略，分散企業經營風險。而失敗的品牌延伸則可能損害原有品牌的形象，給企業造成直接經濟損失。因此，企業在延伸品牌時要多方面考慮，并制訂可行的方案，謹慎從事。

1．原品牌的強勢度是品牌延伸的前提。品牌的強勢度是品牌延伸的決定性因素，是一個品牌區別于其他品牌的核心特征，還是決定品牌延伸成功率的根本因素。一個沒有強勢度的品牌是沒有延伸的可能的。也就是說，能夠進行延伸的品牌一定是市場上比較成熟的品牌，品牌延伸的目的之一就是要借助品牌的聲望和影響，迅速的打開市場，贏得消費者的信任和忠誠，因此品牌要具有較高的強勢度。如果品牌的強勢度一般，甚至是寂寂無名，自然無法進行品牌延伸。

2．品牌核心價值的包容力是根本。品牌延伸應以盡量不與品牌原有核心價值與個性相抵觸為原則。幾乎所有的品牌延伸案例都可以從是否遵循這一規律找出成敗的根本原因。路易威登、古奇、香奈兒等奢侈品品牌麾下的產品一般都有服裝、服飾等，有的甚至還有眼鏡、手表、打火機、鋼筆、香煙等跨度很大、關聯度很低的產品，但也能共用一個品牌。此類品牌的核心價值主要由情感性與自我表現型利益構成，故能包容物理屬性、產品類別相差甚遠的產品。可見，一個成功的品牌有其獨特的核心價值，若這一核心價值與基本識別能包容延伸產品，就可以大膽地進行品牌延伸。反之，則要謹慎。

3．充分考慮行業與產品的特點。品牌延伸應充分考慮行業和產品的特點，相對而言，當品牌的質量保證是消費者與客戶購買產品的主要原因的時候，品牌可延伸于這一系列產品，如電器、工業用品；可細分、個性化、感性化和細膩化的產品很難與別的產品共用同一品牌。（1）行業特點。有的理論家曾舉出汽車行業主推多品牌來抨擊國內一些企業的品牌延伸，如光一個通用就有凱迪拉克、別克、歐寶等十多個品牌。其實這是因為汽車行業的特殊性，首先汽車是一個差異性很大的產品，可以明顯細分出不同的市場，需要多個個性化的品牌來吸引不同的消費群。同樣，日化巨頭寶潔較少進行品牌延伸，主要也是因為日化行業與產品易于細分化，可以通過個性迥異的多個品牌來增加對不同消費群的吸引力。故這些行業經營多品牌有其行業特殊性，并不能藉此斷定其他行業品牌延伸是錯誤的。（2）產品特點。如同西門子、日立等延伸到麾下所有產品，韓國LG品牌用于所有的電器、手機、顯示器、零部件乃至電梯、乳膠漆、幕墻玻璃，唯獨在化妝品方面使用蝶妝（Debon）品牌。因為用戶選擇電器、手機、乳膠漆、幕墻玻璃等產品品牌時，最重要的一點就是要對品牌的品質有所認同。LG作為國際大品牌，無疑能給人品質有保證的感覺；而化妝品是極其感性化和個性化的產品。光靠硬梆梆的品質保證無法獲得消費者的厚愛。也就是說，LG的品牌聯想與“浪漫、女性化”的概念是不相容的，故LG針對化妝品類使用了新品牌“蝶妝—DEBON”。

4．考慮企業所處的市場環境。企業所處的市場環境也會影響到企業的品牌延伸決策的執行。市場競爭不激烈，不存在強勢品牌，則適合品牌延伸。市場容量有限，則最好采取品牌延伸。競爭對手采取品牌延伸，也可以考慮品牌延伸。（1）考慮產品的市場競爭格局。競爭格局對品牌延伸決策的影響也很大。延伸產品的市場競爭不激烈，不存在強勢的專業大品牌，那么就可以大膽地進行品牌延伸，反之，則不宜。比如，美的進軍燃具、灶具行業，很少投廣告卻獲得成功，主要原因是燃具、灶具行業的品牌相對美的而言都是小品牌，品牌的強勢度與威望都不可與美的同日而語。此外，進入市場空檔與無競爭領域也容易成功。聯想品牌延伸的成功，除了其高科技的關聯性、消費者的認同之外，很重要的一點就是走在市場前沿，在市場還未有相同產品或相關技術時就開發出相關產品，迅速占領市場。市場競爭要考慮兩個市場，即主導產品市場和延伸產品市場，企業應根據兩個市場的競爭激烈程度采取不同的延伸策略。

圖1 市場競爭的格局對品牌延伸決策的影響

（2）考慮產品的市場容量。企業所處的市場環境與企業產品的市場容量也會影響品牌決策，有時甚至會起決定性作用。臺灣企業是運用品牌延伸策略最頻繁的地區，連許多理論上認為不應延伸的行業也是延伸到底。這與其成長的市場環境有關，在發展初期，由于缺乏開拓臺灣以外市場的實力，幾乎所有企業的目標市場都局限在島內。眾所周知，消費品的市場容量是以人口數量為基礎的，臺灣島內人口基數僅為2000多萬，任何一個行業的市場容量都十分有限，也許總銷售額還不夠成功推廣一個品牌所需的費用，所以更多的是采用“一牌多品”策略。如臺灣的統一公司的奶粉、汽水、茶、飲料、果汁、方便面一概冠以“統一”的品牌名。隨著臺灣企業拓展大陸市場和國際化進程的加快，為適應市場競爭的需要，應該會有些企業減少品牌延伸策略，采用“一牌一品”或“一品多牌”策略。（3）考慮競爭對手的品牌策略。如果競爭對手也開始品牌延伸，延伸的風險就會降低。很多品牌延伸盡管新產品在成名品牌的拉動下起來了，但原產品的銷售卻下降了，產生了“翹翹板效應”。娃哈哈的品牌延伸之所以基本未出現此類現象，除娃哈哈品牌核心價值能包容新老產品外，其均力敵的對手樂百氏也在搞類似的品牌延伸也是重要原因。康師傅、統一這些競爭品牌之間的產業結構基本雷同且都在延伸，風險被中和掉了。

5．站在企業戰略的高度。品牌延伸決策的考慮要基于企業戰略的高度，我們要能夠站在企業全局和戰略的角度來看，從戰術層面看是失敗的品牌延伸，從企業的全局和長遠來看也許是非常成功。格蘭仕從微波爐產品向白色家電延伸，的確是模糊了品牌定位，不再是以前的微波爐專家，但從企業戰略發展的角度來看，如今的選擇是為了格蘭仕的未來發展，微波爐市場畢竟有限，格蘭仕不走出原有的圈地，也許就是自取滅亡，也就是說，我們應該從品牌延伸是否有利于實現企業的戰略目標，有利于企業的長遠發展來判斷品牌經營的成敗，而不是僅僅從一些表面的現象來做出判斷。

6．保持適度的品牌延伸步伐。消費者對任何事物的認識和接受都有一個心理過程，品牌延伸必須考慮到消費者對品牌使用于延伸產品也有一個接受過程。品牌從主導產品到延伸產品的輻射需要時間，要在企業的不斷宣傳下和消費者使用以后，才逐步的為消費者所接受，不能操之過急。當品牌向過多的產品延伸時，消費者一時難以對眾多的新產品產生較好的認識，還可能會對眾多的延伸產品產生懷疑。因而品牌延伸即使可行，也要保持適當的延伸步伐，延伸過快對于企業而言是無益的。