淺析教練式領導能否治愈員工“沉默”癥

【摘 要】探求教練式領導對員工“沉默”癥的影響機制，并探討上下屬間的人際公正對上述影響過程所起的調節作用。以廣東省內智慧型社會組織中對偶的87名主管與其直接管理的246名下屬為研究對象。結果表明：教練式領導會顯著降低下屬員工在組織中的冷漠性與功利性的沉默行為，而下屬人際公正知覺亦會顯著地調節上述影響關系。

【關鍵詞】教練式領導；員工沉默；人際公正

員工沉默行為在許多社會組織中均普遍存在，而且在多數情況下對組織發展的影響是弊大利小。因為它一方面使組織領導者難以收集到反映現狀的真實問題與信息，在此基礎上進而可能做出錯誤的估計與判斷；另一方面，由于員工保持沉默，不合理的問題與發展傾向長期得不到合理校正，這容易導致人們對工作的不滿、職業偏差以及反生產力行為，對新員工的組織社會化也會帶來更多的障礙，長此以往會造成員工情緒疲憊、職業倦怠以致離職行為。相對于西方社會組織管理實務與他們在現有文獻中對沉默行為的較少關注，員工沉默行為似乎在我國的傳統文化中能找到較多支撐點。雖然它與我國傳統文化可能存在較多契合之處，例如在中國傳統文化中，有許多人們耳熟能詳的用來指導人際交往的準則：逢人見面話三分、環顧左右而言它、沉默是金、君子之訥于言敏于行等等，但是國內對該類現象展開理論研究與實證研究的文獻依然寥寥無幾。因此，鑒于這種現象普遍存在，對組織長遠發展又有著重要意義，而現有國內外文獻對此研究甚為鮮見，并且它與我國傳統文化又有著諸多微妙的契合之處，因此本文的研究具有重要的現實價值與理論意義。

一、研究假設

（一）教練式領導對員工沉默行為的影響

在本研究中，員工沉默行為大致可以分為三個構面：其一是漠視性沉默行為，主要描述員工對目前工作及組織的依戀和認同不夠而消極保留觀點；其二是默許性沉默行為，主要描述員工無力改變現狀的消極順從；其三是防御性沉默行為，主要描述員工避免人際隔閡和他人攻擊的自我保護（鄭曉濤等，2008）。本研究中，教練式領導行為是指主管主動地分享組織資源給下屬和提升下屬的內在動機、能力，給下屬和組織帶來益處的具體行為過程，如積極指導團隊成員并幫助他們實現自力更生、經常對提高下屬工作效率方面提出建議、及時地幫助下屬認清自身還需要提高的具體方面等行為表現。教練式領導在工作中也會以身作則，并采用多種方式激勵下屬，主動與下屬分享信息與決策權，鼓勵下屬參與決策制定，及時關懷下屬權益，并努力全程與下屬充滿高度的互動。教練式領導行為能夠提升下屬工作自主性，而較高的工作自主權可以提升員工的工作積極性和主動創造新知識的愿望（Nonaka與Takeuchi，1995）。Jones（2002）在一項研究中發現：教練式領導樂于使下屬員工融入決策的進程中，而員工參與決策的程度越高，則他們對工作環境獲得明顯改善的知覺就越強烈，進而他們會因為工作環境的改善而展現出更加主動更加熱誠的積極的角色外行為，以回報組織、輔助主管及同事。綜上所述，本文提出假設1：教練式領導行為對下屬沉默有顯著的負向影響。

（二）人際公正的調節效應

人際公正乃是主管在決策全程中，是否與員工互相溝通、員工的意見是否為主管所考慮、以及主管是否有體諒到員工的立場（Bies，1986）。教練式領導旨在激勵下屬的工作動機與激情，提升下屬的獨立工作能力；教練式領導不采取全天候的發號施令與事必躬親行為，他們只在必要的時候給予下屬必要的指導。因而他們能夠營造一種寬松、自主、獨立的工作氛圍，在這種氛圍下，下屬員工對主管的依賴感較弱、自身的工作效能、工作影響力以及工作意義亦會不斷提升；如果上述提升是在人際公正的情境下進行，因為對未來有積極作為的期望與動機、以及較少由于組織政治導致的不確定性，則在該種情境與氛圍下，員工更可能積極作為，包括主動參與主管的各項決策進程、積極地建言獻策，對工作任務的執行投入更大的熱情與心力等等，較少出現冷漠性與功利性的沉默行為。綜上所述，本研究提出假設2：人際公正對教練式領導與下屬沉默行為之間關系具有顯著的調節效應。其中人際公正越強，則教練式領導對下屬沉默行為的負向影響程度就越強；反之人際公正越弱，則教練式領導對下屬沉默行為的負向影響程度就越弱。

二、研究對象與研究工具

數據來源于廣州、深圳及東莞三所城市的科技園內的12家組織，研究對象為該組織中的中高層主管與其直接下屬。筆者共計發放100份主管問卷與300份下屬問卷，扣除無效問卷及無法配對的問卷，共得到主管問卷87份與下屬員工問卷246份可以成功配對的樣本，以供后續假設檢驗分析。教練式領導行為采用Arnold等（2000）開發的11題項量表測量，信度系數Cronbach’s α為0.82具有較好的信度。例題如：他/她經常幫助團隊（部門）成員了解需要學習、培訓的方面等。員工沉默行為采用Kacmar與Carlson（1997）開發的6題項量表測量，信度系數為0.87具有較好的信度。例題如：即使持有不同想法時，他/她也會保持沉默，以避免與公司當前的管理機制對立等等。人際公正采用Niehoff與Moorman（1993）設計的8題項量表來測量，信度系數為0.83具有較好的信度。例題如：我的主管會解釋質疑，并對員工的詢問提供額外信息等（注：P*＜0.05；P**＜0.01；P***＜0.001）。

三、數據分析與結果

表1 人際公正的調節效應

對前述假設，采用階層回歸方法檢驗，分析結果列在表1中。從表1的結果可以看到，教練式領導對下屬員工沉默行為有顯著的負向影響（M2：β=-0.178，p＜0.05），假設1得到了數據的支持。關于人際公正的調節效應，從表1的M4模型中我們可以看到，教練式領導與人際公正之間的乘積項對下屬沉默行為會產生顯著的影響（M4：β=0.167，p＜0.01）。人際公正越高，教練式領導與對員工沉默行為的負向影響就越強；反之，人際公正越低，教練式領導對員工沉默行為的正向影響程度就越強，因為此時，較強的教練式領導行為表現將被下屬認為是為個人利益目標而可以展現出的自私自利、假仁假義，它很可能令員工非常反感，因此，此時教練式領導行為越強，實際上會越加重加深下屬員工的沉默行為。故而，假設2得到支持。

四、結論

教練式領導風格對下屬員工沉默行為產生負向影響效應，該負向效應之所以發生，可從社會交換視角找到解釋：教練式領導通過真誠與積極的開放、授權、溝通及指導，有力地構建了領導-下屬之間良性社會交換關系，下屬更加信賴主管，因而在組織中會主動參與活動、積極建言獻策，減少沉默行為。每個人都會有能力不足并可能缺乏自信的情況，領導者也一樣。這就需要不斷地學習，當員工能力不足而畏手畏腳時，作為領導者就需要給他們必要的指導，督促他們學習提升，并培養他們獨立工作能力，之后再給他們更大程度的授權，以提升他們的自主性、積極性，采取一種以激發下屬工作意義、自我效能、自主性以及影響力為主要特征的教練式管理模式，喚起他們的信心與激情，這樣下屬更愿意自動自發的參與組織活動，沉默現象也自然而然會逐漸消失。不能因為他們能力不足而總是越俎代庖或者忽視他們。

教練式領導風格對下屬員工沉默行為影響的強度因人際公正的強弱而異。人際公正越強，下屬員工對教練式領導風格的認可度越高，則教練式領導與下屬員工沉默行為的負向影響關系越強；反之，人際公正越弱，下屬員工對教練式領導風格的認可度越弱，他們會認為教練式領導是沽名釣譽、是作秀，并未從本質上體諒下屬立場，也并未真心為下屬利益考慮，此時教練式領導方式與下屬員工沉默行為的正向影響關系越強。

參 考 文 獻

[1]鄭曉濤等．中國背景下員工沉默的測量以及信任對其的影響[J]．心理學報．2008（2）

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[4]Arnold，Arad，Rhoades，Drasgow．The Empowering Leadership Questionnaire：the Construction and Validation of a New Scale[J]．Journal of Organizational Behavior．2000（21）：249～269

[5]Kacmar K.M，Carlson D．Further Validation of the Perceptions of

Politics Scale（POPS）：A Multiple Sample Investigation[J]．Journal of Management．1997：23（5）：627～658

[6]Niehoff Brian P，Moorman.Robert H．Justice as a Mediator of the

Relationship between Methods of Monitoring and Organizational Citizen

-ship Behavior[J]．Academy of Management Journal．1993：36（3）：

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[7]劉超，付金梅．如何避免知識分享的“內群體”現象：主管與下屬雙層面因素探究[J]．科技與經濟．2012（2）：107～113

項目基金：本文系廣東省高校思想政治2011年度課題（2011ZZ027）、廣東省教育廳高教學會科研項目（11GJB125153）及廣東省教育學會科研項目（GDES016）成果之一。