發電廠檢修公司管理與運營模式初探

摘要：結合火力發電廠主輔分離的形勢，對檢修公司的管理與運營模式進行深入探討。

關鍵詞：發電廠 體制 檢修管理

1 概述

隨著電力體制改革的不斷深入，主輔分離已提到日程上來，部分企業開始著手對檢修資源進行整合。從全國發電企業看，有的企業已基本實現了體制性的運檢分離，成立了檢修公司，主業與檢修公司的產權關系逐步清晰、檢修管理的責權也做了進一步明確，但在管理模式、核算體系、交易規則等方面還沒有得到徹底解決。

2 發電企業檢修管理模式

發電企業檢修管理模式有國際檢修、國內檢修兩種通常采取的模式。

2.1 國際檢修通常采取的模式有3種：一是固定化檢修方式，即“工廠式”的專業檢修和工會組織的壟斷檢修，由檢修公司定期與發電廠（公司）簽訂檢修合同。二是業主委托方式，由監理公司代業主制定投標書，業主與承包商簽訂合同，監理公司監督與考核合同的執行情況。按照國際工程管理慣例，監理公司是執行合同之外的公正方。三是標準化招投標方式，通常執行 “三標一體化”的標準，即工程技術標準、工程質量標準、工程安全（環保）標準，實行工程招投標體制。

2.2 國內檢修公司管理與運營模式。目前在我國火力發電企業中，除實行新廠新制的電廠外，大部分電廠都擁有自己的檢修隊伍，自行負責機組維護與消缺、機組的等級檢修、日常搶修工作。常見的管理模式主要有以下三種：一是招投標方式，檢修公司參照國際慣例，以檢修質量為保障，以價格優勢為基礎，憑借自身實力參于電廠機組檢修的投標。二是非招投標方式，通過與電廠協商達成協議，電廠負責全面管理，檢修公司按電廠要求實施檢修工作。三是“運檢分離”的檢修管理方式，主要有以下5中模式：一是以主廠為主的管理模式，設備點檢由主廠負責，機組檢修計劃的制定由主廠提出，檢修公司按主廠要求進行檢修。二是全權委托式管理模式，即設備點檢、備品備件及機組大小修計劃制定、實施均由檢修公司承擔。三是招投標檢修管理模式，即檢修公司通過招投標方式取得項目檢修權，檢修公司只管機組大小修等工作的實施，設備點檢、檢修計劃、備品備件由主廠確定。四是意向協議式檢修管理模式，即檢修公司僅對發電機組的大小修、重大技改工程等進行支援，不設常駐檢修隊伍，不承擔維護消缺工作，主廠有自己的設備維護人員。五是技術支持式檢修管理模式，即檢修公司僅對主廠提供檢修管理的技術支持。六是上級公司考核管理模式，即主廠與檢修公司均為獨立的法人實體，檢修公司財務上獨立核算。

3 火力發電企業檢修公司在管理和運營中存在的問題分析

火力發電企業檢修公司在管理和運營中會存在以下五類問題。一是由檢修公司和主廠負責的設備檢修和維護，雖然檢修維護的范圍明確，但在工作配合、銜接上會經常出現問題，容易出現重復性事故的發生。二是對檢修公司的人員具有雙重身份，既屬于主業生產班組又是檢修公司人員，檢修工作時易出現雙重指揮現象，缺乏有效的協調機制。三是檢修公司檢修人員存在人力資源浪費現象。由于管理體制的原因，檢修專業人力資源得不到整合，檢修公司長期聘請臨時用工彌補人員缺乏，出現檢修人員“既多又少”的現象，無形中增加了檢修公司的臨時用工費用。四是檢修專業人員隊伍人心不穩。各檢修公司絕大多數都來源于老廠，接觸的大機組和新設備有限，接受新知識機會不多。使部分員工易產生惰性，導致上進心不強，給安全生產帶來一定的影響。五是由于主廠集工程立項、施工、質量監督、驗收于一身，容易出現質量監督不到位、驗收把關不嚴、臨修和重復維修等現象發生?？傊瑱z修公司的管理體制與經營機制，需要創新。新的形勢要求檢修公司進行合理配置通過規范管理方式和運營模式，使其形成以市場為導向、符合內外部市場共同發展要求的具有本企業特色的運營管理模式。

4 檢修公司管理模式和運營機制探索

新建電廠均開始實行新廠新制，除管理、運行人員外，已經不再配置專門的檢修隊伍，這為檢修公司提供了較大的舞臺和市場空間。但隨著區域內各個電廠檢修競爭越來越激烈，壓成本、降質量等不良手段很有可能出現，這種盲目的惡性競爭，往往會攪亂國內檢修市場，造成兩敗俱傷的惡果。要實現檢修市場的健康發展，只有通過市場化手段，使區域內（可以五大發電集團各分子公司為單位）的各種檢修力量進行融合，通過各分子公司來平衡各廠檢修公司之間的關系，協調相關工作，以達到各方和諧、多方共贏的目的。檢修公司也應通過自身優勢（降低成本、提高質量、改善管理、提高服務意識）占領市場，通過優質服務鞏固市場。隨著電力企業的不斷深化，發電企業主輔分離已勢在必行，進一步推進檢修公司建立并完善順暢的管理關系，不僅能推動生產力的發展，還能確保機組健康水平、提高檢修工作效率，提升企業的整體經濟效益和市場競爭能力。

4.1 建立完善的組織機構。檢修公司按照《公司法》的有關規定，在建立規范治理結構的前提下，建立公司總部與分支機構的管理框架。在機構設置上，要力求精簡高效，總部履行“策劃、組織、支撐、服務”等職能，各分支機構和業務部門在公司總部的控制、監督下，組織開展生產經營工作。在前期承攬或中標、承接項目后，在統一調度下，根據項目大小及技術難易程度，由檢修分公司指定項目負責人，項目負責人根據實際檢修需要，按高效經濟的原則合理安排人員組織施工。工程結束后組織機構自動取消，對于常年進行的工程項目，應成立正式項目部，建立健全黨政工團組織機構，由檢修公司統一領導。在職責劃分上，部門職責應盡量細化，盡可能做到既無重疊、又無空白；在流程再造上，應以“簡化程序、提高效率、強調責任、講究實效”為原則，實現流程的優化。

4.2 建立經濟核算體系。檢修公司應以市場為導向，面向市場著力轉換企業經營機制，強化企業管理，提高科學管理水平，通過在企業內部模擬市場化經營，建立經濟核算體系，實現由行政指令向經濟手段調節的過渡，逐步形成適應市場經濟要求、滿足企業發展需要的內部管理和運行機制。

4.3 加強與完善檢修項目成本管理過程控制。成本管理過程控制過程分為事前、事中、事后三個控制過程。事前控制：在健全的成本管理經濟責任制下，項目工程的成本費用支出要進行有組織、有系統的預測、計劃、控制、核算、分析等，盡可能減少不必要的浪費。推行項目成本目標管理，強調項目成本的過程控制、核算和分析，加強項目竣工結算和考核，達到預期目的。事中控制：成本費用預算出臺后，施工部門要嚴格執行，非預算費用一律不能列支，各項費用從節約原則出發，需要追加的，必須按預算審批流程補辦預算。要加強對人工費的管理，人工費不應超過項目費用的40%。同時做好對相關費用的控制，如人員差旅，檢修公司的工程有相當一部分是在外地施工，差旅費彈性空間較大，這就要求施工部門根據項目進度合理安排人員的出行。加強成本管理的關鍵是實現成本的過程控制。預算范圍內的支出才可發生，要求項目部門每周報送支出明細，當發現項目成本出現較大的波動時，及時組織有關人員查找原因，有針對性地對項目成本進行檢查控制，提高企業經濟效益。事后控制：只有完成了項目的驗收，竣工結算才是一個完整的結算。因此項目完工后，項目部要及時編制竣工決算，在合同規定的維護期滿后，及時辦理竣工手續，這也是成本控制的重要內容。最后進行項目后評估，在工程技術部門的統一協調下組成業績考評小組，從項目的安全、質量、進度、文明施工、收益、宣傳、經驗等多方面進行評估，提出相應的考核和獎勵。

4.4 明晰主業與檢修公司的管理界面。檢修公司組建后，主廠的工作就是搞好設備的運行、維護、技術管理、安全管理、營銷管理；設備的檢修應委托檢修公司負責管理。主廠行使業管理職能，負責提出維護檢修項目及要求，對檢修質量和進度進行監督和驗收。

4.5 理順檢修公司與主業的資產產權關系。明確檢修公司與主業的關系是工程項目的委托與被委托的關系，建立和完善的安全監督和保障體系，建立人才、用工和分配機制，推進企業管理創新。

4.6 建立健全完善的考核制度。檢修公司對每一個工程項目要事先籌劃，對項目質量、進度及安全管理等進行量化，形成完善的考核標準，實行成本管理獎懲制度。工程預算下達后，檢修公司將成本管理納入考核內容，可根據工程項目承包方案，嚴格控制各檢修分公司及相關項目的費用支出。鼓勵施工部門工程在實施過程中節省開支，工程結束時檢修公司根據成本完成情況進行獎罰兌現。

4.7 組建專業化隊伍，創建檢修專業化管理模式。以檢修公司為主體，組建獨立法人的檢修安裝總公司。整合全廠檢修力量，形成優勢隊伍，專門承攬電廠設備的維護檢修工程，擴建和改造工程，實現電力檢修專業化，打造檢修公司品牌形象。

5 結束語

電力企業廠網分開后，各發電企業對檢修公司的管理已拿到日常議程上來，由于各企業歷史情況不同，采取的管理模式也不盡相同，但都在朝著集團化、資源共享的方向發展。作為基層發電企業的檢修公司，應合理利用現有的人才、技術資源，逐步完善內部管理和運營機制，在搶占市場、項目管理、成本控制、激勵約束等方面采取切實可行的措施，以促進企業規模和經濟效益同步增長。

參考文獻：

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