發電企業推行精益管理方法探討

摘要：我國發電企業在內外部環境和企業發展的壓力下，可以采納精益管理的方式，使企業提高效率、持續改進、不斷提升經營業績。本文針對發電企業特點主張推行精益管理，倡導要以價值流程為中心，“從管理結構到流程、再從流程到制度”這三個層面進行系統性思考。同時要從企業文化構建的宏觀層次及質量統計控制技術的微觀層次加以保障，從而提升發電企業的核心競爭能力。

關鍵詞：發電企業 精益管理 價值流程 企業文化 質量管理

1 發電企業生產特點及面臨的挑戰

1.1 發電企業生產特點

發電廠是人才、技術和設備密集的流程型生產企業，為了實現既定的企業生產和經濟目標，發電廠對設備運行的安全性和可靠性要求高；同時為滿足增加效益的需求，發電企業必須優化自己的生產要素，使物流、資金流、信息流處于最佳結合狀態。發電企業的生產具有如下一些典型特征：①生產工藝過程復雜；②電能產品產、供、用同步完成，沒有庫存；③設備可靠性要求高；④資產密集、多專業的集成；⑤火力發電廠對燃煤消耗量大、煤質要求嚴格；⑥ 水力發電廠的發電負荷受季節、氣候的影響較大；⑦體制正逐步從“計劃型”向“市場型”轉變。

1.2 發電企業面臨運營效率和盈利能力的挑戰

一方面，我國發電企業間競爭日益激烈，廠網分開后各發電集團發電設備容量大幅增長。2011年全社會用電量46928億千瓦時，年底發電裝機容量達到10.56億千瓦，其中水電、核電、風電等非火電類型發電裝機容量比重達到27.50%。另一方面，長期受“計劃電、市場煤”政策制約，利潤空間已被大幅擠壓，從2008年起火電行業全面虧損。在國際金融危機席卷全球的嚴峻形勢下，發電企業正經歷著前所未有的困難和挑戰。當前，發電企業已經全面進入“微利時代”，發電企業迫切需要改進原有的管理方式，創新以安全利益為中心的發電企業管理模式，精益運營以實現節能降耗減，提高運營效率和盈利能力，已成為發電行業長期關注的焦點。

從發電企業特點及面臨形勢可以看出，發電企業管理所要解決的問題，一是著眼于當前形勢，如何想方設法提高企業利潤，重點加強煤炭管理和電力市場營銷管理。二是著眼于發電企業生產特點，一定要保證安全生產，安全生產是最大的效益。三是著眼于企業可持續發展，優化企業管理方法，注入新的企業文化。

2 精益管理在發電企業的適用性

2.1 精益管理核心思想

上世紀的60年代日本的豐田汽車公司首先提出了“精益管理”的企業管理思想。這種思想主要指的是在企業管理的過程中，要盡可能的去除企業經營中一些不創造價值的環節和流程，通過對這些多余部分的去除，達到用最少的資源消耗，為企業和顧客創造出最大的價值。其核心內容是在企業管理的過程中進行企業流程的改革，通過一系列的改革措施，把一些沒有必要存在的環節去除掉，這樣就使得企業的總成本得到降低，但是這并不影響企業的效益的發展。和傳統的生產方式相比，這種精益求精的生產方式對傳統工業生產方式來說，是一次巨大的革命，在這種思想的影響下逐漸的形成了一系列的先進的生產管理模式。

價值、價值流、價值流動、需求拉動、盡善盡美是精益求精思想所主要包括的五個方面。其中最重要的是“價值流動”這個環節，在第二部價值流中，對于留下來的創造價值的活動和一些浪費的活動，應該讓這些環節流動起來。通常來說，在企業管理中，經常把相同類型的崗位進行分組，使得相同職業的人形成一個班組，例如在企業車間經常會有車床組，刨床組等等，就是利用的這種分組的方法，這是傳統的生產管理方式。而在精益求精的思想中，價值的流動需要企業重新分配部門和企業的作用，使得進一步的激發他們在工作中的積極性，只有價值流動起來才會體現出企業員工對企業的重要，同時也符合了企業員工的利益要求。

2.2 精益管理思想在發電企業應用的必要性

當前，已經步入一個高成本經營期的發電企業，需從實現企業可持續發展的長遠著想，探索和實踐精益管理的思路和對策，通過對企業經營業務的系統整合和流程再造，優化企業經營管理鏈上各個環節，提升效率，降低成本。而精益管理思想和理念凸現的則是創新應變，追求卓越的核心價值觀。從戰略高度審視，以精益思想和理念，引領企業不斷創新，是企業走向卓越，壯大核心競爭力的必由之路。

根據電力企業特點，要探索建立一個以精益思想為核心的持續改善系統，借以規范一個發電集團的管理過程，促成管理和結果一致性的達成，以整合達成生產經營戰略目標的系統方法。以某發電集團公司正在推行的精益管理系統為例，該管理系統以由兩大支柱及八大原則構成，通過改善工具的應用，逐步創建和完善電廠生產運行的各類管理工具包，打造可復制的規范化的運營管理系統。其中兩大支柱包括智慧與改善、以人為本。八大原則分別是：挑戰、持續改善消除浪費、現場現物、標準化、過程導向、相互尊重、團隊合作、全員參與。其中前五大原則為智慧與改善支柱的原則，后三大原則為以人為本支柱的原則。該發電集團精益管理系統已經從企圖心、方法論、組織戰等多個層次對精益思想進行了解剖，但真正在基層發電公司推行好精益管理，還要結合發電企業生產特點和面臨的形勢來尋找著力點，這樣才能使在實踐中取得實效。

3 精益管理在發電企業應用的著力點

“價值流動”是精益管理思想中最重要的部分。價值流就是將一種產品從原材料狀態加工成客戶可以接受的產成品的一整套操作過程，包括增值和非增值活動。實現精益生產管理，最基本的一條就是消滅浪費，而在企業的生產經營活動中，要消滅浪費，就必須判別企業生產中的兩個基本構成：增值和非增值活動。統計研究發現，企業生產活動中，增值活動約占企業生產和經營活動的5％。必要但非增值活動約占60％，其余35％為浪費。

精益運營的核心就是以價值流程為導向的管理原則，如何在發電企業推行好精益管理，重點的就是要發現和梳理好一系列的價值流程，然后利用精益管理的思想和方法論進行工作。流程實際是界定了一系列價值創造活動的職責，表面是保障流程運行的指導規范、獎懲措施即制度，實質是發電企業層級制管理結構下的授權關系。因此，精益管理必須從管理的機構為出發點，通過對發電企業的評估，和對生產環節的優化，最終的最主要的目的還是要保證這一系列的措施能夠實施的制度。其中管理結構評估決定方向，組織流程優化決定效率，制度規范制定決定效果。

3.1 在管理結構層面上要充分考慮電廠運營的任務

在工業經濟時代，“勞動分工”理論是各個企業主要的生產方式，與這種方式相配合的是“科層制”的管理方式，發電企業和其他企業一樣也采用的這種模式。一直到上世紀的80年代，由于經濟全球化的沖擊，導致市場的競爭更加激烈，傳統的生產和管理模式已經很難達到企業的發展要求，企業的管理重心從管理的“職能”轉移到了生產的“環節”上來，這樣的轉移順應了當時市場的需要。發電企業也隨之進行了相應的變革。

比如有些電廠既有發電運行，也有三產管理，還可能有電廠的基建，各業務的經營任務和組織能力的要求不同，如電廠的基建與生產管理，管理方式就不一樣。比較好的解決方案是建立分業務的管理結構，逐一設計管理每項業務的管理流程和業務流程。必要時，要以精益思想和價值觀為指導，通過系統整合和流程再造，建立精益組織，實現扁平化架構。

3.2 在流程層面要面向電廠運營的價值創造過程界定職責而不是按傳統的專業職能分工

發電廠的價值創造流程主要是以下幾步：①原材料的采購供應能夠確保發電企業的正常供應和生產需求；②發電設備在出現故障時的維修和技術改革流程能夠保證不影響發電企業的正常運行；③發電設備維修所需要的物資采購供應能夠保證發電設備的日常維護需求；④根據電力市場的環境，發電企業能夠實現生產的高效性；⑤在人才的儲備環節，能夠滿足發電企業的崗位的技術和管理需求；⑥大業務流程的輔助流程體系；⑦發電企業各項業務流程能夠定期的進行控制和管理，保證發電企業的效益。

通過對某發電公司精益管理系統的分析，發現其所明確的管理包（運行管理、煤耗控制、燃料內控、安健環管理、點檢定修、技術管理、采購管理、市場營銷、人才開發、知識管理、物資管理、融資與稅務等等）實際上都是分屬于以上的電廠的價值創造流程。根據這些流程，相關部門和員工要組成一個工作團隊來開展工作，而不是拘泥于部門和個人分工，要形成一種共識和工作常態，那就是任何部門和個人都是價值流上的有效控制點。當前發電廠宜結合發電企業特點和面臨的形勢，可重點從影響企業當前利潤的燃料管理以及直接關系到精益管理系統推行的制度建設、企業文化方面進行試點操作精益管理系統。

3.3 要在制度層面固化管理結構和價值創造的流程，同時建立責任分擔、持續改善的管理機制

精益管理的過程是企業文化和制度創新的過程，規則作為一種執行力的保障，要學會利用規則對企業的生產進行約束。用精益的思想和價值觀念進行企業的系統整合和流程的變革，使企業在生產環節上進行優化，實現企業生產和管理思維上的根本的轉變，這對于企業的制度和規則是一個要求，對企業實施精益管理具有決定性的作用。

要對現有規章制度進行整合和創新，形成新的適應電力精益化管理的企業標準體系。制度最終要起到規范和約束兩大作用：一方面要把所有的價值創造活動進行規范描述，并明確各項活動必須達到的指標、效果；另一方面要在制度中加入考核和持續改善的要素，比如違反制度會受到怎樣的懲罰，制度如何修訂；如何在執行過程中解決新出現的問題。在實踐中為了讓制度更簡化、有效，通常還要把制度做分類，在分類的基礎上再劃分責任人和管理方法。

4 精益管理思想要植入本企業文化

企業管理的競爭歸根到底就是企業觀念的競爭。只有將先進的思想觀念輸入到本土企業的企業文化中去，作為一種企業理念去指導企業管理，將精益思想融入到企業的生產活動中去，通過對企業生產力的優化，將各個環節的生產能力最大程度的激發，會大大的提升企業精益觀念的執行力度，增強企業的核心競爭力，并對企業的可持續發展有重要意義。

以精益思想為導向，深化、建構與之相適應的企業文化，第一，要動員和倡導全體員工不斷學習新知識，新理論，從企業經營層到各個崗位的員工都樹立起精益意識，掌握精益原理，要借鑒應用質量管理改善工具。各級員工掌握重點不一樣，如領導層要重點掌握行動學習、方針管理、SDA、NOSA的組織方法，基層員工重點掌握數理統計技術、5S等工作方法。第二，營造和形成一個能夠使全體員工衷心認同的精益價值觀，確立以“零事故”、“零缺陷”、“零差錯”作為成本與質量最佳配置、服務與價格最優比的目標追求。第三，清晰企業核心價值，理順價值差異，統一管理思想，在系統整合和流程再造的過程中，形成以精益價值觀為導向的企業共同語言和準則，提高運作效率，塑造整體形象，增強精益企業核心競爭力，為實現企業經營效益的持續健康增長領跑。

5 精益管理要立足于質量統計技術應用

在質量管理百年歷程中，先后經歷了傳統質量檢驗、統計質量控制、全面質量管理幾大階段，目前以6西格瑪管理為核心的精益質量管理正成為質量管理新的發展趨勢。6西格瑪管理強調將度量和改進應用于包括質量管理在內的企業經營全過程。6西格瑪管理繼承了全面質量管理（TQM）的思想，并對TQM有了新發展，即在追求卓越目標下，通過度量及指標持續改進為TQM找到了落實方法。由于我國企業大多未能經歷統計質量控制階段，90年代后期企業在推行全面質量管理時也由于未能注重統計質量控制技術的應用，導致質量管理收效甚微。企業在推行精益管理時，尤其要注意立足于統計質量控制技術和“PDCA循環”工作流程的掌握和應用，并將這種“按程序工作、會數據分析”的工作方式固化成員工的基本思維模式和行為準則。統計質量控制技術包括控制圖、因果圖、關聯圖、PDPC法、直方圖、散布圖等等，在解決電力生產問題上起到很大作用。PDCA程序，在實施時通常要經過課題選擇、現狀調查、設定目標、確定要因、制訂對策、實施對策、檢查效果、制訂鞏固措施、總結及下一步打算8個階段，這些內容要在精益管理日常工作中得到廣泛應用。總之，質量統計技術的應用，不但能提高我們解決生產和管理中存在問題的效率，還能使我們建立嚴謹的程序性思維模式，摒棄僅僅依靠工作經驗、簡單粗放的工作作風。

6 結語

總體而言，發電企業推行精益管理要以價值流程為中心，要“從管理結構到流程、再從流程到制度”這三個層面進行系統性思考。同時要從企業文化構建的宏觀層次及質量統計控制技術的微觀層次加以保障，一定能使精益管理得以有效實施。在精益管理系統實施過程中需要把握的幾個關鍵性問題：一是系統規劃時應充分考慮發電企業的業務特點；二是在評估價值創造流程的基礎上，進行組織結構和職能的優化；三是給出制度變革的可操作方案；保障制度的有效實施；四是與企業績效掛鉤，為精益運營的變革措施保駕護航。

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作者簡介：

周生（1968-），男，中國華能集團公司安徽分公司規劃發展部副經理。