企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式存在的問題和對(duì)策

摘要：本文在分析我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式存在問題的基礎(chǔ)上，提出了改善我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的對(duì)策。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)管理 問題與對(duì)策

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式是指在一定社會(huì)環(huán)境下對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)關(guān)系和財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的各種要素按照一定邏輯進(jìn)行綜合描述，反映各種要素基本特征及其內(nèi)在聯(lián)系與結(jié)構(gòu)形式的有機(jī)整體，把握這些因素，能夠更好的對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理，使企業(yè)能夠獲得更好的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。目前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式，按管理權(quán)限的集中度劃分，主要有三種模式：集權(quán)式、分權(quán)式和相融式。不同模式差異實(shí)質(zhì)上是母子公司財(cái)務(wù)管理權(quán)限的歸屬及權(quán)利的上收和下放問題。

1 我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式存在的問題

我國(guó)企業(yè)集團(tuán)起步較晚，在上世紀(jì)90年代對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的研究才漸漸開始。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式中不可避免的存在一些問題，例如過度的分權(quán)或者過度的集權(quán)，存在的問題都有待解決。

1.1 財(cái)務(wù)管理觀念陳舊缺乏科學(xué)性，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息化進(jìn)程不完善 部分企業(yè)不注重對(duì)先進(jìn)財(cái)務(wù)管理的學(xué)習(xí)，在財(cái)務(wù)管理中，不科學(xué)的進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，諸如：籌資時(shí)不能科學(xué)的權(quán)衡資本成本，不能充分的利用集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)，資本結(jié)構(gòu)考慮不足；投資時(shí)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)成本的核算不加注重，對(duì)現(xiàn)金流量的分析過于單一；在財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的追求上，未能確立起各種成本控制與資源的優(yōu)化配置意識(shí)，使整個(gè)集團(tuán)沒有形成規(guī)范、統(tǒng)一、科學(xué)的財(cái)務(wù)制度和管理體系。集團(tuán)母公司同分子公司之間的信息傳遞往往出現(xiàn)失真、斷層，管理不成體系。

1.2 財(cái)務(wù)控制中資金管理制度不健全 資金的管理作為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的紐帶時(shí)刻關(guān)系到企業(yè)集團(tuán)的整體實(shí)力和運(yùn)營(yíng)狀況。企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)作的不規(guī)范現(xiàn)象比比皆是，它是導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)資金條塊分割嚴(yán)重的首要原因。企業(yè)集團(tuán)沒有根據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展提供長(zhǎng)遠(yuǎn)的增長(zhǎng)模型及健全的資金管理體系，資金閑置與不足的情況經(jīng)常發(fā)生；對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施沒有進(jìn)行可行性研究；應(yīng)收賬款的回收速度慢，壞賬損失嚴(yán)重；資金的墊付款時(shí)有發(fā)生，資金積壓縮水造成資金使用不能充分發(fā)揮應(yīng)有的效益。大多數(shù)企業(yè)不重視企業(yè)資金模塊的科學(xué)管理，其資金管理模塊存在形式層面不能發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)，本身存在的問題正是現(xiàn)階段需要著手處理的事項(xiàng)。

1.3 財(cái)務(wù)管理監(jiān)督制度缺乏力度，財(cái)務(wù)人員配置不合理 新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的實(shí)施下，對(duì)企業(yè)的會(huì)計(jì)核算及財(cái)務(wù)管理工作提出了新的要求和標(biāo)準(zhǔn)。國(guó)家對(duì)企業(yè)集團(tuán)的監(jiān)督管理雖然提出了規(guī)章制度，但是在實(shí)務(wù)操作中，一些社會(huì)性的審計(jì)組織沒有起到實(shí)質(zhì)性的作用。企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部審計(jì)工作也存在文件層面，沒有真正觸及筋骨。各分子公司中各個(gè)勢(shì)力強(qiáng)勢(shì)，或者過于分權(quán)的財(cái)務(wù)管理模式在企業(yè)集團(tuán)中，內(nèi)部審計(jì)部門在審計(jì)過程中長(zhǎng)期審計(jì)監(jiān)督的實(shí)效更加遭到來(lái)自各子分公司的各種阻力。由于財(cái)務(wù)監(jiān)督力度的缺乏，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)的效益下滑、資產(chǎn)大量流失。

1.4 財(cái)務(wù)管理缺乏整體性、靈活性 當(dāng)前，不少的企業(yè)在財(cái)務(wù)管理上過度的分權(quán)，財(cái)務(wù)人員的配合不協(xié)調(diào)。對(duì)于過于分權(quán)的企業(yè)集團(tuán)，造成的企業(yè)控制不力，不能很好的從整體發(fā)展的角度統(tǒng)一安排經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，導(dǎo)致整體利益下降，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大；在籌資方面不能充分地利用集團(tuán)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行必要的內(nèi)部資金融通，資本結(jié)構(gòu)有欠合理性，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大。其次，一方面，部分企業(yè)集團(tuán)采用集權(quán)模式，實(shí)際操作過程中過分的集權(quán)，導(dǎo)致下屬成員單位自主權(quán)有限，不能充分的利用自身優(yōu)勢(shì)，靈活創(chuàng)造性的創(chuàng)造價(jià)值；另一方面，過于的集權(quán)削減了成員單位的積極性，不能有效的避免吃大鍋飯的現(xiàn)象，削減了分子公司的運(yùn)營(yíng)水平和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，進(jìn)而影響企業(yè)集團(tuán)的整體發(fā)展。

2 改善我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的對(duì)策

2.1 重塑科學(xué)財(cái)務(wù)管理理念，加快財(cái)務(wù)信息化建設(shè) 企業(yè)集團(tuán)應(yīng)充分重視財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的重要性，確立財(cái)務(wù)管理在企業(yè)集團(tuán)中的重要地位，不斷地更新財(cái)務(wù)管理觀念，發(fā)揮財(cái)務(wù)管理部門的考核、預(yù)測(cè)、決策等方面的作用。積極吸取先進(jìn)的管理理念，引進(jìn)現(xiàn)代化的管理體系。將新型的財(cái)務(wù)管理觀念與一切財(cái)務(wù)相關(guān)的財(cái)務(wù)收支、資金流動(dòng)、經(jīng)營(yíng)、籌資、投資活動(dòng)的財(cái)務(wù)管理等方面的相關(guān)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)納入財(cái)務(wù)管理的范疇。合理的利用資金、控制成本費(fèi)用，擴(kuò)大財(cái)務(wù)管理的廣度和深度，不斷的提高財(cái)務(wù)管理質(zhì)量。

構(gòu)建的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，首要是引用現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)管理軟件，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)的協(xié)同等。會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的建立還包括：①各個(gè)成員單位在月、季、年末向集團(tuán)報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)表，統(tǒng)一口徑。②各成員單位按照財(cái)務(wù)指標(biāo)要求，選擇有關(guān)反映經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況和質(zhì)量的敏感性指標(biāo)，據(jù)日常整理的相關(guān)信息及時(shí)向總部報(bào)送，發(fā)現(xiàn)異常及時(shí)提出改進(jìn)措施或意見。③各成員單位要建立起“投資回報(bào)綜合指數(shù)”為核心內(nèi)容的財(cái)務(wù)體系，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行評(píng)價(jià)分析，定時(shí)考核分析上報(bào)等。

2.2 強(qiáng)化資金管理，完善集中資金結(jié)算系統(tǒng) 企業(yè)集團(tuán)對(duì)于資金的管理及科學(xué)合理運(yùn)用更能體現(xiàn)一個(gè)公司的財(cái)務(wù)管理水平及運(yùn)營(yíng)能力。企業(yè)集團(tuán)首先應(yīng)重視長(zhǎng)期的投資控制和管理，避免資金流動(dòng)性不足難以周轉(zhuǎn)的問題，加強(qiáng)集團(tuán)公司在投資決策方面的管理作用，從決策程序上進(jìn)行著手，力爭(zhēng)在有限的資本及風(fēng)險(xiǎn)下形成高效益的回報(bào)。建立內(nèi)部資金集中結(jié)算組織，如成立“內(nèi)部銀行”。各個(gè)就近的分子公司出納和有關(guān)會(huì)計(jì)人員在內(nèi)部銀行集中辦公，各分子公司在內(nèi)部銀行統(tǒng)一開設(shè)內(nèi)部賬戶，并在集團(tuán)財(cái)務(wù)部批準(zhǔn)的條件下開設(shè)外部賬戶，分子公司發(fā)生的內(nèi)部單位往來(lái)直接通過內(nèi)部結(jié)算組織的往來(lái)劃轉(zhuǎn)，對(duì)于發(fā)生對(duì)外的款項(xiàng)可通過集團(tuán)進(jìn)行委托付款，按正常程序形成應(yīng)付、應(yīng)收單，通過網(wǎng)絡(luò)直接傳遞到集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算組織，由內(nèi)部銀行負(fù)責(zé)統(tǒng)一結(jié)算。集團(tuán)母公司可對(duì)資金的收、付、轉(zhuǎn)進(jìn)行合理的控制，例如對(duì)不同規(guī)模的子公司、對(duì)不同的項(xiàng)目、不同的行業(yè)進(jìn)行資金受限額度控制；對(duì)各個(gè)分子公司的籌資進(jìn)行規(guī)模的集中管理，個(gè)別實(shí)施自我籌資處理，向集團(tuán)公司的借款嚴(yán)格限額和期間，利率根據(jù)實(shí)際情況擬定，完善內(nèi)部資金使用，提高資金使用效率；對(duì)資金的使用超過一定的額度進(jìn)行申請(qǐng)，一定額度以下分子公司領(lǐng)導(dǎo)則有權(quán)進(jìn)行自行處理，對(duì)不同的資金收益率、收益提現(xiàn)期較好的給予一定的優(yōu)惠，對(duì)國(guó)家政府支持的行業(yè)、項(xiàng)目適當(dāng)放寬政策，給予分子公司足夠的權(quán)限處理等。資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的中心。我們必須從實(shí)際情況出發(fā)，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，有針對(duì)性的改進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式，提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平。

2.3 完善財(cái)務(wù)監(jiān)督體系，實(shí)現(xiàn)合理的財(cái)務(wù)人員委派制 逐步的完善加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督體系，母公司設(shè)立專門的內(nèi)部審計(jì)科，有條件的單位可向成員單位委派財(cái)務(wù)總監(jiān)或總會(huì)計(jì)師，代表集團(tuán)對(duì)成員單位的資本運(yùn)營(yíng)過程進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督。財(cái)務(wù)總監(jiān)的職權(quán)有：參與重大經(jīng)營(yíng)決策，制定管理制度；參與擬定籌資方案，簽批資金收支事項(xiàng)；擬定年度財(cái)務(wù)預(yù)算、決算方案，審核財(cái)務(wù)報(bào)告；組織開展財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理活動(dòng)；擬定利潤(rùn)分配方案；審核投資項(xiàng)目的可行性報(bào)告等。

努力提升內(nèi)部審計(jì)管理水平，加強(qiáng)對(duì)審計(jì)人員的業(yè)務(wù)專業(yè)素質(zhì)培訓(xùn)。內(nèi)部審計(jì)作為公司控制系統(tǒng)中的一個(gè)重要的組成部分，需要站在全局去分析考慮問題，對(duì)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)施有效的控制。現(xiàn)代內(nèi)部審計(jì)的范圍也已從傳統(tǒng)上的財(cái)務(wù)擴(kuò)大到風(fēng)險(xiǎn)管理和公司治理層次上，有效的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制和健全的公司治理結(jié)構(gòu)已成為現(xiàn)代內(nèi)部審計(jì)關(guān)注的焦點(diǎn)。隨著風(fēng)險(xiǎn)管理導(dǎo)向內(nèi)部控制時(shí)代的來(lái)臨，內(nèi)部審計(jì)的工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)化為分析、確認(rèn)、揭示關(guān)鍵性的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)于財(cái)務(wù)人員集團(tuán)母公司可實(shí)施統(tǒng)一的委派制。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員實(shí)行“垂直領(lǐng)導(dǎo)、垂直管理”的管理體制，即財(cái)務(wù)人員的調(diào)配、任免權(quán)、考核、考評(píng)、薪資、獎(jiǎng)懲由集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部負(fù)責(zé)。實(shí)行嚴(yán)格的資格審查制度和人事?lián)Ｖ贫取?/p>

2.4 加強(qiáng)全面預(yù)算管理，保證各項(xiàng)管理工作順利進(jìn)行 在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行全面預(yù)算管理，不僅可以提高管理效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確母公司與子公司各自的責(zé)權(quán)利，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，樹立全面財(cái)務(wù)預(yù)算的管理理念，建立全員、全額、全程的管理理念，建立全面預(yù)算管理系統(tǒng)。集團(tuán)財(cái)務(wù)部設(shè)立財(cái)務(wù)預(yù)算管理委員組織，負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、審定及組織實(shí)施與調(diào)整。執(zhí)行過程中，集團(tuán)各級(jí)預(yù)算部門可通過建立嚴(yán)格的工作制度和實(shí)施適當(dāng)?shù)募?lì)措施來(lái)保證各級(jí)預(yù)算目標(biāo)的完成。全面預(yù)算管理要充分體現(xiàn)“權(quán)力共享前提下的分權(quán)”的哲學(xué)思想，通過“分散權(quán)責(zé)，集中監(jiān)督”促進(jìn)企業(yè)資源有效配置、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、提高生產(chǎn)效率，保障各項(xiàng)工作順利進(jìn)行。

2.5 完善成本管理和財(cái)務(wù)分析管理系統(tǒng) 首先，應(yīng)建立起全面的成本管理系統(tǒng)；再次，需要建立完善的財(cái)務(wù)分析管理系統(tǒng)。財(cái)務(wù)管理的中心目標(biāo)是公司價(jià)值最大化，有效的財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)，可以便于管理者評(píng)價(jià)和判斷企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)狀況、獲利能力和經(jīng)營(yíng)成果。建立完善的財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)，第一，需要高素質(zhì)的財(cái)務(wù)管理人員尤其是財(cái)務(wù)高層的業(yè)務(wù)水準(zhǔn)，經(jīng)常組織財(cái)務(wù)系統(tǒng)的培訓(xùn)，更加注重對(duì)財(cái)務(wù)成本分析的重視開發(fā)利用；第二，加快對(duì)信息化中財(cái)務(wù)分析管理軟件的引進(jìn)，提高現(xiàn)代化辦公及數(shù)據(jù)分析的科學(xué)性；第三，務(wù)必保證財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性，提高數(shù)據(jù)分析的準(zhǔn)確性、及時(shí)性。

綜上所述，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)起步晚，規(guī)模小信息化程度不高、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)不規(guī)范，競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力相對(duì)較弱的現(xiàn)實(shí)情況和我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式現(xiàn)狀下，現(xiàn)階段我國(guó)企業(yè)集團(tuán)應(yīng)逐步的改變極端分權(quán)和集權(quán)的財(cái)務(wù)管理模式，走集權(quán)與分權(quán)相融合的模式，并逐步積極的推行集中的財(cái)務(wù)管理模式，通過業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)將資金、銷售、成本作為集中核算的主線，組建相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理模式，為我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展提供支持。