留住企業的骨干員工

摘要：企業發展越來越重視人才，核心骨干人才的流失往往給企業造成重大損失，如何有效避免企業內部骨干員工的流失，是各企業人力資源主管必須正視、亟待解決的問題。本文用描述性研究和定性分析法來討論什么樣的員工是骨干員工，挽留企業內部骨干員工的益處，如何挽留企業的骨干員工等問題，指出企業與員工不是對立的，從馬斯洛的個人需求理論角度闡述企業從制度、文化等方面留住骨干員工的方法。

關鍵詞：人力資源骨干員工挽留

商場的激烈競爭讓越來越多的企業都意識到要塑造核心競爭力，以保證企業在日趨激烈的競爭中立于不敗之地。什么是企業的核心競爭力？企業核心競爭力就是企業長期形成的，蘊涵于企業內質中的，企業獨具的，支撐企業過去，現在和未來競爭優勢，并使企業在競爭環境中能夠長時間取得主動的核心能力。企業核心競爭力的本質就是在結合企業戰略、人才、技術、管理等基礎上形成的保持企業長期競爭優勢的能力，其中獲得人才優勢是打造企業核心競爭力的關鍵環節，所有管理、技術上的優勢都要依靠得力的人才去執行、實現。

企業競爭的關鍵就是人才的競爭。為了找到優秀的人才為企業服務，提升企業核心競爭力，大部分企業選擇進行外部招聘，而忽略了內部人才的培養和選拔，導致很多企業的人力資源主管面臨這樣的困境：一方面，從外部招聘來的員工缺乏對該企業文化和具體業務的了解，不能在短期內發揮最大的作用，而且，相對地，外聘員工忠誠度較低，可能導致企業人才進一步流失，用人風險偏高；另一方面，內部員工的工作努力和升職訴求被忽視，可能挫傷他們的工作主動性，如果員工看不到自己在企業內部的職業發展前景、上升空間，那這樣的企業對于他們就沒有長久的吸引力。為了保持企業人力資源的穩定，關注內部人才的培養和選拔，尤其是留住企業骨干員工就勢在必行。

1 如何判斷什么樣的員工需要挽留

“骨干員工”不等同于職務高、資格老、能力強、學歷高的人。

判斷是否是骨干員工的標準：一是其為企業創造價值的大小、崗位的重要性，二是企業在人才市場上招聘該類人才的難易以及招聘付出的成本。

對于企業來講，貢獻大，創造價值多的員工由于具備了企業要求的知識、技能，經驗豐富、培養周期長，他們的去留直接關系到公司核心競爭力的高低，因此他們是企業的核心人力資本，是企業需要挽留的骨干人才，留住這部分人對企業來說具有戰略意義。

貢獻一般，但在人才市場較為稀缺的員工，雖然他們不是企業價值的主要創造者，但由于在人才市場上同類人才較為稀少，可能需要企業付出更大的招聘成本，因此他們也屬于需要企業挽留的人才。

貢獻大、但人才市場上并不稀缺的員工，這些員工具備企業運營所需的核心知識和技能，對企業貢獻大，這類員工的離職對員工隊伍的穩定有不小的傷害，因此，他們的去留也需要慎重對待。

從人力資源成本的角度看待某一崗位的員工，在該員工是勝任這一崗位的前提下，如果重新進行外部招聘的成本高于繼續留用他的成本，那么他就是值得挽留的員工，如果這名員工的替代成本遠遠高于留用成本，那么該員工就是企業的骨干員工。

2 怎樣才能預判出可能導致骨干員工離職的原因，從而有效應對呢

企業一般能提供給員工的不外乎是“待遇”、“前途”和“成就感”，然而，由于員工的個體差異，個體需求差異很大。馬斯洛認為，人的需求有5個層次，從基礎的生存的需求到最高的愛的需求、自我實現的需求，企業要有針對性地一一采取措施。

2.1 HR要了解同行業平均薪酬行情。給出富有競爭力的薪酬待遇和福利，考慮到通貨膨脹和CPI的漲幅，每年做出調整，吸引骨干員工留在公司安心工作。

有實力的企業可以實行企業年金計劃。企業年金又稱為企業補充養老保險，是指由企業自己建立的，只向本企業員工提供退休津貼的養老保險。企業年金最大的優點是必須要等到員工退休以后才能夠領取。它的設計體系對工齡長的員工更為劃算，而那些工作沒幾年就辭職的人則無法領取或領取很少的津貼。這項資金是由商業保險公司運營，獨立于公司業務之外，即使公司破產，員工仍然可以領到這一津貼。所以，企業年金計劃對留住員工具有重要的作用。

現在越來越多的上市公司向骨干員工提供股票期權，來留住員工。把骨干員工利益更加緊密地和企業利益捆綁在一起，員工才會對企業更加“忠心”。

2.2 要讓骨干員工感覺到自己的價值，讓每一個人都有事可干，高薪固然可以吸引骨干員工留在企業，但如果企業沒有給他們提供與其能力相符的職位，工作沒有挑戰性、沒有成就感，他們還是會走的，而且，企業留住員工的目的就是要發揮他們的才能，為企業創造效益。企業必須使每一個員工都有明確的工作目標，并以此作為員工考核的標準。制定工作目標有兩點要特別注意：一是要考慮員工的工作興趣，二是工作要有一定的挑戰性。只有骨干員工都有了明確的奮斗目標，他們才會感到自己在公司是有前途的，才愿意在企業長期地工作。

興趣是一個人努力工作最強勁的動力。如果員工對某項工作感興趣，即使他不分晝夜地工作也不覺得疲累；如果員工對工作厭煩，必然不能堅持長久。員工對工作是否感興趣，很大程度上取決于工作對他而言是否有意義。如果他認為一項工作是很有意義的，他就會非常投入地去工作。

2.3 防止骨干員工“叛逃”，對于一個企業而言，如果掌握企業核心機密或技術的骨干員工“叛逃”到競爭對手那里去，那后果及其嚴重。為了有效防止這種情況的發生，人力資源部門以及業務部門的主管應該及時、準確地了解員工的思想動態。企業一旦發現某個員工思想有波動，有離職的意愿，應該一方面幫他轉變思想、解決問題，另一方面加強有關防范工作。

要有明確的規章制度，比如在勞動合同中規定，如果該骨干員工離職，三年內不得應聘于同行業的其他企業，在關鍵性技術崗位工作的員工在技術或專利有效期內不得為與本企業有利益沖突的企業工作，否則將加以處罰。這對有關員工是一種制約，一旦有類似情況發生，企業也可以在訴訟中得到賠償。

2.4 教育和培訓——最好的福利，員工大多認為教育和培訓是企業提供他們的最好的福利，因為他們知道教育和培訓是提升能力、獲得更好的職業發展的前提。一家企業如果對員工提供免費的或者部分免費的培訓，既能提高效能，又能吸引員工安心工作，為企業服務。培訓是是比薪酬更吸引骨干員工安心工作的激勵措施。

2.5 下放權力，讓骨干員工感覺到自己是主人，允許為某一個項目工作的員工組建臨時的工作團隊。幾個人圍繞一個工作目標組成一個工作團隊，這個團隊擁有廣泛的權力，他們可以計劃自己的工作，自行制定工作分配方案，自己選擇新的成員，自己編制預算，自行協調內部關系等。因為他們擁有較大的自主權，責任重大，也就更有成就感，離職意愿降到最低。允許他們參與更多的業務決策以使他們感到自己是企業不可缺少的組成部分。

2.6 建立回聘制度，因為即使最好的辦法有時也會失敗，關鍵人物仍會離開公司。但挽留人才的努力卻不應該到此結束?；仄傅那疤崾请x職員工之前在企業內要有良好的綜合表現，能夠符合崗位要求。如果前雇員在離職6個月內被重新聘用，他以前的服務年限可以累計計算，離職前是正式員工的還可免除試用期。對很多人來說，企業在第一次雇用他們時也許沒有發現他們真正的價值所在，也沒能達到挽留的目的，企業在第二次招聘時，就可能發現金礦。

對很多企業來講，前雇員對企業的認知度肯定比新人要高，可以降低培訓成本，而且離職員工再回來說明他對企業有著很強的認同感。對主動離職者進行信息跟蹤，如果發現有的離職員工的情況與企業的需求相符，主動邀請，企業的這種“軟性”投入會增強離職員工對公司的認同度，讓他們感受到企業對他們的信任，為他們的回歸營造良好的氛圍。

企業和員工不是對立的關系，企業和員工的利益更不是此消彼長的關系，要真正以情留人，互利共贏。