績效考核指標設計的“量化”誤區

摘要：在任何企業的績效管理實踐中，考核指標設計的合理與否對整個績效考核體系的成敗起著決定性的作用，并且引導著企業管理者和員工的行為，因此，設計出真正有價值的、科學的、合理的考核指標對企業的績效提升具有戰略意義。但目前企業管理者中流行的過度“量化”考核指標的做法，完全忽略了企業實施績效考核的真正目的。本文筆者從自身的管理實踐中粗略總結了考核指標不能全部量化的原因、績效考核指標設計陷入“量化”誤區的表現、過分強調考核指標量化的消極后果及績效考核指標設計應堅持的原則，希望對實施績效管理的企業有一定的參考價值。

關鍵詞：績效考核指標設計量化誤區

在任何企業績效考核體系的設計過程中，考核指標的設計都是關鍵環節之一。設計恰當的考核指標，是績效考核體系得以成功實施的前提，對整個績效考核體系具有戰略導向意義。

在管理實踐中，許多企業都建立了“先進”的考核體系，但事實上不是每個企業都能夠設計出真正有價值的指標，考核對企業績效提升的支撐作用非常有限，因為管理者往往忽略了績效考核的真正目標：企業需要達成什么樣的目標以及完成什么樣的任務才能夠生存、才能有市場競爭力？

績效指標的設計中最突出的矛盾莫過于“量化”與“不量化”的平衡博弈。一般來說，定量指標確實具有簡單明了、易操作、獨立性較高、結果較客觀公正等特點，但值得注意的是，定量指標并非管理者考核的必然選擇和制勝法寶，因為，并非所有的指標都是可以定量考核的。

1 考核指標不能全部量化的原因

1.1 某些層面和方面不適用于定量考核。某些企業，如公用行業，它們的特征之一就是“服務”意義大于“經營”意義，這就決定了這類企業的績效含義不同于“以營利為目的”的單純經濟實體；另外，企業管理者的控制協調能力、發展潛力、組織領導能力、價值觀等方面也無法進行定量考核。

1.2 某些職位不適用于定量考核。如人事、行政、財務等職位從事的多是服務性的職能管理工作，內容多數難以量化，崗位職責缺乏數據表達的績效指標，其產出的結果根據職能不同而有所不同，而且通常會因很多內部人為因素影響產出的結果，導致考核執行者難以實施定量考核。如果一味地對這些職位的績效進行量化考核，只能是走進死胡同。

2 績效考核指標設計陷入“量化”誤區的表現

誤區一：非量化勿考核

企業管理者中一直流行著這樣一種績效管理思想：“只有量化才能管理好”，否則，再好的績效評價也沒有說服力，甚至這項工作就沒有存在的價值。殊不知，量化管理的真正目的在于引導企業員工的行為方向，使員工的工作目標與企業的組織目標相一致，通過整合員工績效以有效實現企業目標。另外，企業的發展目標中很大一部分由于相對抽象且難以直接測量，根本無法用量的指標來預測和評價，如行業認同度、核心競爭力等，所以只能選取諸如銷售額等可以量化的指標來評價公司的發展，指標分解時也只能分解可以量化的指標。

誤區二：考核指標越精細越好

為了實現企業某一時期的發展目標，企業各職能部門利用自身較為擅長的專業知識和技能，精心設計出公司精細化的績效考核指標體系，而企業作為一個整體的、系統的組織，要實現的遠、中、短期目標是什么？反而沒人關心。其結果是，企業的長遠目標要么缺失，要么發散，公司上下或迷失方向，或缺少凝聚力，造成很多部門和員工工作上的方向錯誤，越“正確”地做事，越偏離企業目標。

誤區三：財務指標是考核關鍵

許多企業認為企業目標的實現與否，關鍵是看財務指標，財務目標實現了，企業目標基本上也就實現了。實際上，財務指標只是注重反映過去的結果，對企業的發展和管理狀況則表現較少，并在很大程度上代表股東的價值取向，偏重短期利益，而忽視企業發展的最關鍵決定要素——客戶，也反映不出企業的核心競爭力，導致考核指標不能與組織的戰略目標有機結合，從而容易引發公司經營管理者和員工的短期化行為，影響企業的持續發展。

誤區四：考核指標應量化到部門

多數企業績效考核指標設計的實踐思路是：制定企業目標之后，便設計好指標體系，再根據部門職能分工，將指標分解落實到各個部門，最后將指標量化，作為考核部門績效的標準。考核執行者認為：只要把企業的所有目標均細化為小目標分解到部門，而每個部門都完成自己的任務，那么，企業的總目標也就自然而然地實現了。

3 過分強調考核指標量化的消極后果

3.1 考核指標難以確定，誤導企業和員工的行為方向。在指標量化的實際操作中，由于受多方面因素的影響，企業往往難以為每一個細節都制定清晰、合理、有效和科學的定量指標；同時，完全定量考核可能使被考核者只重視量化工作而忽視對企業發展很重要但因無法量化暫不考核的工作。

3.2 與績效管理思想背道而馳，破壞績效管理的整體性和系統性。[1]完整的企業績效管理包含績效考核、績效溝通、績效輔導、績效改進等多個環節，但單純的績效考核定量指標設計容易使被考核者將重點集中于被量化的指標方面，而管理者亦忽視管理團隊支持、員工理解、培訓教育及反饋指導等更重要的事情，這樣就不可能做好績效管理工作。

4 績效考核指標設計的原則

盡管不同的企業、相同的企業在不同的時期關注的績效目標有所不同，設計的績效指標也可能會不同。但有一點是可以肯定的，一個能夠反映企業目標的績效指標系統應是“量化正確的事情，并且是我們有限的精力能夠做好的事情”[2]，換句話說就是：并非所有可以量化的事情都值得關注，也并非所有值得關注的事情都可以量化。具體來說的，企業績效考核指標設計至少應堅持以下幾個原則：

4.1 準確地反映企業的目標，并能夠為企業目標的實現提供支持。

4.2 大多數指標是能夠量化的，而反映人的性格、能力、素質和潛力等的隱性指標應作為非量化指標。

4.3 能夠激勵人們良好業績的指標標桿。

4.4 指標并非越多越好，并且針對組織層面的量化和針對個人層面的量化在方式和程度上需要有所區分。

綜上所述，績效考核需要做到可衡量，但可衡量并不代表一定要量化，面對那些難以量化的考核項目，不能搞一些形而上學的量化指標和量化方法，誤導績效考核量化觀，濫用績效考核量化法，可以考慮通過工作細化和流程化的方式來做考核。所以，績效考核決不能為了考核而考核，考核指標的設計更不能陷入“量化”的誤區。

參考文獻：

[1]易發久，白沙.績效為綱：績效管理的6大實戰方案.電子工業出版社，2009.3.

[2]王秋實，唐朝波.績效管理緣何未能提高績效.《管理@人》. 2007年11期.