電力人力資源管理績效評價體系構建及改善研究

摘要：近年來，我國經濟建設取得了舉世矚目的成就。電力等大型國有企業包括所屬分、子公司的管理人員在管理實踐中積極對戰略人力資源管理系統進行了改進。在企業績效考核、薪酬管理上引進了先進的理念和方法。下面，本文對績效評價體系的構建粗略地進行探究。

關鍵詞：績效管理績效評價體系績效反饋

現在，績效管理成為人力資源管理的一項重要職能工作，其包含的內容也愈來愈多。并且它現在已成為了企業日常計劃當中不可或缺的一個重要的部分。電力企業人力資源績效管理的普及和擴張存在著多種原因。如：不斷增加的競爭壓力，促使電力企業對提高人力資源管理績效水平提高的重視；讓個人的目標同組織目標能夠更加清楚地緊密聯系；組織的重構或授權促使企業將任務與責任下放給組織的基層等。

1 電力企業績效評價體系構建要點

首先，在從事著本職的工作時，員工不僅要考慮到自身考核的利益，還要考慮到企業的整體效益，因為盡管說每個指標都是相互影響、相互交叉或相互作用的，但是一定要擁有獨立內容和獨立含義及界定。同時為了保證目標體系完整，必須要注重關注業務流程。其次，要注意評價體系的可控性?？煽匦灾傅氖强冃е笜瞬粌H要受到被考核部門或者個人可控因素的影響，唯有這樣，被指標反映出的績效才可靠。再從激勵及學習角度來看，績效指標可控性是非常重要的。實際上所有的績效指標都進行量化不但不現實也沒有必要。

2 電力企業人力資源管理績效評價體系中存在的問題

2.1 沒有重視工作分析

在國內，大部分企事業單位不太重視工作分析，以致于部分員工不清楚自己的崗位職責。一是由于崗位工作目標和職責沒有確定，失去了評價工作質量和工作數量的依據，不利于開展綜合考評；二是各崗位時忙時閑，而綜合考評也只是用一個標準來衡量同等級別不同崗位上員工的工作表現及其工作任務的完成情況，這樣往往有失公平。人力資源的各項管理工作中最關鍵的一環就是有效的工作分析，但這方面的工作大部分做的都不到位。我們必須認識到，如果缺少必要的工作分析，也就無法保證績效考核標準的合理性，更不能取得準確的考評結果。

2.2 績效評價標準設計不科學

很多企業的績效評價標準都缺少科學的根據。大致體現在標準單一、崗位與考核標準之間沒有太多的關聯、主觀性過強、可操作性較差、缺少一個合理的量化形式和考評標準。具體來說，一是部分企事業單位在績效考評時缺少一個合理的考評標準，只能通過主觀的判斷得出考評結果，這樣的考評結果有失公平；二是通過不相關的標準來評價員工的工作業績和工作表現，也不能保證取得客觀、公正的評價結果；三是企業多通過主觀意識來對員工進行考評，無疑降低了考評機制的可操作性。綜合考評最后只給出文字性的評價，而缺少一個科學的標準，負責考評的人員就可以根據主觀的好惡來評價員工，考評結果有失公平是難免的事。四是評價標準過于單一。考評人員為了省時省力制定的評價標準過于單一，考評結果難免出現較大的偏差和模糊性。在這樣的考評機制下，評先進就變成了評人緣，選拔干部變成了“搞平衡”。同時，考評標準千篇一律，都是用一個標準衡量不同階層或不同崗位的所有員工，完全不考慮人才之間的差距。五是若要取得客觀公正、有一定可比性的績效考評結果，則員工績效一定要比考評標準更具現實意義，可適當將數量、質量作為衡量的標準。比如以打字數量來衡量秘書的打字速度，以質量為標準來衡量其差錯率。

2.3 績效評價者選擇失誤信息面太窄

對績效考核的評價者選擇失誤主要包括兩種情況，一是只有一個企業管理者負責員工考評。一個人要徹底掌握每個員工的考評信息似乎有些困難，加上信息不對稱，一個考評人員無法客觀的判斷，得出公正的結論。二是負責考評的人員較多，不能合理分工。各級企業領導都能對員工的評語進行修改，而每個基層的管理者因其工作的立場以及對員工的業績及其工作表現的看法不同，在考評時難免出現意見不一致的時候，討論無果，最終只能服從企業最高領導人的意見，而其他企業領導人就會在員工中失去威信，同時也會增加員工對上級領導的不信任感，甚至與領導做對。走“上層路線”，往往會影響企業的日常管理秩序。

2.4 績效考核沒有反饋，結果沒有恰當利用

原有的績效評價體系中主觀色彩極濃，缺乏可以隨時公開的客觀資料，或者由于主管不愿與員工面對面地檢討，往往是將考評表格填完之后就直接送到人事部歸檔。這樣，員工不知道自己業績的好壞，不僅容易滋生“干多干少一個樣”的思想，不能無從改進績效。

3 電力企業人力資源管理績效評價體系的改善

3.1 設計恰當的績效指標

恰當的績效指標是績效考核得以成功實施的基礎之一。它可以形成有效的戰略目標分解體系。完整、有效、科學的績效指標體系的建立是通過對組織戰略目標的層層分解，所以可以將組織目標分解、落實到具體崗位和員工，明確績效責任主體。

通過績效指標的確立，可以使員工明確工作重點，關注績效，從而提高工作的有效性，也使管理者抓住管理重點，提高工作效率，提升管理水平。

績效指標明確了什么是對組織有效的績效行為和結果，以及企業鼓勵的是什么和企業不鼓勵的是什么。明確企業管理的導向，從而引導員工正確的績效行為。

3.2 重視能力考核

一個人的能力有顯性和隱性之分，能力是產生績效的基礎和必要條件。在企業的人力資源管理中，能力愈加受到關注。所以，績效考核體系中能力是員工考核的一個主要的內容。

能力是預測績效水平高低的有效依據，利用關鍵事件訪談，結合個人需求量表、個人行為量表等工具，對員工讓你具備的各項能力進行評定，同時，將評定的結果與先前建立的素質模型進行對比，作為判斷員工是否勝任崗位工作以及員工績效水平高低的依據。

通過工作結果考核只能發現員工的績效薄弱環節，并不能反映問題的根源，能力考核在一定程度上彌補了結果考核的不足。

3.3 不同職位的人員績效考核標準也應不同

績效評價就是為了讓員工更清楚地認識自己，不同職位所要求的素質和能力不同，自然應該使用不同的考核標準及方式。人力資源經理應該針對員工職業的不同來挑選或設計不同的項目對其進行考核評價。比如銷售人員適合的考核方式是目標考核，行政人員應該重視素質考核等。

3.4 合理利用績效評價結果

實踐證明，績效評價的結果的運用是，績效評價能否成功實施的一個很關鍵的一點。如果運用不合理，會造成績效考核對員工的績效改進和能力提升的激勵作用就得不到充分體現。一般，績效考核的結果的運用分為三種：

①用于薪資的調整。對于績效不良的員工降低績效工資，對于績效優良的員工提高績效工資，以體現對其的激勵。

②用于分配培訓需求。對績效考核的結果和一些重要的材料進行深入的研究，從而發現員工的表現能力與所在職位要求的差異，進而判斷是否需要培訓，以及需要哪方面的培訓。

③用于人事調整。對于一些績效成績連續優良的員工，可以考慮晉升。但那些成績連續不良的員工則要考慮降級或辭退。

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