提高供電企業供電可靠率的途徑

摘要：由于電價政策變化，購、售電價差不斷縮小，造成供電企業利潤空間增長有限。如何通過采取有效手段提高供電可靠率來增加企業銷售收入、提升社會滿意度，繼而提高企業經營利潤，保持企業持續發展，是一個值得深入研究的課題。

關鍵詞：供電可靠率 管理 途徑

電力市場的開拓是供電企業增加主營業務收入的最直接手段，但是企業自身在電力市場開拓方面的作用不很明顯。增加主營收入的另一個途徑就是提高供電可靠率。對于供電企業來說，通過減少各種事故異常停電、計劃停電和限電停電時間，提高供電可靠率指標來實現，這也是供電企業的出路和奮斗目標。

1 供電企業供電可靠率管理存在的缺陷

供電企業在供電可靠率管理中技術力量薄弱，電網建設不完善，在管理方法上有所欠缺，首先是以往計劃經濟體制下的管理理念仍有存留，造成管理思想陳舊，不能夠適應新形勢需要，其次是以往的粗放式管理，不能從源頭上對供電可靠率加以管理，致使供電可靠率指標不可控，造成供電可靠率指標較低。而且在供電企業的管理體系的建立不完善也是供電可靠率不穩定的一個重要原因。

2 供電企業供電可靠率管理的創新

2.1 科技管理創新 通過“走出去，迎進來”戰略，我公司將一線員工送到大專院校及先進兄弟單位學習，并且將高校老師請進單位，為職工授課。通過面對面的學習，有力的增強了廣大員工學習積極性和技術水平。另外，實施各項獎勵措施著力提高職工素質，技術力量不斷提高。同時要多方積極籌措資金堅強電網。

2.2 管理方法創新 管理創新的具體內容可以包括以下兩個方面：管理思想上的創新和管理制度上的創新。

首先，更新管理思想，就是破除守舊思想，不斷更新管理觀念，用新視角思考發現問題、解決問題。創新型的供電可靠率管理就是要轉變思想觀念，樹立現代管理理念。其目的是運用“現代、科學、合理、先進”的管理思想來武裝管理人員頭腦，創新理念，理順機制，增加企業核心競爭力。其次，創新管理制度，其重要的手段就是實施精細化管理；精細化管理要求我們以先進的理念作為指導，確立明確的目標，并在此基礎上通過精細化管理促進效果的提升，逐步形成公司上下分工負責，齊抓共管的領導體制，為有效地開展可靠率管理工作打下良好的基礎。

2.3 管理體系創新 從本質上看，創新型供電可靠率管理體系是為提高供電可靠率所建立的一個長效激勵機制。通過對長期業績進行報酬激勵，更加有利于企業長遠發展。

2.3.1 供電可靠率組織結構體系創新。建立決策層、管理層、執行層三層管理。其中管理層由綜合考核部門、歸口管理部門和監督管理部門組成。企業管理部負責綜合考核、生產技術部負責歸口管理、紀檢監察部負責監督管理。在日常工作中，供電可靠率考核（指標制定）、執行、監督的三部門之間既相互獨立，又相互配合。增加了供電可靠率綜合考核部門（企業管理部）應設置一名專（兼）職供電可靠率管理專責的內容，突出了企業管理部在管理方面的重要作用。在新型組織體系中，各部門管理職責更加清晰，指標分解更加公平、合理。

2.3.2 供電可靠率指標管理體系創新。當管理組織體系的“硬件設施”組建起來后，就需要為它配備一套系統的“軟件”，來促進管理環境的改善，幫助推動供電可靠率指標的提高。這個“軟件”就是激勵機制。通過建立一個有效的激勵機制，最大限度調動供電可靠率網絡人員積極性，形成一種積極向上、人人爭優的工作氛圍。

供電可靠率指標的核定過程是指供電企業以近期供電可靠率歷史供電可靠率統計值和影響供電可靠率的技術和管理方面的修正因素為基礎，在綜合應用管理學中的“期望理論”、“公平理論”和“強化理論”后建立起考核和激勵雙指標激勵體系的過程。由于電網和供電可靠率在不斷發生著變化，我們可以考慮通過進行適當的修正，來對每個考核期的供電可靠率指標值進行調整，使得指標激勵體系可以根據實際情況的變動而變化，以符合新的供電可靠率指標值要求，真正做到供電可靠率指標的動態考核。

供電可靠率指標激勵體系所下達的指標，按照層次的不同，可分為考核標準和激勵標準。在這兩個指標中，考核標準的要求不高，相對容易完成。對于完成該指標的被考核單位，可以給予適當的獎勵；對于那些沒有完成的則要重罰。相比之下，激勵標準的要求更高。它以考核標準為基礎，并且要根據人員管理水平、當年管理投入情況等來確定具體的標準要求。依據激勵標準的目的，要以獎勵為主，注重發揮激勵的作用。因此，對于那些達到該標準的被考核單位要進行重獎。

在不考慮其它因素的情況下，我們可以通過示意圖的方式來表示供電可靠率和管理水平關系以及供電可靠率指標變化特性。考核標準、激勵標準和往年供電可靠率完成值之間的關系可以從圖中直接讀出。在圖形中，坐標橫軸表示一定時期供電可靠率管理水平；坐標縱軸則表示某一供電可靠率管理水平。圖中最下方的曲線1，代表往年可靠率完成值曲線，它反映的是企業供電可靠率管理的歷史平均水平；位于中間的曲線2則代表考核標準曲線，它是供電企業必須要達到的指標。位于最上方的曲線3代表了激勵曲線，它代表了更高的層次要求，是最大可能滿足客戶需要的指標。通過觀察圖標，我們發現隨著橫軸上管理水平的提高，供電可靠率經歷了一個先迅速上升然后增長逐漸變緩慢的過程。與此同時，整個激勵標準與考核標準的區間分布在圖中也表現的十分明顯。倘若供電可靠率完成值在激勵曲線以上，則意味著其處于激勵區間，要進行重獎；若供電可靠率完成值在考核曲線以下，則代表著其處于考核區間，并且沒有達到相應標準，要進行重罰。介于考核曲線和激勵曲線之間的，應給予適當獎勵。可以發現供電可靠率指標的核定人其實可以是一個不很懂供電可靠率專業知識的人。

為了保證公司各項供電可靠率指標的順利完成，我們從年度目標管理、日常考核、相關專項考核等方面加強供電可靠率管理工作。考核過程、結果公開化，接受紀檢監察部和全體員工監督。

供電可靠率管理手段是供電可靠率管理體系的基礎，供電可靠率管理體系是供電可靠率管理手段的保證，兩者共同作用，將供電可靠率提高到一個新的高度。

3 結論

本文提出的改進的官僚結構理論在供電可靠率管理組織結構的應用，以及以雙指標管理為核心內容的指標激勵體系的建立，對于指導供電企業提高供電可靠率有重要作用，得出了一些有益的結論。

3.1 通過我們對企業供電可靠率完成情況的調查分析，認為原有的組織結構過于簡單，按直線垂直下達各項指標，缺乏過程控制和反饋，同時原有的激勵辦法獎懲不對稱，員工積極性不高。因此，我們著重從組織結構和指標管理兩方面加以研究分析。

3.2 改進組織結構，實現多部門共同參與，能使企業管理效益得到特別提升；改進激勵方式，能進一步提升員工工作積極性，達到預期效果。以供電可靠率雙指標管理方式為核心的指標激勵體系使供電可靠率收益在企業和供電可靠率責任人之間得到了恰當地分配，有效激發了責任單位提高供電可靠率的積極性。

3.3 為了達到以上效果，我們進行了深入的探索實踐，使全員廣泛參與，形成了指標制定、考核、監督三權分立的管理體系。改進了激勵辦法，加強了精神激勵，使員工倍增完成該工作的使命感和價值感。在企業取得良好的經濟和社會效益的同時，員工個人價值也得到充分的體現。運用這種方法對供電企業的指標管理也具有一定的借鑒意義，如線損管理、電壓合格率管理等。

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