論駐外建筑企業內部項目PC承包管理

摘要：我國駐外建筑施工企業在境外承攬工程項目最常用的模式是工程總承包，即EPC（設計-采購-建造）。伴隨著駐外公司承建業務不斷發展增多，要保障眾多的EPC工程項目的有序高效運作完成，駐外公司企業內部有必要放開對每一可獨立操作的項目實行內部PC(采購-建造)承包管理，（即正常情況下，項目部向駐外公司物資部門申請定購；特殊情況下，項目部可向外部公司、市場尋求援助，一切活動的目的都是為了生產），以解決當前駐外公司大包大攬、統一采購機料、集中計劃供應而產生的程序、延誤弊端，杜絕施工項目部為了增產獲利不惜犧牲物資、占用機械為代價的殺雞取蛋行為，突破駐外公司各項目合同工期拖延瓶頸及各平行職能部門的推諉糾結，解放簡化駐外公司的全局統籌管理思路和調動各項目部的生產能動性，明確分工不分家的責權利，給予項目部更多的生產自主權，爭取最大限度的生產主動、生產自救和抵御風險，是當前從根源上解決境外工程項目合同履行的燃眉之急。

關鍵詞：駐外建筑企業；內部項目；PC承包管理

中圖分類號：F284文獻標識碼：A文章編號：1006-8937（2012）05-0063-03

1內部項目PC承包管理特點

內部項目PC承包管理有以下主要特點；

①駐外公司把工程項目的采購、施工和試車服務工作的組織實施全部委托給項目部負責，公司只負責整體性、原則性的目標管理、引導和控制。

②駐外公司可自行組建管理機構，也可委托專業平行管理部門代表公司對項目進行整體性、原則性的目標管理和控制。公司及部門不介入具體的組織實施，項目部發揮主觀能動性，運用其組織機構的管理經驗，為公司和項目部自身創造更多的效益。

③駐外公司把大部分的現場管理風險轉移到項目部，因此項目部在經濟和工期方面要承擔更多的責任和風險，同時項目部也擁有更多獲利的機會。

④駐外公司與項目部簽定內部PC管理承包合同，物資的采購、施工的組織實施由項目部統一策劃、統一組織、統一指揮、統一協調和全過程控制。

⑤項目部把部分工作，委托給專業隊組完成，專業隊組的全部工作由項目部對駐外公司負責。

2思路與對策

內部項目PC承包管理模式能給駐外項目部提供廣闊的施展平臺和較為豐厚的獲利空間，也給項目部帶來相當大的風險。需要項目部業務管理全面、有很強的綜合實力，對項目部技術力量、勞資分配、組織機構、施工經驗及勞務模式都是一種考驗。

境外項目施工，面臨風險巨大，不確定因素繁多，在人力、機械、材料、現場、‘三控’、合同、信息、風險及協調等9個方面比國內工程項目的流動性更大、變數更多。只有加強內部管理，細化環節，才能真正配合公司規避風險，實現合同生產目的，獲取最佳的效益。如何根據境外項目的特征要求，進行人力、機械、材料、現場、‘三控’、合同、信息、風險及協調等9個方面正常有序運作，是駐外建筑施工企業謀求生存發展和境外項目施工生產成敗的關鍵所在。

內部項目PC工程承包管理模式適用于境外規模較小、工期較短、可操作性強，且技術復雜性不高的民用建筑工程。

3內部項目PC承包管理模式9個方面的闡述與

說明

①人力資源，即項目的人員儲備與流動，含中方員工和當地員工。是項目部接受項目任務后，前期要建立起的組織結構，人員配置，定崗定員，并制定部門各崗位的工作職責和權力范圍，使每個人的工作都能心中有數，各負其責。制定合適的薪酬分配、勞資關系制度，并找到合適的發放時間、途徑。薪酬設定既要能提高人員積極性，又能保證項目的成本能夠承受，又能找到各方平衡點。工資是在國內發還是境外發，以什么幣種發放，什么時候發出，含不含個稅，都是境外工程項目必須考慮的問題。內部項目PC承包管理人力配備采取國內公司總部和項目部考核派遣、行業推薦、社會招聘和當地招聘等方式組建項目建設團隊。

②機械設備，大型機械設備由駐外公司統一負責采購配置，以租賃、攤派、周轉的方式供應各項目部有償生產使用。特殊情況下，項目部也可以求助于其他駐外單位的機械設備租賃，以爭取生產主動，贏取時間。施工所需的小型機具、工具消耗由項目部自行組合配備。機械管理人員抓好機械的保養維護，保證有較高的機械利用率、完好率。

③材料儲備，材料物資分為三大類：其一，生活物資，即生活營地、家具、水、暖、電、食品、藥品等；其二，辦公物資，即辦公場所、辦公設備、辦公車輛、文具等；其三，生產物資，是指項目投入和構成工程實體所需的材料。生活物資和辦公物資的普及部分由駐外公司負責，特需部分由項目部解決；生產物資中零星材料由項目部負責，構成工程實體所需的大宗材料由駐外公司負責采購。儲備方式以國內海運貿易、當地購買來運作，國內協同采購部分由駐外公司統一組織海港、船舶集中海運、入關、分流進場。駐外公司的三大物資優先以攤派的方式供應各項目部生產使用，及時投入生產和消化庫存；市場同等價位下，項目部優先根據需要向駐外公司物資部門申請定購，保障第一時間滿足項目生產需要，也可比較當地建材市場價格空間，選擇當地采購使用，讓后續工作良性銜接和多創造盈利空間。由材料人員主抓限額領料、修舊利廢、節約代用。

④“三控”管理，“三控”是指質量控制、進度控制、成本控制。是項目管理的核心內容和終極目標。

首先，質量控制是為滿足質量要求所開展的管理活動。影響的因素主要有人、機械、材料、方法和環境五個方面。是一個綜合的、全面的、全過程的控制，采取有效措施對各因素進行控制，以確保工程建設質量。從思想、業務等多方面綜合考慮人的素質，保證參建人員以積極的態度投入到工程建設中。

根據工藝、技術要求，合理選用機械設備的類型和數量，建立健全各項管理制度，確保施工機械以良好的狀態投入生產；嚴把材料采購進場驗收關，正確合理使用原材料，檢查、督促做好收、發、儲、運等管理工作；選用符合實際、設計合理、工藝先進、措施可行、縮短工期、降低能耗的方案。通過指導、督促、檢查，為參建各方建立良好的外部環境條件。

除了外部環境，還要對內部環境各種干擾因素，做好分析和預測工作，預測各種可能出現的質量偏差，制定切實可行的預防措施。質檢人員主抓質量控制，提高工程質量，避免返工和修補，降低質量成本；使主動控制措施與監督、檢查、反饋等被動控制措施有機結合起來，發現問題及時解決，發生偏差及時糾正，使工程質量始終處于有效監督控制之下。

其次，進度控制是為使工程建設的實際進度與計劃進度要求相一致，按計劃要求的時間施工而開展的控制活動，是對工程項目從編制項目作業書開始，直至項目竣工驗收、投產使用為止的全過程控制。控制的目標是使項目按照預定的時間完成，交付使用。

項目建設是一個全動態的生產過程，受影響的因素多，如參建人員的素質和能力較低，材料供應不及時，機械設備數量不足，運營資金不及時到位，施工技術水平低，不能熟練掌握和運用新技術、新材料、新工藝等，致使實際進度往往不能按計劃實現，存在偏差。針對上述因素加以控制，采取有效措施，減少或避免這些因素對進度的影響，使工程進展具有連續性和均衡性，縮短建設工期。

最后，工程項目成本控制是指在滿足質量和進度要求的前提下，使實際成本不超過計劃成本的控制手段。成本控制不是單一目標的控制，要與質量控制和進度控制同步進行，質量驗收不合格，不予結算工錢。在對成本目標控制時，必須考慮整個目標的協調、統一，反復協調工程質量、進度和成本之間的關系，考慮不利影響，在保證質量的前提下，加快施工進度，縮短工期，降低耗資，力求實現三大控制目標的最佳組合。由核算人員建立成本臺帳，搞好成本核算及成本分析，防止開支差錯、超付和欠收；由財務人員把好收支關，控制綜合工程成本。

⑤現場環境，是指從事施工活動所必須占用的施工場地。如何科學安排、合理使用，與各種環境保持協調關系。施工現場管理是一面“鏡子”，能照出施工單位的精神面貌。一個文明的施工現場有著重要的社會效益，能贏得更好的社會信譽。管理的好壞首先涉及到施工活動能否正常進行，是施工的“樞紐站”。其次是大量的物資進場后，活動在現場大量勞動力、機械設備和管理人員，通過施工活動將這些物資一步步地轉變成建筑物或構筑物，都依賴現場。駐外施工現場管理是一個嚴肅的社會問題和政治問題，不能有半點疏忽、懈怠。

⑥合同管理，合同是指承發包雙方為實現建設工程目標，明確相互責任、權利、義務關系的協議；是承包人進行工程建設，發包人支付價款，控制工程項目質量、進度、成本，進而保證工程建設活動順利進行的重要約束文件。有效的合同管理是促進參與建設各方全面履行合同約定的義務，確保實現建設目標的重要手段。合同中明確約定的各項權利和義務是承發包雙方的最高行為準則，是雙方履行義務、享有權利的基礎。從某種角度講，整個工程項目的施工過程就是履行合同的過程。所以，加強項目合同管理，認真地依據合同辦事，搞好協作，調整各方面的關系，提高項目管理水平，是增加項目生產經濟效益的主線。在整個項目PC承包管理工作中，特別是索賠工作，公共關系的處理非常重要。項目經理及管理人員要把握好同業主、設計、監理、公司部門的關系問題，多進行溝通、了解，取得他們的同情和支持，以利于工作的開展。有關問題的處理上，注意方式方法，同樣的問題可以變通解決，使對方能接受和好處理。只要達到目的，企業總體利益不受損害下都是可以接受的。

⑦信息管理，信息與物質、能源一樣，是構成社會經濟發展的重要資源，任何一項管理活動都離不開某種信息的處理工作。項目管理的信息流動始終貫穿于整個生產過程，它們之間存在相互依賴、相互制約的聯系，有必要建立信息管理平臺，不僅僅是一個簡單的文件收發過程，更重要的是對信息的鑒別和分類，實現信息交流和共享。生產管理活動之間通過信息的交流與傳遞、反饋與調控，對項目進行全面綜合管理，包括計劃、組織、指揮、協調、控制、激勵，以實現項目的生產目標。項目生產執行過程中各種生產要素都能順暢的流動，項目生產的成功只是一個水到渠成的必然結果。

⑧風險抵御，包括合同風險、實施風險、不可預見風險。其一，合同風險。報價風險；對標的、合同條款未能充分理解，在承包報價前期對項目成本未能準確測算和遺漏。未能預見承包文件、合同規定附件中的不合理要求，以致造成承包報價文件或技術附件中存在很多難以實施的承諾，給項目實施留下很大風險。合同技術要求的現場技術要求未能分項真實的分解反應在承包預算報價上，給項目執行留下很大風險，造成設備或土建成本的增加。其二，實施風險。實施過程中材料漲價造成成本增加的風險；實施過程中匯率變化造成項目費用增加的風險；業主要求或“三邊”工程圖紙更改變化造成工期、人機料及費用增加的風險；現場工人管理不當引起群體事件對項目的工期及成本增加的風險；安全生產事故造成的成本增加的風險；實施地區材料供應、施工設備的租賃、協作條件及治安環境對項目材料采購、設備運輸和保管費用的風險。其三，不可預見風險。工期延誤造成運營成本費用增加的風險；產值考核達不到合同規定的保證指標，項目無法按時移交被罰款的風險；其他不確定因數的風險，包括：公司不能按時付款以及工程尾款不能按期結收存在的風險，業主原因導致項目延期或停止項目執行的風險，當地政治動蕩、戰亂、疾病、盜竊及社會環境對項目的實施風險。

⑨組織協調，項目管理是一個多部門、多專業的共同參與的管理。一個工程項目因工程量大小、難易程度、分項工程多少等不同，決定了實際狀況組建項目部，并選定項目經理，建立一整套健全的內部承包管理制度，通過管理以減少施工中各專業隊組的配合問題，在第一時間有能力解決生產存在的問題。項目經理的組織領導協調能力如何，技術業務是否熟練，是項目能否取得成功的關鍵條件。項目經理必須是既有理論知識，又有實踐經驗的人品好、素質高的復合型高級管理人才。善于加強內部相互溝通，及時培訓員工技術，提高工作人員的技管水平，建立一個團結積極向上的團隊。建立專門的協調會議制度，定期組織協調會議，解決施工中需要協調的問題。使各專業隊進一步明確施工方向、順序和責任。

4結語

工程項目管理是一門應用科學，它反映了項目運作和項目管理的客觀規律，是在不斷實踐、付出代價的基礎上不斷總結、研究出來的，同時又用來進一步指導實踐活動。企業內部的PC承包管理目的是公司委托項目部通過對工程項目施工活動進行全過程、全方位的計劃、組織、控制和協調，使工程項目在約定的時間和核準的預算內，按照既定的質量，實現最終的建筑產品，使項目生產取得成功。內部PC承包管理模式還需要在未來的實踐中不斷摸索、創新、完善，創造出一條條符合各國駐外施工項目管理的成功之路，成就以技術、管理、物流為核心的科學運營體系，促進各國駐外企業、項目部的穩定、高效、健康發展。

參考文獻：

[1] 闞玥，張盟園.建筑企業海外工程項目承包現狀及應對策

略[J].項目管理技術，2011，(10).