組織成長的階段與周期

組織像任何有機體一樣，存在生命周期。管理學(xué)家格林納（Greiner)提出了組織成長與發(fā)展的五階段模型，很有代表性，后來他又補充了一個階段。格林納認為，一個組織的成長大致可以分為創(chuàng)業(yè)、聚合、規(guī)范化、成熟、再發(fā)展或衰退幾個階段。每階段的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式、管理體制、員工心態(tài)都有其特點。每一階段最后都面臨某種危機和管理問題，都要采用一定的管理策略解決這些危機以達到成長的目的。

格林納對組織成長階段的描述，可以幫助我們理解在組織發(fā)展的一定時期，為什么有的管理方式、組織結(jié)構(gòu)、協(xié)調(diào)機制就能發(fā)揮作用、運作良好，而有的就不行。

1.創(chuàng)造階段。在組織誕生初期，其階段特點是企業(yè)家精神培育、信息收集、艱苦創(chuàng)業(yè)以及低回報。這是組織的幼年期，規(guī)模小、人心齊、關(guān)系簡單，一切由創(chuàng)業(yè)者決策指揮。因創(chuàng)業(yè)者一般是“業(yè)務(wù)型”，不擅管理，于是到了這個階段的后期，一場領(lǐng)導(dǎo)力危機引發(fā)第一次組織變革，標志著第一階段的結(jié)束。

2.指令階段。企業(yè)進入持續(xù)成長期，隨著組織結(jié)構(gòu)功能化、會計制度建立，以及資本管理、激勵機制、預(yù)算制度、標準化管理的出現(xiàn)，組織變得更加多樣化和復(fù)雜化。這是組織的青年時期，企業(yè)在市場上取得成功，人員迅速增多，組織不斷擴大，職工情緒飽滿，對組織有較強的歸屬感。然而企業(yè)的快速發(fā)展可能伴隨著管理的無序，為了整頓正陷入混亂狀態(tài)的組織，必須確立發(fā)展目標，以鐵腕作風與集權(quán)管理方式來指揮各級管理者，這就是“成長經(jīng)由命令”。在這種管理方式下，中下層因為事事聽命于上級而感到不滿，要求獲得一定的自主決定權(quán)，自主權(quán)危機引發(fā)第二次組織變革，標志著第二階段的結(jié)束。

3.授權(quán)階段。分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)引發(fā)組織又進入了一個成長期，分散的組織結(jié)構(gòu)、運營及市場層面的本位責任、各自的利益中心、盛行的財務(wù)激勵機制、基于階段性回顧的決策機制。這是組織的中年時期，這時企業(yè)已有相當規(guī)模，增加了許多生產(chǎn)經(jīng)營單位，甚至形成了跨地區(qū)經(jīng)營和多元化發(fā)展。如果組織要繼續(xù)成長，就必須采用分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)，“成長經(jīng)由授權(quán)”。日久之后，高層主管會感到由于采取過分分權(quán)與自主管理，組織陷入了控制危機，當管理層試圖重新控制整個公司時，新的劇變又開始了，第三階段結(jié)束了。

4.協(xié)調(diào)與監(jiān)督階段。這一階段的特點是，各種正式的管理系統(tǒng)被一一建立起來，如正式的產(chǎn)品組群、正式的規(guī)劃評估、中心化的支持系統(tǒng)、企業(yè)人員海外協(xié)調(diào)、企業(yè)資本支出、產(chǎn)品組層面上的投資回報責任、組織低層的利益均享促進等等，以此來協(xié)調(diào)和監(jiān)督組織管理。這個時期是企業(yè)的成熟階段，因“失控危機”，促使高層主管加強監(jiān)督，強化各部門間的協(xié)調(diào)、配合，加強整體規(guī)劃，建立管理信息系統(tǒng)，成立委員會組織，或?qū)嵭芯仃囀浇M織，“成長經(jīng)由監(jiān)督、協(xié)調(diào)”。至此，許多規(guī)章制度、工作程序和手續(xù)出臺，逐漸形成了官樣文章，文牘主義盛行，產(chǎn)生了“官僚主義危機”或“硬化危機”。雖然企業(yè)獲得了成長，卻又使組織陷入了一場官僚危機，新的變革又開始了，第四階段結(jié)束了。

5.協(xié)作階段。組織進入新的成長階段，這一階段強調(diào)通過團隊協(xié)作來解決各項問題，克服官僚危機，其特點是跨功能區(qū)的任務(wù)團隊、去中心化的支持團隊、矩陣式組織結(jié)構(gòu)、簡化的控制機制、團隊行為教育計劃、高級信息系統(tǒng)、團隊激勵等等。這個階段也叫成熟后的階段，組織的發(fā)展前景既可以通過組織變革與創(chuàng)新重新獲得再發(fā)展，也可以更趨向成熟、穩(wěn)定，也可能由于不適應(yīng)環(huán)境的變化而走向衰退。為了避免過分依賴正式規(guī)章制度和刻板的手續(xù)所形成的文牘主義，必須培養(yǎng)管理者和各部門之間的合作精神，通過團隊合作與自我控制以達到協(xié)調(diào)配合的目的，另外要進一步增加組織的彈性，采取新的變革措施，如精簡機構(gòu)，劃出核算單位，開拓新的經(jīng)營項目，更換高級管理人員等。這一階段終結(jié)于組織的又一次內(nèi)部成長危機。

6.外部組織解決方案階段，即通過并購、持股及組織網(wǎng)絡(luò)等外部手段實現(xiàn)組織成長。

一般來說，企業(yè)生命周期變化規(guī)律是以12年為周期的長程循環(huán)。它由4個不同階段的小周期組成，每個小周期為3年。如果再往下分，一年12個月可分為4個微周期，每個微周期為3個月。該規(guī)律的行業(yè)特征不太明顯，適用于各種行業(yè)，甚至大部分商業(yè)現(xiàn)象。由于不同的企業(yè)存在著不同的生命周期，不同的生命周期體現(xiàn)不同的變化特征。盡管它們有共同的規(guī)律，但在4個不同周期階段變化各異，各自的發(fā)展軌跡也不同。這些不同的變化特征可歸納為三種。

1.普通型

周期運行順序：上升期（3年）→ 高峰期（3年）→平穩(wěn)期（3年）→低潮期（3年）。普通型變化最為常見，60%左右的企業(yè)屬于這種變化。它的4個小周期的運行相對比較穩(wěn)定，沒有大起大落。屬于普通型變化的企業(yè)，即使經(jīng)營業(yè)績平平，但只要在低潮期不出現(xiàn)大的投資失誤，一般都能比較順利地通過4個小周期的循環(huán)。

2.起落型

周期運行順序：上升期（3年）→ 高峰期（3年）→低潮期（3年）→平穩(wěn)期（3年）。起落型變化比較復(fù)雜，不易掌握，屬于盛極而衰、大起大落的類型。這類變化企業(yè)的比例約占20%。它的運行軌跡在周期轉(zhuǎn)換過程中突發(fā)劇變，直接從高峰落入低谷。處于這個周期階段的企業(yè)，經(jīng)營者一般都會被眼前的輝煌所迷惑，錯誤估計形勢，拼命擴大投資規(guī)模，準備大干一場。殊不知這種投資決策的失誤，會導(dǎo)致前功盡棄，甚至全軍覆沒。

3.晦暗型

周期運行順序：下落期（3年）→低潮期（3年）→高峰期（3年）→平穩(wěn)期（3年）。名曰晦暗，隱含韜晦之意。這類變化的企業(yè)與上述兩類變化相比，運轉(zhuǎn)周期中減少一個上升期，多出一個下落期。這就表明在12年4個小周期的循環(huán)中，這類企業(yè)可供發(fā)展的機會少了3年，而不景氣的階段多出3年。這類企業(yè)的比例約占20%。

一個正常運作的企業(yè)，如果處于不景氣的低迷狀態(tài)中達6年之久，不光眾人士氣低落，企業(yè)決策者也面臨嚴峻的考驗。這個周期階段的企業(yè)決策者，容易產(chǎn)生以下兩種心態(tài)：一是徹底悲觀失望，對前途失去信心，不想作任何努力，任企業(yè)自生自滅；另一種則出于孤注一擲的賭徒心理，拼命擴大投資，采取破釜沉舟、背水一戰(zhàn)的方式來挽救敗局。這種急功近利的做法，不但于事無補，反在陷阱中越陷越深。所以在這個階段，以上兩種策略都不足取。

晦暗型變化的企業(yè)雖有諸多弊端，但也具備獨特的優(yōu)勢，它在經(jīng)歷下落和低潮兩個小周期階段的低位循環(huán)后，運行軌跡突發(fā)劇變，直接從低谷沖上高峰。鑒于這個變化特點，企業(yè)決策者要權(quán)衡利弊，揚長避短，充分利用這一優(yōu)勢，把不利因素轉(zhuǎn)化為有利因素?！叭淌яR，焉知非福”。企業(yè)處于低潮，固然不利，但從另一角度分析，這段時間也給企業(yè)提供了一個休養(yǎng)生息、調(diào)整組合的大好機會，應(yīng)采用相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整，著眼于中長期目標的投資。