盈利——農(nóng)藥企業(yè)的終極目標

銷售關注的是如何賣貨，營銷關注的是滿足需求，而盈利關注的是如何賺錢。因此，農(nóng)藥企業(yè)圍繞“盈利”這個目標而展開思維模式，才能避免方向性的失誤。

我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)不少農(nóng)藥企業(yè)在產(chǎn)品、銷售、營銷上很努力、相對進步也較大，銷量在增長，市場份額在增長，但是利潤變化卻不大，甚至越來越稀薄，越賣越虧，“風風火火好幾年，就是口袋沒有錢”。

絕大多數(shù)農(nóng)藥企業(yè)決策的起點和資源沒有與“如何實現(xiàn)盈利”、“如何提高盈利”及“如何持續(xù)盈利”緊緊結合。沒有盈利，就無法生存和發(fā)展。這樣的農(nóng)藥企業(yè)不是很少（特別是一些大中型企業(yè)，相反，一些小企業(yè)盈利目標非常明確，這也是農(nóng)化行業(yè)小企業(yè)尚有一席之地的根本原因），而是隨處可見，越來越多。

產(chǎn)品是基礎，服務是手段，品牌是工具，營銷是過程，盈利才是根本。盈利模式研究和關注的是企業(yè)的利潤來源、生成過程及產(chǎn)出形式。歸根到底就是找出企業(yè)從哪里賺錢，如何賺錢。盈利模式不同于銷售模式和營銷模式，其最根本的區(qū)別在于：銷售關注的是如何賣貨，營銷關注的是滿足需求，而盈利關注的是如何賺錢。因此，農(nóng)藥企業(yè)圍繞“盈利”這個目標而展開思維模式，才能避免方向性的失誤。

聚焦采購 尋找盈利途徑

傳統(tǒng)意義上來講，采購主要被看作一項輔助功能，它在企業(yè)架構中沒有什么地位，其傳統(tǒng)職能和使命是用盡可能低的成本獲得高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務。實際上，對于一般的農(nóng)藥企業(yè)而言，采購成本可以占到企業(yè)年收入的50%到70%。即使是在此成本基礎上的細微減少，都會對企業(yè)產(chǎn)生重大影響。Aberdeen Group的一項調(diào)研結果顯示，采購成本減少一美元所帶來的效應相當于銷售額提高5美元所具有的效應。因此，聚焦采購，應注意原材料及其他物資的采購中所隱藏的價值與成本節(jié)約空間，挖掘采購對農(nóng)藥企業(yè)盈利帶來回報的潛力。

聚焦渠道 提升盈利能力

通常情況下銷售人員都把重點放在銷售額最高的大客戶身上，很少關注盈利。傳統(tǒng)觀念中的銷售人員受“賣貨＝賺錢”的影響太深，少有銷售人員分析客戶的盈利指數(shù)。

分析客戶的盈利指數(shù)，首先需要了解與客戶的合作過程中所產(chǎn)生的成本。農(nóng)藥企業(yè)渠道交易成本大致可以分為如下幾項：聯(lián)系業(yè)務、運輸成本、促銷活動、政策支持、推廣支持、人員支持、協(xié)調(diào)費用、藥害費用、退貨費用、退貨折舊等。通過綜合分析，我們可以發(fā)現(xiàn)哪些客戶盈利指數(shù)高；哪些客戶具有盈利潛力；哪些客戶盈利指數(shù)可以改進和提升。

客戶盈利指數(shù)的提升可以從客戶最重視的方面入手，因為客戶重視的部分恰恰是成本增加的部分。技術支持、產(chǎn)品質(zhì)量、包裝外觀、交貨時間、政策傾斜、推廣服務、價格優(yōu)勢、人員素質(zhì)、特殊要求等發(fā)生細微的改變都會帶來成本的增加或減少。

聚焦渠道，對客戶盈利分析的真正價值取決于如何利用這些資料和數(shù)據(jù)。通常情況下，在農(nóng)藥企業(yè)的渠道中，很小一部分客戶在為公司帶來利潤。大部分客戶特別是大客戶很有可能在消耗公司利潤。所以，一方面農(nóng)藥企業(yè)要努力讓低盈利的客戶向高盈利的客戶轉變，引導他們銷售利潤較高的產(chǎn)品，增加銷售額，減少額外成本。每一個細節(jié)都需要制定好相對的策略，因為哪怕是稍微的改變，都會大幅度增加利潤。另一方面關注大客戶利潤率的提升，絕大多數(shù)的農(nóng)藥企業(yè)大客戶盈利是相對較差的，大客戶往往都會認為他們的銷售額大，理應得到特殊的照顧，比如：價格、包裝、政策、促銷、推廣、人員、賒欠、返利等甚至一些特殊的要求。滿足這些要求的花費會減少公司的利潤，如何在大客戶身上提升盈利能力對企業(yè)的盈利至關重要。同時，農(nóng)藥企業(yè)需要關注潛力盈利客戶，有些客戶短期不能為公司帶來大量利潤，但隨著時間的推移，他們有可能成為公司最有潛力的客戶。

聚焦渠道，對客戶進行精確管理，最終的目標就是發(fā)現(xiàn)正在為企業(yè)賺錢的客戶和未來為企業(yè)賺錢的客戶。農(nóng)藥企業(yè)需要做的是給正在為企業(yè)賺錢的客戶提供完善的服務和支持，讓他們能為企業(yè)持續(xù)賺錢。對未來為企業(yè)賺錢的客戶，實施政策傾斜，果斷投入資源和服務。這樣，農(nóng)藥企業(yè)有限的費用就能正確投入于可產(chǎn)生最大回報的地方。

聚焦產(chǎn)品 加大盈利空間

完善而健全的產(chǎn)品結構如同為企業(yè)種下了一顆搖錢樹，用之不竭。如何將企業(yè)有限的資源有效分配到合理的產(chǎn)品結構中去，并獲得盈利，是農(nóng)藥企業(yè)在激烈競爭中能否取勝的關鍵。

農(nóng)藥企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)策略不外乎以下幾種：跟進模仿、標靶專注、細分需求、產(chǎn)品群組。目前絕大多數(shù)企業(yè)都采取跟進模仿策略，A企業(yè)跟B企業(yè)，B企業(yè)跟C企業(yè)，由于忽視對企業(yè)自身條件和實力的分析，大多數(shù)企業(yè)開發(fā)了不少問題產(chǎn)品，甚至成了“畫虎不成反類犬”的瘦狗產(chǎn)品。

如何合理配置企業(yè)的產(chǎn)品結構？首先企業(yè)需要搞明白三個問題：我在哪里?我要去哪里?我如何到達那里? 古語曰：人，貴有自知之明。對企業(yè)而言，要想找到一條適合自己的發(fā)展之路，首先要清楚自己現(xiàn)在在哪里。這包括：企業(yè)目前處于行業(yè)的什么位置？企業(yè)現(xiàn)在的狀況是怎樣的？企業(yè)現(xiàn)在擁有哪些資源？企業(yè)的競爭優(yōu)勢有哪些？企業(yè)現(xiàn)在存在的問題是什么？回答清楚這些問題，企業(yè)才會對現(xiàn)實有一個清晰的概念，才會對產(chǎn)品的構建有現(xiàn)實的基礎。

對自身有清晰的認識后，企業(yè)應當對產(chǎn)品結構進行全面梳理，通過波士頓矩陣的應用法則我們可以得出四種不同的企業(yè)產(chǎn)品結構，即：一是月牙環(huán)型，企業(yè)產(chǎn)品的分布在波士頓矩陣中顯示月牙環(huán)形，這是成功企業(yè)的象征，盈利大的產(chǎn)品較多，明星產(chǎn)品也不少，問題產(chǎn)品和瘦狗產(chǎn)品的銷售量都很少。二是黑煤球型，企業(yè)產(chǎn)品在第三象限內(nèi)一個都沒有，或者很少。分布在波士頓矩陣中顯示大黑球形，企業(yè)沒有任何盈利大的產(chǎn)品。三是東南角型，波士頓矩陣中企業(yè)產(chǎn)品的分布集中在東南角，這是經(jīng)營不成功企業(yè)的表現(xiàn)，說明瘦狗類產(chǎn)品數(shù)量大，企業(yè)產(chǎn)品結構衰退。四是西北吉型，波士頓矩陣中企業(yè)產(chǎn)品的分布集中在西北方向，表明企業(yè)的產(chǎn)品結構中明星產(chǎn)品多，有發(fā)展?jié)摿ΑＦ髽I(yè)通過四象限法的分析，可以掌握產(chǎn)品結構的現(xiàn)狀及預測未來市場的變化，進而有效地、合理地分配企業(yè)經(jīng)營資源。

產(chǎn)品力的提升是企業(yè)整體能力提升的一種結果，企業(yè)的產(chǎn)品構建是一個持續(xù)的系統(tǒng)工程。農(nóng)藥企業(yè)只有將一個又一個優(yōu)秀產(chǎn)品連續(xù)不斷地呈現(xiàn)在老百姓面前，并取得老百姓認可，才有盈利的源泉。因此，慎重推出每一個產(chǎn)品，每一個規(guī)格，努力做好每一個產(chǎn)品，是一個成熟農(nóng)藥企業(yè)必須堅守的信念。

聚焦制度 打造盈利團隊

眾多企業(yè)都將銷售做為企業(yè)各項工作的龍頭，企業(yè)盈利的重任大多是企業(yè)的營銷團隊一肩挑，企業(yè)的制度主要針對營銷團隊進行設計。筆者所指的聚焦制度，不僅是指針對營銷部門制定的營銷“基本法”，也即“子法”；還包括企業(yè)的各種相對于其他崗位的管理制度這些“根本大法”，即“母法”。

面對惡劣的經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)的盈利不僅僅是營銷團隊的重任，同時也是企業(yè)每位員工關注的焦點。聚焦制度，實現(xiàn)制度的完善化及考核的多樣化，將給農(nóng)藥企業(yè)帶來盈利的最大化。

聚焦生產(chǎn) 把握盈利源頭

農(nóng)藥企業(yè)盈利的源頭在哪里？毫無疑問是：生產(chǎn)。生產(chǎn)才是盈利產(chǎn)生的起始點，沒有產(chǎn)，何來銷？沒有銷，又如何盈利？企業(yè)只有從源頭上去把握與控制，才能真正增強抗風險的能力，才能得以長治久安，基業(yè)長青。聚焦生產(chǎn)，是農(nóng)藥企業(yè)管理的第一步。管出盈利，簡單來說就是對生產(chǎn)成本進行控制，如節(jié)省原材料、能源等，這都是降低生產(chǎn)成本的有效辦法，但絕不是全部。要想管出更大盈利，還需要從各方面入手，如實施成本控制制度，建立與之相關的激勵與約束機制；對技術、工藝、管理、工作流程等進行創(chuàng)新；對人工費、辦公費、材料進價、資金占用費等相關費用進行合理控制。

環(huán)境和競爭裂變的大局已定，擺在農(nóng)藥企業(yè)眼前的首先是盈利模式選擇的大考，農(nóng)藥企業(yè)必須改變已經(jīng)習以為常的思考，一切從盈利出發(fā)，重新設計企業(yè)的運營模式。