煤炭企業營銷管理中的激勵問題探討

摘 要 現階段我國煤炭企業經營者過分追求薪酬激勵，常常忽視精神激勵的作用，從而導致國有企業經營者腐化現象嚴重。基于此現狀，需要尋求企業經營者更高層次的激勵機制，本文依照博弈論的觀點，討論經營者的激勵機制創新。關鍵詞 煤炭企業 營銷管理 激勵中圖分類號：F270

文獻標識碼：A

在21世紀經濟飛速發展的年代，社會的競爭越來越激烈，煤炭企業的發展面臨著越來越復雜的生存困境。人才的發展決定于一個企業的成敗和發展，因此現代企業不得不注重為自己培養更加優秀的人才以便使企業更好的成長并得到更大的發展，這也是企業成敗的關鍵所在。科技是第一生產力，人才是成就科學的動力之源！一、員工激勵機制理論概述

員工激勵是指企業根據員工的特點，通過實施有計劃、有目的的措施，營造具有刺激作用的外部環境，引起員工的內在心理變化，使之產生企業所期望的行為。員工激勵是企業一個永恒的話題。在當今世界，隨著世界經濟一體化的推進和知識經濟時代的來臨，科學技術水平的高低已成為決定企業競爭地位的重要因素，而員工的素質與活力則成為企業發展的根本動力。

有效的激勵機制可催生員工的潛在能力，好的激勵機制的實施可以達到“讓更多的人想做事，讓想做事的人能做更多的事，讓做更多事的人得到更多的回報”。激勵機制的重要性不言而喻。目前，許多煤炭企業所采用的激勵方式多以物質激勵為主。這種單一的激勵手段已遠遠不能適應企業發展的需要。人是為一定利益而行動的，利益又往往是為人們的需要所決定。人們的需要具有多樣性，除生理、安全、社交等低層次的需要外，人們還追求獲得尊重和自我價值實現需要的滿足。

員工激勵計劃如同所有的市場營銷計劃一樣，具備以下特征：

經過精心的設計和組織；

有著特定的營銷對象——內部員工；

有著特定的營銷目的——促使員工形成某種特定的工作行為，而這種行為同員工的績效的達成密切相關；

事實上，我國的企業為了使員工達成績效指標而采用的激勵手段或者激勵工具已經不少，弗羅姆認為，人的工作積極性與“效價”和“期望值”成正比。當人們有工作需要，又有達到目標的可能時，積極性才會高。二、我國煤炭企業營銷管理激勵機制存在的問題

（一）注重短期激勵。

我國煤炭企業為了調動營銷人員的積極性，鼓勵營銷人員多做貢獻，通常把獎金作為重要的激勵手段。考核一般是以業績為導向的，強調營銷人員對企業利潤的貢獻，卻不太重視營銷人員在工作中的投入和付出的努力。如果過度關注短期的績效，就會使他們放棄能為企業帶來長期利益的活動，轉而投入到其他的項目中去，這樣，企業就會缺乏長期的競爭優勢。

（二）激勵方式單一。

目前，大多數的煤炭企業對營銷人員的激勵主要是側重物質激勵，缺乏精神激勵。營銷人員的薪酬大多采用基本工資+提成的方式，即采用固定激勵+收益性激勵。收益性激勵，可以促使營銷人員更加積極地工作，完成更多的工作，因為工作量多少決定了提成的多少。這種薪酬激勵具有明顯的效果，但是也有其不足之處。因為煤炭企業的效益是分為旺季和淡季，這樣就會造成營銷人員薪酬水平的較大波動，對營銷人員的和企業人員的穩定并不利。煤炭企業目前對營銷人員較為單一、固定的薪酬激勵模式，長此以往會減少應有的激勵效果。

（三）薪酬機制設置不科學。

我國煤炭企業的薪酬激勵機制不科學，主要表現為薪酬的發放依然存在事實上的平均主義現象，薪酬的分配并未和營銷人員的能力直接掛鉤。目前，煤炭企業的薪酬核算制度主要與學歷、崗位、工齡相掛鉤，并未考慮營銷人員的工作能力與績效。雖然一些煤炭企業已經嘗試實施績效工資，但由于企業的傳統習慣、執行不力等因素，導致該制度依然未能擺脫平均主義的特征，降低了營銷人員的工作熱情與積極性。

（四）激勵評價體系有待完善。

激勵評價體系不完善，主要體現在對營銷人員的考核指標的設定不盡合理。缺乏考核依據，績效評價偏重于創新結果性的目標考核，忽視對工作行為的過程考核。創新的效益與努力并沒有與創新人營銷人員的利益完全掛鉤。知識與能力在薪酬中的比重不合理，報酬不足以補償其損耗或不足以體現其價值，營銷人員人力資本缺少創新的動力。三、煤炭企業營銷人員激勵機制創新的對策

（一）建立“不當官也能發財”的待遇激勵理念。

擁有營銷人才是企業保持良好效益的前提。而營銷人才都是通過長期的刻苦鉆研，并通過實踐鍛煉逐步成長起來的，這對于煤炭企業更是如此。從某種意義上來看，最能體現出人才的社會價值一是崗位薪酬水平，二是崗位職務。要使優秀的營銷人才長期為企業服務，必須給予其相應的職務待遇。要想留住他們，企業管理者必須打破傳統的人員任用思路，引進“即使讓營銷人員升不了官，但也能讓他發財”的職務晉升激勵模式，使員工感到能力受到了重視，職業生涯前景廣闊，繼而全力施展自己的才華。

（二）采用寬帶型薪酬結構設計。

寬帶薪酬，其實質就是從原來注重崗位薪酬轉變為注重績效薪酬。原先是在什么樣的崗位拿什么樣的薪酬，崗位變化薪酬隨之發生變化，更加注重的是崗位的概念。現在，采取寬帶薪酬，更注重的是績效概念，職級減少，許多崗位被歸類到同一個職級當中，帶寬拉大，員工薪水有了更加靈活的升降幅度。

（三）采用彈性化的福利制度設計。

福利是指企業向職工提供共同的物質文化待遇來達到提高和改善職工生活水平和生活條件、解決職工個人困難，提供生活便利，豐富精神和文化生活的一種社會事業。福利激勵有時候比高薪更為有效，因為薪酬只是短期內人才資源市場供求關系的體現，而福利則反映了企業對員工的長期承諾。深得人心的福利政策往往更能激勵員工對企業的忠誠和工作熱情。帶薪休假，免費員工午餐，退休及保險福利這些措施都顯示出了企業對員工的重視與關懷，也能明顯提高員工的滿意度。

（四）實施動態激勵管理。

隨著營銷人員的年齡結構、思想、文化素質、觀念和心態等的變化，企業競爭環境的變化等，薪酬制度必須進行動態調整，薪酬制度的調整包括個別員工薪酬的調整、薪酬總體水平的調整、薪酬結構及構成要素的調整以及整個薪酬管理體系的變革等。同時企業要公開、公平、公正給出考核與鑒定結果，并適時給予獎勵，來提高其工作的成就感。

（五）建立完整的營銷人員培訓體系。

參加培訓可以充實他們的知識，培養他們的能力，給他們提供進一步發展的機會，滿足他們自我實現的培訓也是一種重要的激勵方式。我們要將日常培訓本身作為現代企業中激勵職工積極向上的一種必要手段。為營銷人員提供學習、培訓和繼續教育的機會，以滿足營銷人員成長和發展的需要。面對信息化社會、終身教育社會和創建學習型組織的客觀要求，煤炭企業要把企業的未來發展作為營銷員工的發展動力，要實現繼續教育體系與企業目標管理的結合，并把它作為營銷人員績效考核的主要尺度。

（六）提升激勵。

提升激勵是對績效好，有能力，素質高的營銷人員的一種肯定，提升一方面相應提高了營銷人員的物質待遇和福利措施，另一方面也是對營銷人員組織，社會地位的提高，企業要給營銷人員創造充分表現自己的機會、創立一個更高的發展平臺。

（七）負激勵。

激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施。所謂負激勵就是對個體的違背組織目標的非期望行為進行懲罰，以使這種行為不再發生，使個體積極性朝正確的目標方向轉移，具體表現為紀律處分、經濟處罰、降級、降薪、淘汰等。負激勵既是一種責任，同時也可以轉化為積極向上的動力。四、結束語

營銷隊伍是企業實現經營目標的實際承載者，是連接企業策略、設想與目標的特殊群體，營銷管理人員的主要職責在于管理，帶領營銷團隊完成營銷目標，這和普通營銷執行人員主要做實際操作業務有很大的不同。因此，對營銷管理人員的激勵和對普通營銷執行人員的激勵存在很大的不同，如不加區別的運用同一激勵機制，會帶來較大的消極后果，甚至嚴重影響營銷管理人員積極性的發揮。□ 參考文獻：[1] 李鋼.隊伍建設:企業營銷制勝之本.致富時代. 2010(02) [2] 汪騰.論現代企業營銷人員激勵機制的建立.中國商貿. 2011(08) [3] 陳偉.談油田企業的薪酬制度. 勝利油田職工大學學報. 2009(04) [4] 孫萌.淺析技術服務企業營銷人員薪酬設計.今日科苑. 2009(11) [5] 楊春霞，白寶光.試論如何發揮薪酬的激勵作用.北方經濟. 2006(24) [6] 方婷婷，李磊.如何有效地激勵研發團隊.山西財經大學學報. 2009(S1)