施耐德“血洗雷士”？

公司最大的單一股東、公司的創始人瞬間被解除董事長、總裁、董事所有委員會及附屬公司一切職務，這一事件簡直是不亞于核彈引爆。但雷士照明至今給出的只是一紙不咸不淡的官方公告：“吳長江先生因為個人原因辭去……”。

自5月25日雷士照明登出這則公告以來，所有相關人員回絕媒體采訪，公司對這次不亞于“政變”的行為基本沒有進一步的解釋：一個視公司為孩子般的創辦人為何決絕離開？真像微博上所形容的“身心疲憊”？如果是原因為何？如果不是，那就是被傳言的“逼宮”？沒有人給出清晰的答案。

但可以相信的一點，吳長江不會主動放棄自己打拼14年的成果。這一公告相當于已經引爆了雷士未來危機的導火索。隨著時間的推移，人們或者不得不面對更加殘酷的真相和斗爭——當真相大白的一天，許多被蒙在鼓里的利益相關（員工、經銷商）者或者發現時間已不站在自己這邊。

人們那時或許會猜測，雷士照明這個行業領頭羊、曾創造迅速趕超對手現在并遠遠領先對手奇跡的企業會不會就此陷入無休止的麻煩之中，就此進入下滑通道？

接任雷士照明董事長之位的風投家、來自賽富的合伙人閻炎有N個理由不相信這一猜測結果的出現，因為他南京航空航天大學的校友、也是他在施耐德工作達16年之久的老朋友張開鵬接任CEO一職，而張開鵬身后站立著對中國市場和雷士垂涎三尺的法國著名企業——施耐德電氣。這家企業似乎隨時準備以高價格從賽富和其他股東中收購雷士股票，實現對雷士的完全并購。

種種跡象顯示，雷士這一突變的背后

首先，施耐德對雷士照明的渠道以及其產品與施耐德本身強大的互補性抱有強烈興趣，這從以下事例可見一斑：施耐德2010年便開始與雷士照明接觸并于2011年7月20日高調宣布達成合作協議，興高采烈

海、張開鵬、李瑞均到場，以雷士危機管理小組組長兼董事、總裁、副總裁的身份，——閻炎這位董事長真當起了“甩手掌柜”，但卻把一個中國上市公司交給了一個法國企業。

由于高管人員的強烈反彈，在惠州會議上，朱海在高管會上打出感情牌：他表示，1.他與吳長江是朋友，彼此非常信任，他作為處理此次危機的負責人要對得起這份信任；2.不管董事會決議如何，他個人表示希望吳長江能夠盡快回來，因為董事長的職務沒有替代他；3.所有高管年底前不會調整，大家有問題盡管提出來。朱海、張開鵬在數次內部會議上以一副救世主的形象反復聲稱，雷士是一個人治的公司，業務流程和管理極其不規范，他們的到來是為了將雷士變成一個法制化的公司。自6月5日起，施耐德便以讓雷士實現規范化管理、實現人治轉向法制為名，在財務、生產控制系統中“安排人手”，并要求公司相關部門“不得阻擋”施耐德派駐的咨詢小組成員的工作。所有這些指令均以張開鵬的命義直接下達，基本上所涉部門的副總裁均被繞開。

據悉，自5月25日雷士公告后（創始人吳長江辭任董事長兼總裁等一切職務，賽富的閻炎擔任董事長，來自施耐德的張開鵬擔任CEO），雷士迅速成立了由雷士董事、來自施耐德電氣中國的總裁朱海擔任危機管理小組組長。

6月1日，也就是他們宣稱不會調整所有高管的當天，雷士宣布任命來自施耐德亞太區燈控事業部的總監李瑞擔任戰略業務系統、海外銷售系統首席運營官——之前該事務由另外一位副總裁楊文彪負責。顯然，高管調整行動已然開始，雷士正加速“施耐德化”。

據另一位參與會議的人士透露，6月1日下午深圳與雷士運營商的緊急溝通會議中，施耐德中國區總裁、危機管理小組組長朱海是一幅君臨天下的姿態，沒有笑容，幾乎以像雷士新主人似的直接發言。

在發言中，他強調幾個理念：一、上市公司最重要的是現金，凈現金，目前雷士的運作很不規范，是一個人治的公司。他說未來雷士將規范、控制對運營商的授信（以前太隨意，數額太大）。二、雷士的運營商以后不要做什么項目（指工程項目，該塊業務在雷士增長很快，雷士也是以商業照明起家。施耐德的業務則幾乎都是工程業務），這塊不是你們玩的，以后做好批發零就好了。

但令朱海沒想到的是，雷士照明的運營商不是施耐德人想象中隨手可捏的經銷商，他們更像是雷士的兄弟、朋友、盟對馬嘴、言語無味”（某運營商語）的威嚇之語后，運營商們并未被嚇倒，而是選出9名代表與朱海們對話。他們希望雷士能切實保障其利益；并在應對此次危機方面，運營商希望成立管理委員會，未來可以列席董事會，以保證現有政策、人員與技術不做調整。

看到運營商們如此強硬的表態，朱海臉上堆起微笑，說他個人同意運營商委員會列席董事會，你們所講的問題我們都會認真考慮云云，表現出一種真誠、示好的態度。

知情人士分析，施耐德目前插手的意圖已十分明顯。但朱海顯然是一個情商很高的人，自我控制能力和表演功力極強：“他情商很商，能很好地調節自己的情緒，可以直線攻擊，可以曲線包抄，在必要時他可以對人表演，但內心的原則和目標非常堅定：你們遲早死在我手里。”

“現在施耐德的策略是許以承諾穩住局面，然后分而擊之，個個擊破。”知情人士分析，接下來雷士面臨的命運可能是施耐德化，這意味著：1.渠道的細分，這將深度撞擊運營商們敏感的神經；2.雷士品牌有可能被滅掉。如果這兩點成為事實，雷士成為施耐德的一個部門，那么雷士運營商體系也將面臨重新洗牌的致命打擊。例，而且是施耐德一直的并購戰略。“血洗奇勝”就是一個例子。

在亞洲市場，總部位于惠州的奇勝工業一度在綜合布線和控制面板等細分市場處于領導地位，這是施耐德低壓電器產品線上比較薄弱的一個環節。施耐德1999年就表達過對并購奇勝工業的興趣。2000年中期，施耐德已經通過公開市場的持續購買，持有奇勝工業15.2%的股份，成為奇勝工業的第三大股東。

2003年，施耐德電氣和奇勝工業達成

合資協議成立合資公司奇勝亞洲，奇勝亞洲包括奇勝工業最主要的資產和產品，奇勝工業和施耐德電氣各占50%的股份。之后從2003年到2005年，奇勝在中國的業務停入停滯，高層急劇震蕩。2005年底，奇勝中國區原總經理周國偉辭去奇勝亞洲的職務，奇勝亞洲的高管幾乎全部由施耐德派駐的管理人員接替。到目前為止，在奇勝亞洲的原高管僅剩一人。

到2006年1月份，施耐德收購奇勝亞洲中奇勝工業的全部股份，奇勝亞洲成為施耐德的全資子公司。至此，施耐德對奇勝的并購全部完成。施耐德僅保留奇勝最具優勢的業務——智能控制和開關面板，照明業務被剝離出來棄置。

反觀施耐德對雷士照明控制策略，同樣先是進行股權收購，其次獲得銷售渠道，進行公司控制，收購完成后，替換高管，剝離與其主營業務不相關的業務，……最終就是控股公司，發展施耐德品牌，雪藏原品牌。

吳長江在中國照明行業創造了許多奇跡，運營數年便趕超行業領導者；遭遇危機時刻卻不但成功解決而且使公司管理躍上一個新臺階。他亦是一個有情有義的形象，將股權分別主要管理者，亦對經銷商伙伴信任、扶持有加……他凝聚了許多伙伴，也帶領雷士遠遠領先于同行。

雖然它初步建立起規范的運營體系，但遠未到了離開公司創始領袖仍可以穩定運營的地步。驟然失去這位公司創始精神領袖的雷士將走向何方？

沉靜的雷士再沒有任何消息。然而這種沉默背后暗流涌動。雷士，這個曾經的照明行業奇跡，剛剛在香港上市兩年的優秀企業，董事會變局的開始會不會是雷士黯然凋落的開始？雷士會不會成為另外一個奇勝？如果是，那么，類似奇勝的后續“血洗”行動也許很快上演，盡管它可能被披以種種溫情和承諾的外衣。很快將陷入風雨飄搖之中。這對經銷商不是好消息，對雷士和員工更不是。然而，對“精心謀劃”此局的施耐德和風險投資者們就是嗎？未必。中國公司和企業家或者欠缺應對資本獵食者的經驗，但應付算計者和危機的能力遠遠超出后者們的想象。讓我們拭目以待。

(本文原載于中國營銷資源在線www.21cmo.net，系兩篇文章《雷士變局后的施耐德”陰謀”》和《施耐德“血洗雷士”即將上演?》整合而成)