企業戰略專題的綜合思考

我們說成功的企業家總是用他的智慧之花開出財富之果，這里的智慧其實就是企業家的哲學思維。

企業戰略從內容層次上看有公司層戰略、業務層戰略和職能層戰略，但當我們整體感知戰略時，會將它定義為長遠的、全局的、重大的計劃與謀略，這符合設計學派、計劃學派、定位學派等對于戰略的描述，那么戰略的形成會受到什么因素影響呢？綜合課程上七個專題的學習與思考，我們可以簡單做個總結：戰略的形成要對環境進行感知，而感知的主體最主要是企業家，而公司治理為企業家感知這種模糊的力量提供了平臺，其中企業家自身擁有的哲學思維理念決定了感知的深度、戰略的高度。

在這里我們將環境主要分為全球環境和政府環境，前者是當前企業所面臨的一種大環境，而在中國企業可能需要更多的處理與政府的關系，萬通地產董事局主席馮侖將中國的政商關系歸結為“離不開，靠不住”，政府主導著我們的市場交易和企業的行為方式，商人可以發出意見的聲音，但是表達的前提是愉悅的、服從的、快樂的，你不應該因抵觸而變成高聲吶喊；也就是說，企業需要特別審慎地處理好跟政府權力部門的關系，應該是謹守分際，尊重政府的管理和所有的政策，聽黨的話，跟政府走，這是一個必須的立場，否則我們的企業根本無法發展，就如當前的房地產企業已然要準備好過“寒冬”。針對一直火熱的樓市，政府一系列“限購”政策的出臺使得限購范圍從北京、上海、廣東一線大城市一直蔓延到二三線中小城市，降價潮襲來，樓市拐點也似乎到來，房地產企業面對庫存和資金鏈斷裂的壓力還能“HOLD”住嗎？中小企業可以選擇及時推出戰略，將資金投向政府大力扶持的農業、高新技術產業、水利事業等，有實力的企業可以積極響應國家號召承建保障房，在這方面可以學習萬科，因為它走在了前面。

環境學派將戰略形成看作一個反應的過程，但它太注重環境的力量而忽略戰略家的作用。在戰略形成過程中，企業家就是戰略家，企業家是戰略的總設計師。戰略就是CEO們憑直覺和經驗的洞察力從各個角度看穿、深思熟慮的結果，這時企業家創造了一種戰略的遠見，那么企業家對于這種戰略的把握能力是與生俱來的嗎？如果不是，那像比爾.蓋茨和喬布斯這樣世界級的企業家在中國為什么就沒有呢？中國為什么沒有微軟和蘋果這樣的世界級企業呢？我想《中國人的管理邏輯》可以很好的回答這個問題：“當你依靠個人出色的商業嗅覺和交際能力，借一紙批文、一塊土地而獲得財富時，僅僅證明了你個人出色的人脈資源，卻無法證明你是一個成功的現代企業家?！薄爱斈懔晳T于控制命令式的個人統治，而不習慣制度化的組織管理時，你就無法擺脫組織依賴個人的局面，從而無法實現組織的基業常青。”

中國傳統社會中，不入流的商人、商業始終處在社會的邊緣狀態，競爭主體的不平等、競爭秩序的紊亂和競爭結果的非建設性，導致了官商勾結、權力尋租的泛濫，商業機會主義叢生。在這種表面上看似混亂、無序、非理性的商業競爭中，其實隱藏著一種商業競爭的秩序、標準或原則，那就是必須成為熟人。在“熟人網絡”里，中國傳統商業的誠信為本原則，并非是遵循純粹意義上的商業契約原則，而是遵守人際交往中的社會道德原則，而這種道德的力量在今天較為開放的環境中則會大打折扣，因為沉迷于“熟人網絡”商業游戲的習慣使得中國的傳統商業組織總是難以走向“陌生人的世界”，我們的企業總是難以真正做大，我們的商人可以創造巨大的財富，卻沒有能力創造出一個偉大的商業組織。當100多年前的西方企業開始思考“誰是最適合于管理企業組織的人”時，中國傳統商業、企業管理思考的卻是“如何讓一個管理者符合‘內圣外王’ ‘德才兼備’的標準”？我們總是對領導給予了獨特的情感，我們總是在追求個人統治的基業長青，我們總是對組織缺乏基本的尊重，追求個體特殊而蔑視制度，“組織的穩定和諧大于效率績效”，很難實現組織管理的基業長青。若用一句話概括那就是中國的很多企業是在賺錢，而西方的很多企業家是在做企業。

當然，我們對于中國企業不能一味苛刻，中國現代意義上的企業發展開始于改革開放后，與重商主義的西方社會力的企業沒有很強的可比較性，我們盡量地橫向去學習，縱向去比較，這樣才能不斷進步。

我們在學習西方企業的過程中會發現，成功的企業不僅需要有遠見的企業創始人，更需要有遠見的企業創始人成為造鐘者，創建有遠見的組織，而并非僅僅是成為報時員。王石和萬科或許就是很好的例子，當中國的第一代企業家還沉寂在創業企業家的角色而未能轉換為職業企業家時，王石已經做出放棄當老板而選做經理人的決定，當他們正為企業繼任者而苦惱時，王石已是一個把世界七大洲主峰踩在腳下的登山者，他引領萬科追求陽光下創造財富的價值觀，力做企業公民，專注于住宅的開發與建設并向世界頂級住宅開發商的目標進軍。萬通地產董事局主席馮侖很早就提出“學習萬科好榜樣”，這里最重要的是萬科建立的相互信任的公司治理機制。萬科1984年成立，1988年就進行了股份改造，1991年成為深圳第二家上市公司，之后不斷的融資使得股權稀釋，即使第一大股東華潤也只占有14.73%的股份，再加上王石所創造的經理人文化使得萬科的股東、董事會、監事會、管理層之間的職責和權利界定清晰、監督和激勵機制的完美結合的一種以信用為底線的公司治理結構，減弱了基于私人產權的公司治理面臨的管理層道德風險和大股東對中小股東利益掠奪的風險，實現了公司治理溢價，這樣王石才可以一直“不務正業”。

我們說公司治理為戰略的形成提供了一個制度平臺，在這個平臺上，戰略是“深思熟慮”的過程，現在企業界談到承擔社會責任時已有戰略性地承擔社會責任的理念，將社會責任的履行納入到戰略層面，那它已然不是企業家在熱血沸騰時的一時沖動，或是簡單地提升自身和企業形象的慈善秀，如果還未經股東大會或董事會同意法人代表就自己做決定把別人的錢轟轟烈烈的捐出去，那是對股東利益的極大不負責任甚至侵占，因為中國是一個泛道德的社會，也是一個對私人財產極不尊重的國度，也許樂善好施有時也許是違法行善，這在中國的民營企業中是一個通病，也是公司治理機制不完善的一種表現。同時，我們也要清晰正確地認識到， 企業社會責任是有邊界的，它不是窄到企業內部，也不是寬到無限，而是要涉及“直接的利益相關者”，“因為沒有一家企業會有足夠的能力和資源去解決所有的社會問題，它們必須選取和自己業務有交叉的社會問題來解決，通過戰略性地承擔社會責任，為企業和社會尋找創造共享價值的機會”。

我們說成功的企業家總是用他的智慧之花開出財富之果，這里的智慧其實就是企業家的哲學思維，它是指企業家所擁有的理念準則，它影響著戰略形成的高度。馬云，一向以“狂人”著稱，被《福布斯》冠以“網絡中的拿破侖”的綽號，不懂網絡，卻在互聯網上創造者一個個奇跡，也在為現實世界的人們編織著一個個財富的夢想，從1999年阿里巴巴B2B企業間電子商務創建以來，到個人電子商務淘寶網、第三方支付工具支付寶、雅虎中國再到淘寶一拆為三，馬云的每一步走得都讓人看起來那么富有戰略意義、符合邏輯，從“大淘寶”戰略轉變到“大阿里”戰略，正如馬云所說：靠價值觀打天下，讓天下沒有難做的生意。阿里巴巴度過了它的十二年歷程，接著還要完成它90年的使命，憑借著“客戶第一、擁抱變化、團隊合作、誠信、激情、敬業”的價值觀，馬云一直致力于使自己的“江湖”最具幸福感，讓自己的員工跟隨自己追隨“客戶第一”的價值理念，打造開放、分享、責任、全球化的新商業文明，這就是阿里巴巴的生存之“道”，使得阿里巴巴立于不敗之地的根本。

在學習過程中，讓我更為深刻地感悟與體會到戰略管理的復雜性和高難度性，但同時也讓自己的內心逐漸豐富起來。(本文作者系山西財經大學研究生)