華為:接班的難題

崔曉火

2011年12月24日，西方人的平安夜。在這個特殊時刻，北京東部一家酒店外，一位老男人從出租車上走下來，行色匆匆。他身穿一件灰色棉襖，面色憔悴，身后只有一名女助理尾隨。

這位行動低調的人，正是華為創始人任正非?；蛟S正因為這份低調，當他在年末發表一封飽含激情的致華為人的公開信時，就多少帶上了些“眾人皆醉我獨醒”的意味。

“處處都處在人生逆境，個人很孤立，當我明白‘團結就是力量這句話的政治內涵時，我已過了不惑之年?！?7歲的任正非在這篇名為《一江春水向東流》的文章中寫道。這封信雖然被指為在面臨接班問題時的收攏人心之作，但創業23年的任正非，卻不得不肩負起統一人心的使命。

“創世代”淡出

2011年，眾多中國的草根創業者，一一離開了他們為之奮斗的舞臺。1984年創建聯想的柳傳志，1984年成立萬科的王石，1992年創立力帆的尹明善紛紛淡出，將事業交給了合適的接班人。而任正非的華為，卻依然懸而未決。

在公司運行了23年后，任正非為年銷售額2000億人民幣的華為設計的未來叫作：輪值CEO。由董事會成員輪流擔任CEO，在坊間看來似乎是一種妥協，而完全不符合這位“狼性”軍人總裁的強勢個性。作為國內同時代的巨型私人企業，還沒有一家信任管理團隊的人，敢于做出這種嘗試。

固執的任正非，又一次敢為天下先。只不過這一次，人們發現任正非的心態發生了變化。或許正是因為經歷了太多，這位正隨著歲月老去的偏執“狼人”，開始對未來和未知產生了更多敬畏，而對可持續性的公司制度更加篤信。

在這篇已被轉載無數次的文章中，任正非從希臘神話中的大力神，講到中國的項羽。在他的眼里，個人英雄主義的悲劇該到頭了?！耙粋€人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐”，他寫道。面對時代，“如果不能民主地善待團體，充分發揮各路英雄的作用，我將一事無成?！彼恢挂淮蔚貜娬{，“相信華為的慣性，相信接班人們的智慧?！?/p>

根據華為董事長孫亞芳在公司官方網站上透露，這篇文字經過多次董事會討論，還在各級管理團隊征求意見，歷時數月，經過了數千人的反復斟酌，才最終定稿。

2010年的年報顯示，華為的海外市場銷售收入達到了1204億元，占據了近2000億總銷售額的65%。隨著2011年公司年報的即將出爐，這一統計還將突破到80%。然而，由于年紀和健康等原因，任正非不會、也不可能永遠掌舵這艘巨輪。

準備接班的一群CEO，有誰真正讀懂了任正非？

輪值CEO并非突兀

盡管挑戰重重，但好消息是，輪值CEO制度對于華為的管理層來說，完全不陌生。與其他企業不同，華為的高中級別主管輪崗，始終是一項原則。

這種大膽的原則，始于華為創業早期的國際化。在1997年，當華為由于進入香港、俄羅斯等海外市場后而快速生長的時期，任正非就意識到野蠻生長背后的制度缺陷。

任正非的夢想，是讓華為擁有自己的技術和產品，進而成為一家百年公司。要實現這個夢想，離不開制度建設。因此，在他的主導之下，在起華為飛的前夜，就實現了制度的變革試驗。

1997年，借助于管理學教授起草的《華為基本法》，任正非實現了軍人化公司政治的治理模式。這其中，包括IBM等國際企業的專家團隊，成為華為在流程變革、員工股權計劃、人力資源管理、財務管理和質量控制方面的常駐顧問。

這是因為在IBM公司，主管級以上員工都被要求培養手下的員工，作為業績考核的內容。每個主管級別的管理人員都有硬性目標，需要確定自己的位置在一兩年內、三四年內都由誰來接手。

這種人才儲備與替補計劃還不僅是一種單一的制度。它還包括了輪調制度、職業規劃、考核和測評。IBM最出名的“2-2-3”的規則，就是允許在一名職位上工作2年的職員，但凡上一年的績效考核是2（即良好）以上，就可以在3個月時間處理完原職位的遺留事務之后，被挑選輪崗。

實際上，2012年初就職的IBM公司新任CEO弗吉尼亞·羅睿蘭，就是IBM多年來崗位輪換培養出的典型“接班人”。羅睿蘭幾乎領導過公司內部每個部門的工作，從基層做起的她對公司的各項業務都駕輕就熟。華為引入IBM的集成產品開發，也同時引進了這種管理經驗。

效仿IBM的輪崗政策不是任正非的首創。已經從公司離職的華為前任副總裁李一男曾寫過報告，建議了高層領導一年一換的制度，避免形成權力圈，導致公司發展的不均衡。任正非對這份報告給予了充分的肯定。

只不過，那時華為的輪崗主要是業務輪換和崗位輪換。前者主要針對研發人員，鼓勵其去從事生產、服務，加深對產品的理解。后者則鼓勵中高層管理人員變動職務，作為企業高層管理的后備人才，全盤熟悉公司的運作。

如今，隨著自2004年初執行的經營管理團隊制度漸入成熟，輪崗制度已經可以登堂進入華為的董事會。

在提出輪值CEO之前，華為管理層的輪值，是運營層面的輪換，以半年為周期。按照任正非的想法，這是一種“可糾錯”的制度。萬一當值的領導者發生走偏，下一輪的舵手還來得及糾正航向，避免了問題累積過重而得不到解決。

長期研究華為公司案例的財經作者程東升認為，華為首席執行官的輪值，既是為了鍛煉公司高層，從中發現、培養、選拔接班人，也是在無法明確接班人的情況下，以群體的智慧應對現實的智慧選擇。

“即使任正非本人，在公司的未來發展過程中，或許也會難以駕馭。然而，任何一家公司都需要一名真正的統帥，一位相對穩定的指揮官。因此，華為未來肯定會找到一個適合的接班人。這種過渡或許3年，或許5年甚至更長時間”。程東升告訴《中國新聞周刊》。

隨著輪值制CEO的實施，任正非將基本退出一線管理，回歸董事會，成為華為的精神領袖。除非華為出現重大問題，任正非不會再對華為施加直接影響了。只不過，在華為重大決策上，任正非還具有無可置疑的決定權。

在目前華為公司18名的董事會和監事會成員中，董事長孫亞芳，副董事長郭平、徐直軍、胡厚等是華為元老；首席營銷官、副總裁余承東，高級副總裁陳黎芳，以及萬飚、張平安等多位公司骨干均擔任常務董事或董事。另一方面，任正非的女兒孟晚舟和女婿徐文偉也都擔任常務董事。五名監事會成員中，也包括了任正非的弟弟任樹錄等。

可以看出，華為董事會的穩定與否，將是決定公司未來大勢的決定性環節。在這一點上，任正非似乎早已想清楚了，“（輪值制）比將公司的成功系于一人、敗也是這一人的制度要好”，任正非寫道。

誰的華為？

但是人們還是要問：華為真的離得開她的創始人嗎？

這樣的疑問是有道理的。因為經過23年的歷史，華為公司的特征已經被深深打上了任正非的烙印。人們已經很難區分出這些烙印中哪些來自任正非本人，哪些來自公司。這一點也暗合了中國民營企業的特色——創始人的個性就是企業的個性。

任正非此次坦言，“業界老說我神秘、偉大，其實我知道自己名實不符。我不是為了抬高自己，而隱起來，而是因害怕而低調的?！?/p>

任正非對于公司的成功有自己的看法，他認為，華為若要成就世界級的公司，就必須在哪一方面條件都不具備甚至根本得不到的條件下，多付出無限的努力和生命。

“成功的背后就是犧牲”，這是一位中國典型的草根創業者的時代之寫照。一個細節是，任正非在講話時，手邊總是放著一只裝著藥的大瓷缸。

與喬布斯揮灑自如的創新派蘋果不同，任正非的華為仍然是傳統意義上的實業制造。華為和中國一大批草根制造商們，仍在探索以較低的成本，不斷滿足用戶的需求，同時謀求相對合理的利潤。但在全球經濟低迷的時刻，這樣的探索注定了其接班人，既要有任正非一代一樣的草根精神，又要有全球戰略家的謀略，殊非易事。

“死亡是會到來的，這是歷史規律，我們的責任是應不斷延長我們的生命”，任正非未完的事業，也仍然恰似一江春水向東流，“流過太平洋，流過印度洋不回頭”。 ★