“木匠制枷”新調查
——洛陽供電公司農電財務集約化工作側記

_吳 涌

10月25日，筆者對洛陽公司農電財務集約化工作進行了再次采訪。

采訪中，洛陽公司總經理付紅軍再次提到了“木匠制枷”的概念。在“三集五大”和“農電三年素質提升”工程穩步推進的過程中，作為農電財務集約化開展較早的市公司，改革改制程度更深，“枷”制得較為成型。

“農電財務集約化從基礎工作上來講，就是把市公司較為成型的模式和成功經驗向縣公司‘克隆’，但又非簡單地移植和復制，而是更有針對性、更有計劃、更符合縣公司的特點。”洛陽公司總會計師李積會說。

預算管理：從“初步推行”到“全面調控”

2010年至2011年，為了能夠推進縣局財務集約化工作，洛陽公司選準了三個突破點：電費集中核算、預算管理與市公司接軌、初步的資金集中管理。

在“電費集中核算”工作的基礎上，2012年年初，洛陽公司進一步開展了“農村低壓電網維管費”規范整頓。針對此前缺乏統一管理和賬戶設置標準、九個縣公司“各自為政”的狀況，洛陽公司出臺了《縣級供電企業農村電網維護費核算辦法》，對維管費的賬務設置、會計科目使用、管理要求等進行了詳細規定。對原有維管費的賬套進行了撤銷，維管費并入各單位的經營財務賬套，支出由企業的基本賬戶支付，率先規范了農村電網維護費的核算管理工作。

1.立足農電財務集約化管理深化應用，加強融資管理。

“從去年的預算管理接軌到今年的預算集約調控，一年間，縣局財務預算管理工作向前邁出了一大步。”洛陽公司財務資產部主任沈永亮說。

筆者了解到，這一大步，實際上包含著三小步：第一步，洛陽公司強化了目標的預控。2012年3月，根據洛陽公司下達的年度綜合計劃和預算指標，財務部編報了全年的執行預算方案，將總體指標一一細化分解。第二步，開展月度現金流量預算管理。將原來的“年度預算”升級為“月度預算”，在全省首家規范下發了《月度現金流量預算報表體系》，并于5月份正式啟動了月度預算編報工作。第三步，進一步規范了預算執行分析工作。洛陽公司統一制定了《預算執行分析報告模板》，對各縣級供電企業按季開展跟蹤分析，有效掌握其預算執行情況。

“現在，市公司不僅關注全年的預算，更精確到月度預算，而且對預算與實際發生的差異率進行考核，不能超過5%。”伊川縣電業局總會計師燕冬娟說。

資金管控：從“初步嘗試”到“深度集中”

2010年至2011年，洛陽公司充當協調人的角色，以市場機制和行政命令相結合的方式，在九個縣公司和銀行之間建立起一個信貸平臺，九個縣公司在貸款資金使用方面“以盈補缺”，從一定程度上減少了貸款利率，降低了經營成本。

2012年，洛陽公司在資金管理方面打出“四記重拳”。

第一，加強融資管理。公司出臺了《縣級供電企業融資管理辦法》，對融資審批流程進行明確，按照“統籌安排，有償調劑，嚴防風險”的原則，鼓勵縣公司間按銀行基準利率進行資金融通，調劑資金余缺。市公司組織召開縣公司融資審查會，統一協調縣公司間資金融通事宜。今年以來，整體壓縮銀行貸款1.13億元。其中，通過縣公司間融資，減少貸款8250萬元，年度可減少貸款利率支出692萬元。九個縣公司的銀行借款總額從2010年的2.15億元降至目前的5600萬元。

第二，創新資金歸集和集中管理模式。按照省公司要求，洛陽公司差異化核定各縣公司銀行賬戶資金限額，在滿足縣公司實際需求的基礎上，要求縣公司將銀行賬戶內的多余資金以預付電費的形式上劃。截至10月8日，集中歸集資金6400萬元，全部劃入省公司賬戶。

“通過調劑余缺，既減少了資金短缺縣公司的銀行借款支出，同時又提高了資金充足縣公司的冗余資金收益，還減輕了對金融機構借款的依存度，收獲的是資金管理水平和經營效益的雙重提升。”偃師市供電有限責任公司總會計師王希偉評價說。

第三，對縣公司銀行賬戶進行規范。洛陽公司按照電費戶“一行一戶”的原則，開展包括維管費并賬核算在內的銀行賬戶清理撤并工作。從2010年以來，撤并銀行賬戶87個，目前，各縣公司銀行賬戶均已控制在6個以內。

第四，將“收支兩條線”財務要求進行深化和發展。基本賬戶用于日常各項資金支付，也可用于收取電費，提高賬戶使用效率；各收入賬戶則用于各項資金收入、上交市公司、對基本戶轉賬等。從今年年初開始，各縣公司均已開通了網上銀行，市公司隨時可以對賬戶進行登入查詢。縣公司資金支付，尤其是大額資金支付，采取預算管理、賬務集中部署、資金在線監控等方式進行綜合監管，提高了管控效率和效果，更降低了管理成本和工作量。

財務工作：從“宏觀評價”到“綜合對標”

2011年5月，洛陽公司參考國資委對央企的《績效評價管理辦法》等文件，制定了《農電財務評價管理辦法》，從定量和定性兩方面對縣公司每一會計年內的盈利能力、資產質量、債務風險、經營增長以及財務管理狀況等進行綜合評價，改變了縣公司財務工作優劣缺少評價的現狀。

“但是，這個評價還停留在宏觀的層面上，管理手段并未細化，作用還不明顯。”洛陽公司財務資產部副主任郭楠說。

2012年，洛陽公司將同業對標工作中農電“管理對標指標體系”內的“財務管理工作完成率”一項指標，細化成38項明細評價指標，形成了縝密的財務管理對標指標體系。

38項明細指標對各縣公司財務集約化工作進行了具體的量化。市公司的評價結合“目標值”和“實際值”的差值，乘以科目系數，形成單項成績，各單項成績累加成為總成績。筆者看到，在這個鏈條中，無論是單項成績還是最終成績都劃分為A～D四個等級，使單項管理優劣和整體管理水平一目了然，也為各縣公司財務對標評價、財務工作評先、企業負責人業績考核評判、評選同業對標專項標桿等提供了客觀準確的依據。

為了讓財務稽核在企業經營中發揮主導作用，洛陽公司財務部和審計部聯合，開展了縣公司交叉稽核審計工作，內容包括配電檢修、業擴報裝、線損管理、資金管理、新農村電氣化建設等。

行為理念：從“建章立制”到“照章辦事”

洛陽公司總經理付紅軍曾經指出：“規范是攻堅克難的有力武器，是解決一切問題的最有效手段，‘集中、統一、精益、高效’是農電財務集約化的目標。”

“木匠制枷自己戴”，首先要解決的是觀念問題。2010年以來，為了深入貫徹省公司的要求，洛陽公司開始著手對縣公司實施財務集約化改革和嘗試。先后出臺了縣級供電企業《預算管理辦法》、《電費核算中心管理辦法》、《資金管理辦法》等一系列財務管理制度辦法，并印發了《農電財務管理工作手冊》，以制度改變觀念，使農電財務管理制度體系實現了升級，財務管理政策得到初步統一。

從2010年開始，洛陽公司結合實際，成立專項工作組，編制年度財務集約化管理方案，并陸續出臺了《縣級供電企業農村電網維護費核算辦法》、《縣級供電企業融資管理辦法》、《縣級供電企業會計基礎工作規范》等一批管理制度，豐富了農電財務集約化管理體系，深化了應用，有效解決了諸多實際問題。

2012年，洛陽公司下發《開展縣級供電企業應收款項清理的工作通知》，啟動“應收款項回收專項行動”。1至9月，回收舊欠款項1205萬元、核銷歷史遺留壞賬371.85萬元。開展資產清查工作，清理歷史遺留無效對外投資共計237萬元。

按照省公司的要求，加大房屋、土地權證的辦理力度。推行市公司領導分工督辦、月度排名通報、簽訂權證辦理工作目標考核責任書等措施。截至9月底，九家縣公司權證辦理完成率達86.77%。

2012年，各縣公司的總會計師也全部實現了交流任職。每期三人、一共三期的農電財務骨干輪訓也已堅持了三年。

采訪中，對于“木匠制枷”，許多縣公司的采訪對象道出了自己的理解：它不是束縛手腳的枷鎖，而是“規”和“范”，打造的是符合企業發展規律和需求的財務準繩和系統。

2.通過開展資產清查、整理存量資本，處置了一批無效對外投資。