基于財務攻略的最優質量成本管理探究——對豐田汽車召回事件的反思

廣州大學松田學院 蔡旺清 百色學院 蔡 旺

從2009年11月26日至2010年2月底，以“精益生產”和“注重質量”聞名于世的日本豐田汽車公司，先后因“腳墊門”、“踏板門”以及“剎車門”事件在全球召回逾850萬輛車，超過豐田2009年全球總銷量781萬輛。2010年2月24日，豐田的掌門人豐田章男被迫到美國國會接受聽證調查?？吹截S田章男淚灑聽證會，讓人感慨萬分。據估計，如此大規模的召回不但使豐田損失約75億美元，還有可能使日本的GDP降低0.12%，而且該公司也因此面臨歷史上最大的信任危機。正所謂：爬得越高，摔得越慘。對于此次事件，社會各界褒貶不一。究競是美國人的政治陰謀，還是豐田汽車快速擴張惹的禍？是精益生產方式失靈，還是豐田汽車自身的質量問題？通過大量的研究，本文認為此次召回事件，怪不得別人，只能夠怪豐田自己過度壓縮成本，導致質量得不到強有力的保證所致。

一、關系研究

一般來說，汽車的主要原材料是鋼材，鋼材消耗約占全部原材料的70%?？紤]到近幾年鋼材價格的變化情況，本文用“單位成本增長率－鋼材價格增長率”來反映“成本壓縮程度”，即：成本壓縮程度=單位成本增長率-鋼材價格增長率。

當“單位成本增長率＜鋼材價格增長率”時（即：成本壓縮程度＜0），說明企業在壓縮成本，并且差值越小，表明成本壓縮得越厲害；反之，當“單位成本增長率≥鋼材價格增長率”時（即：成本壓縮程度≥0），說明企業未壓縮成本。

表1中“鋼材價格”是用我國數據來替代豐田公司的鋼材價格，所以單位用“人民幣元/噸”表示。考慮到鋼材屬于壟斷行業，其價格一般受區域影響不大，故本文認為采用這種對比進行研究是切實可行的。從表1可看出，2004年由于成本過度壓縮，達到了-25.37%，導致2005年發生了2248351輛汽車的召回；2007年成本壓縮了-2.51%，導致2008年2651430輛汽車的召回；2008年成本壓縮了-9.00%，導致2009年8159084輛汽車的召回。

表1 豐田汽車成本壓縮程度與召回數量關系研究表

同時，還有一點需要進一步說明的是，表1中的“總成本”是豐田公司每年的全部費用，包括已售產品成本、銷售費用、管理費用和財務費用等。既然總成本包含全部成本費用，那么自然也包含每年召回汽車修復、賠償等費用。由表1可知，豐田公司在2009年共召回8 159 084臺汽車。如此多的問題汽車，別的暫不說，單單修復費就是一筆巨大支出，故2009年豐田汽車的單位成本增長率遠遠超過了其主要原材料鋼材價格增長率，這就造成豐田公司2009年汽車成本壓縮程度減少的假相。

通過以上分析，豐田公司此次召回事件的主要原因是其過度壓縮成本。正如法國北部一家生產雅力士車型的豐田汽車廠工會代表布魯諾·勒克萊克說：“為了使車更加便宜，就盡可能地縮減成本，問題終會到來?！?/p>

二、現象反思

要確保產品質量，單位產品成本必然存在底線，即產品質量合格時的最低單位成本（簡稱“合格成本”），而在實務中，要控制好產品合格成本絕非易事。因此，任何一個企業都應借助如圖1所示的最優質量成本模式，促使產品質量和成本處于一個合適的水平。但大名鼎鼎的豐田公司就是忽視了此模式，其過度壓縮產品成本使得汽車合格率大幅度降低，雖然產品的生產成本有所下降，但事故成本卻大大增加了，故才有此次大規模汽車召回事件的發生。

從圖1可知，企業若想長期擁有最大利潤，惟有將合格率牢牢地控制在“最優質量水平”這一點上，但在實務中這幾乎是不可能做到的。因此，企業只能將產品合格率控制在如圖2所示的［A，B］區間內。然而即便是一個區間，企業同樣也不易一直做到。因為當產品合格率到達區間上限B點時，成本最小化理念會迫使企業再次將成本壓向最優質量水平這個危險點，這正如豐田前總裁渡邊捷昭所推崇的成本理念——擠掉毛巾上的最后一滴水。

當然，如果某一個企業的成本管控能力和水平確實高，進一步縮?。跘，B］區間以實現總成本最小化本亦無可厚非。可是，環顧世界的每一個角落，又有多少CEO能對自己的企業作一個全面的剖析呢？即便是以精益生產著稱的豐田公司，也被成本至上理念逼到了危險的邊緣，這正如豐田現任總裁豐田章男所言的“車子已經開到了懸崖邊上”了。不過，本文認為，一味壓低成本、追求最低成本的豐田公司，不是現在才把車子開到懸崖邊上，而是一直就行駛在成本質量的懸崖邊上。只不過，此次距離懸崖邊更近了，更感受到了懸崖邊的危險了。

三、對策探討

由上述分析可知，在激烈的市場競爭中，不能控制好成本，必然會被淘汰；但是成本降低了，如果不能有效控制好質量，同樣面臨滅頂之災。最好二者兼顧，但是知易行難，即使是世界的頂級汽車公司——豐田公司也未能交上合格的答卷。為了把握好成本控制的“度”，本文主要結合豐田公司這一個案，從財務管理角度出發提出一些解決對策，以破解如何使質量與成本達到最優化這一難題。

其一，強化質量至上意識，樹立成本分層理念。豐田面對高速擴張造成的成本壓力，選擇了對產品設計進行“強行瘦身”，同時，為壓縮成本和爭取時間，產品設計前期的開發和試驗也被簡化甚至省略。這導致只要產品設計中出現一絲紕漏，在適時制生產環境下就會被放大，影響到最終產品的質量。因此，企業追求質量成本最優化，首先應強化質量至上意識，要求企業成本管控者對產品質量時刻具有如履薄冰的高危概念，萬不可因為成本有所降低而沾沾自喜，甚至狂妄自大，全然忘記事故成本將給企業帶來沉重的負擔。其次應樹立成本分層理念，不斷研究成本構成項目，以了解更細更深的層級，認真品味各層級成本構成項目對企業的影響，明白哪些成本項目可減少，哪些是高壓線一觸即身亡，只有這樣才能制定好成本控制的對策。顯然，質量至上意識和成本分層理念有助于企業將其成本壓向最優質量水平點（參見圖1）。

其二，重視人本理念，重啟雇傭終身制。眾所周知，高速擴張和低成本的戰略使豐田一方面不得不降低招聘門檻，在海內外大量招聘低成本的工人；另一方面，為了盡快收回投資成本，豐田無暇也無力為工人提供適當的培訓以使其適應適時制生產方式對人員技能的高要求，對員工專業勝任能力的考評也流于形式，造成了人員素質的下滑，質量意識淡薄。再加上總部的大量人才被派往海外造成總部嚴重的人才斷層，難以通過老員工向新員工進行技術轉移和培訓，使得以往堅持的對重要生產流程的要求和質量管理的理念未能得到傳承，影響了適時制的應用效果，也為后期的一系列召回事件埋下了伏筆。

因此，為了解決這一難題，企業應高度重視人本理念。人本理念要求企業在進行成本管控時，要特別關注企業員工和管理者的工作能力、責任心和歸屬感，研究這些方面對企業成本控制的影響。同時，應積極鼓勵企業所有人員參與到企業成本的控制中去。因為這些人員認真執行企業成本制度、及時發現相關問題、主動研究相關措施、積極配合企業成本管控，否則再好的藍圖沒有人來實施也只能是空中樓閣、水中望月。故而，企業一定要重視各層次員工和管理者的切身利益，加大員工培訓的資金投入，實行雇傭終身制，真正使員工無后顧之憂，保證企業安全地處于最優質量成本水平。

其三，打造高競爭性的供應鏈，實現與供應商共贏。豐田為盡量壓低進貨價格，采用了選定一家供應商供應通用零部件的方法。這種做法一方面弱化了供應商間的競爭導致零部件質量下降；另一方面，選定一家供應商增加了企業面臨的系統性風險，一旦其供應的通用零部件的質量下降則企業多種產品的質量都會受到影響。例如今年召回的新凱越、?？怂埂⒚傻蠚W制勝、馬自達2、馬自達3和奔騰這六款車，就是因為同一供應商提供的天窗玻璃受到污染而存在松動、脫離的隱患。

由上述分析可知，豐田公司因為采購管理的質量保證體系出現紕漏，以及過度依賴低成本，致使零部件質量出現問題，從而帶來了災難性的后果。而高競爭性的供應鏈能降低質量風險，進而減少企業的事故成本，對提高企業的經營效益大有好處。同時，采購成本控制必須適度，實現與供應商的共贏、和諧共同發展是基本原則。反思廣大企業的采購工作，一方面必須建立起供應商質量保證體系，另一方面在采購過程中，最大限度降低采購成本的同時，也必須考慮供應商的合理利益。

［1］黃維明，梁國明：《企業質量成本管理方法與實踐》，中國標準出版社2007年版。

［2］黃偉：《國有企業成本控制中質量成本管理探討》，《財會通訊》2009年第11期。