海外EPC項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化探討

孫玉祥，張 帆

（中交二航局第二工程有限公司，重慶 400042）

項(xiàng)目組織是由項(xiàng)目的行為主體構(gòu)成的系統(tǒng)，工程項(xiàng)目組織的一次性和暫時(shí)性，是它區(qū)別于企業(yè)組織的一大特點(diǎn)，它對(duì)項(xiàng)目組織的運(yùn)行和溝通，參加者的組織行為，組織控制有很大的影響。國(guó)內(nèi)從魯布革工程經(jīng)驗(yàn)開(kāi)始所形成的基于項(xiàng)目法施工的項(xiàng)目經(jīng)理部的組織結(jié)構(gòu)形式，已遠(yuǎn)不能滿足國(guó)際化的EPC（設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工）項(xiàng)目管理的需要。尤其是海外EPC項(xiàng)目，對(duì)于參與海外競(jìng)爭(zhēng)較少的國(guó)內(nèi)企業(yè)而言，由于牽涉專業(yè)面廣、環(huán)節(jié)多，往往因項(xiàng)目部組織結(jié)構(gòu)的不適應(yīng)而導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施陷入被動(dòng)。

積極而主動(dòng)地調(diào)整項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)的海外項(xiàng)目管理水平，是參與海外項(xiàng)目的迫切要求。本文擬結(jié)合海外EPC項(xiàng)目工程實(shí)踐，對(duì)此類項(xiàng)目管理組織的設(shè)置及業(yè)務(wù)流程管理進(jìn)行探討。

1 國(guó)內(nèi)慣用的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題

理論上講，一般有直線式（也有稱樹(shù)形）和矩陣式兩種項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)。但在工程項(xiàng)目管理的實(shí)踐中，國(guó)內(nèi)施工企業(yè)習(xí)慣于采用直線式的組織結(jié)構(gòu)，一般項(xiàng)目經(jīng)理部的組織機(jī)構(gòu)圖如圖1。

這種傳統(tǒng)的項(xiàng)目部機(jī)構(gòu)，可能會(huì)因企業(yè)內(nèi)部管理體系的不同而有所調(diào)整，但總體都是一種專業(yè)對(duì)口、上下級(jí)管理的模式。在某東南亞英聯(lián)邦國(guó)家EPC項(xiàng)目的前期管理實(shí)施中，這種組織結(jié)構(gòu)存在以下問(wèn)題：

1） 偏重施工管理，難以反映EPC項(xiàng)目的“設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工”并重的特點(diǎn)。

2） 沿襲行政管理，與國(guó)際工程合同中強(qiáng)調(diào)專業(yè)工程師的管理特點(diǎn)不相符。

3） 注重內(nèi)部管理，難以滿足海外項(xiàng)目中重視安全、環(huán)保、公共關(guān)系的要求。

4） 橫向聯(lián)系不足，不滿足國(guó)際項(xiàng)目管理中專業(yè)交叉和融合的特點(diǎn)。

圖1 國(guó)內(nèi)慣用項(xiàng)目部組織機(jī)構(gòu)圖

2 EPC項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

2.1 注重分級(jí)管理，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)

由大量事例總結(jié)，成功項(xiàng)目必須是組織結(jié)構(gòu)合適、責(zé)權(quán)利交流協(xié)調(diào)。海外EPC項(xiàng)目部以“設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工”為主線統(tǒng)籌設(shè)置組織結(jié)構(gòu)，注重分級(jí)管理，并充分考慮管理制度的延續(xù)性。

2.1.1 技術(shù)類組織機(jī)構(gòu)設(shè)置

由于國(guó)內(nèi)施工企業(yè)一般在設(shè)計(jì)組織、設(shè)計(jì)技術(shù)上都涉及較少，同時(shí)國(guó)際工程中咨工對(duì)專業(yè)工程師（如質(zhì)量工程師、計(jì)劃工程師、地質(zhì)工程師等）比較注重，在日常管理中除了現(xiàn)場(chǎng)工作（site work） 外，更強(qiáng)調(diào)文件書(shū)面往來(lái)（paper work）。因此，在總工（或技術(shù)經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)置技術(shù)部、質(zhì)量部和設(shè)計(jì)部。

技術(shù)部主要包括與工程相關(guān)的各專業(yè)工程師，如橋梁工程師、路基工程師、路面工程師、地質(zhì)工程師、計(jì)劃工程師等，主要負(fù)責(zé)技術(shù)方案的制定、設(shè)計(jì)圖紙的審查等工作，側(cè)重于與咨工、設(shè)計(jì)的溝通管理，并指導(dǎo)現(xiàn)場(chǎng)施工生產(chǎn)和解決遇到的問(wèn)題。技術(shù)部下轄工程部、測(cè)量組，工程部偏重于現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)和生產(chǎn)管理，由現(xiàn)場(chǎng)工程師、技術(shù)員、工長(zhǎng)組成，同時(shí)接受生產(chǎn)副經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)。

質(zhì)量部主要包括質(zhì)量工程師、材料工程師，分別管理質(zhì)檢和試驗(yàn)工作，強(qiáng)調(diào)根據(jù)工程合同條件要求的技術(shù)規(guī)范，對(duì)質(zhì)量文件編制、質(zhì)量計(jì)劃、過(guò)程控制、可追溯性管理，并與物資部門一起，對(duì)永久設(shè)備、原材料的質(zhì)量把關(guān)。

設(shè)計(jì)部主要負(fù)責(zé)對(duì)施工圖、加工圖、臨時(shí)工程、竣工圖等的設(shè)計(jì)和繪制，并對(duì)咨工提供的設(shè)計(jì)圖進(jìn)行審查，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)施工中遇到的設(shè)計(jì)問(wèn)題進(jìn)行溝通和調(diào)整。如設(shè)計(jì)工作委托給外部的專業(yè)設(shè)計(jì)公司，則應(yīng)安排具有一定綜合設(shè)計(jì)、施工經(jīng)驗(yàn)的人員介入設(shè)計(jì)工作，進(jìn)行全過(guò)程設(shè)計(jì)管理。

2.1.2 商務(wù)類管理機(jī)構(gòu)設(shè)置

商務(wù)管理是海外項(xiàng)目管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)，也是提高EPC項(xiàng)目盈利能力的關(guān)鍵。在項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置專業(yè)的商務(wù)經(jīng)理，商務(wù)部主要包括文件組、合同計(jì)量組和索賠（包括變更）組。

文件組主要負(fù)責(zé)報(bào)送信件的合理性審查、來(lái)信的商務(wù)分析，以及對(duì)所有信件的分類及歸檔；合同計(jì)量組主要負(fù)責(zé)工程計(jì)量支付，協(xié)作單位合同及支付，現(xiàn)場(chǎng)支付和索賠支撐材料的收集、整理等工作；索賠組主要偏重對(duì)可能存在的變更、索賠的統(tǒng)籌策劃、條款研究、文件往來(lái)和談判；3個(gè)組分工合作，互為補(bǔ)充，在其它部門的支持下，形成系統(tǒng)的商務(wù)團(tuán)隊(duì)。

2.1.3 生產(chǎn)類管理機(jī)構(gòu)設(shè)置

由于海外EPC項(xiàng)目在生產(chǎn)組織中制約因素多，外部環(huán)境的不確定性大，資源組織的周期長(zhǎng)，生產(chǎn)管理不能簡(jiǎn)單地只考慮工、料、機(jī)等生產(chǎn)要素。

在生產(chǎn)副經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，工程部主要管理現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)，并設(shè)置協(xié)調(diào)部、船機(jī)物資部。工程部作為技術(shù)和生產(chǎn)的交叉部門，負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃的編制和落實(shí)；協(xié)調(diào)部主要包括安全工程師、環(huán)境工程師、協(xié)調(diào)管理員等專業(yè)人員，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌項(xiàng)目生產(chǎn)中安全、環(huán)境、周邊關(guān)系等的計(jì)劃、預(yù)控、過(guò)程監(jiān)督、事故處理、糾偏等工作；船機(jī)物資部主要包括機(jī)械工程師、物流師等專業(yè)人員，負(fù)責(zé)設(shè)備物資的采購(gòu)、清關(guān)、使用管理等工作。

2.1.4 后勤類管理機(jī)構(gòu)設(shè)置

雖然辦公室、后勤部、財(cái)務(wù)部等機(jī)構(gòu)設(shè)置與國(guó)內(nèi)基本類似，但筆者認(rèn)為，除國(guó)內(nèi)慣常的管理智能外，書(shū)記的角色定位應(yīng)更偏向于國(guó)際項(xiàng)目管理中一個(gè)新的崗位——風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理，與項(xiàng)目經(jīng)理一起，統(tǒng)籌分析、評(píng)價(jià)、管控項(xiàng)目可能存在的風(fēng)險(xiǎn)。辦公室也應(yīng)承擔(dān)更多的管理職責(zé)，包括人員簽證、勞務(wù)組織等，必要時(shí)聘請(qǐng)當(dāng)?shù)胤深檰?wèn)提供幫助。

2.1.5 優(yōu)化后的項(xiàng)目部組織機(jī)構(gòu)

綜上所述，優(yōu)化后的項(xiàng)目部組織機(jī)構(gòu)見(jiàn)圖2。這種組織機(jī)構(gòu)表面上看可能存在層次較多的問(wèn)題，但更偏重于業(yè)務(wù)的細(xì)化和整合，符合國(guó)際EPC公路項(xiàng)目信息量大、涉及面廣的特點(diǎn)。

圖2 優(yōu)化的項(xiàng)目部組織機(jī)構(gòu)圖

2.2 強(qiáng)調(diào)協(xié)作，使業(yè)務(wù)流程管理模塊化

優(yōu)化項(xiàng)目機(jī)構(gòu)并不能解決海外EPC項(xiàng)目的所有問(wèn)題，與國(guó)內(nèi)公司總部的距離太遠(yuǎn)、項(xiàng)目部?jī)?nèi)橫向聯(lián)系不足等問(wèn)題仍然存在，需要以企業(yè)和項(xiàng)目管理的集成來(lái)解決這一問(wèn)題。

2.2.1 加強(qiáng)公司總部的服務(wù)功能

對(duì)于公司總部而言，除常規(guī)的管控外，必須加大對(duì)海外EPC項(xiàng)目的服務(wù)和支持。海外項(xiàng)目在空間上與公司總部距離較遠(yuǎn)，但并不意味著公司總部對(duì)項(xiàng)目部的服務(wù)功能減弱。由于國(guó)內(nèi)建筑企業(yè)主要進(jìn)入的是亞、非、拉地區(qū)的不發(fā)達(dá)國(guó)家，往往環(huán)境艱苦、資源匱乏，總部的支持主要強(qiáng)調(diào)以下方面：

1）專業(yè)人才的調(diào)派。

2）施工設(shè)備物資的組織。

3）國(guó)內(nèi)采購(gòu)工程材料、設(shè)備的質(zhì)量管控。

4）技術(shù)支持和人員培訓(xùn)。

5） 項(xiàng)目部可能需要的其他支持，比如資金，商務(wù)，外派人員家庭突發(fā)事件處理等。

以公司制度的方式確立各項(xiàng)服務(wù)功能的流程和責(zé)任人，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)報(bào)表、視頻會(huì)議等形式與海外EPC項(xiàng)目建立溝通機(jī)制。同時(shí)，尤其要避免信息傳遞的不對(duì)稱和失真，導(dǎo)致總部無(wú)法了解具體情況或項(xiàng)目部真實(shí)要求無(wú)法得到總部的支持。

2.2.2 項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)流程模塊化

具體到項(xiàng)目部管理，則更偏向于業(yè)務(wù)流程的模塊化，把項(xiàng)目的各部分有機(jī)地結(jié)合在一起，按照計(jì)劃使之形成一個(gè)協(xié)調(diào)運(yùn)行的綜合體。

業(yè)務(wù)流程模塊化的建立主要借助以下管理手段[1，3]：

1）建立辦公網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)信息的快速傳遞和反饋。

2）針對(duì)具體業(yè)務(wù)，注重策劃，建立健全業(yè)務(wù)流程圖，系統(tǒng)地計(jì)劃和控制。

3）進(jìn)行工作設(shè)計(jì)，明確組織界面。

4） 成立關(guān)鍵業(yè)務(wù)的跨部門小組，定期會(huì)議，按照PDCA循環(huán)不斷優(yōu)化。

5） 細(xì)化工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），明確各流程檢查點(diǎn)、責(zé)任人，注重監(jiān)督落實(shí)。

需要指出的是，任何一個(gè)業(yè)務(wù)流程的順利運(yùn)行，都離不開(kāi)相關(guān)管理部門的協(xié)作。例如，海外EPC公路項(xiàng)目比國(guó)內(nèi)更注重對(duì)永久性材料、設(shè)備的進(jìn)場(chǎng)質(zhì)量控制，材料的采購(gòu)涉及設(shè)計(jì)、施工、試驗(yàn)、咨工對(duì)材料從生產(chǎn)廠家、原材料、物理性能、化學(xué)性能、運(yùn)輸、施工可操作性、耐久性、外觀、成本等許多方面的要求，每一次采購(gòu)流程的運(yùn)行需要充分考慮每一個(gè)相關(guān)專業(yè)部門的意見(jiàn)，進(jìn)行跨部門溝通協(xié)調(diào)，并在一個(gè)多維、立體的決策系統(tǒng)下，確定最終的采購(gòu)方案。

3 結(jié)語(yǔ)

工程項(xiàng)目的諸多不確定性決定了項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)和管理流程的多樣性，本文更多地是對(duì)海外EPC項(xiàng)目部織管理機(jī)構(gòu)的優(yōu)化提供一種思路，所列出的管理構(gòu)架也不一定適合特定企業(yè)的特定項(xiàng)目管理，也沒(méi)有涉及到對(duì)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子的結(jié)構(gòu)優(yōu)化和調(diào)整。在項(xiàng)目管理實(shí)踐中，應(yīng)更注重結(jié)合企業(yè)自身的管理體系和工程具體特點(diǎn)，實(shí)事求是，靈活地優(yōu)化項(xiàng)目組織管理結(jié)構(gòu)、設(shè)計(jì)管理流程，以期實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理目標(biāo)。

[1] 成虎.工程項(xiàng)目管理[M].北京：中國(guó)建筑工業(yè)出版社，2009.

[2]張文君.國(guó)際建設(shè)工程項(xiàng)目過(guò)程管理系統(tǒng)研究[J].建筑施工，2011（9）：872-875.

[3] 詹姆斯·劉易斯.項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)度與控制[M].李向東，譯.北京：清華大學(xué)出版社，2002.