跨過“最后一公里”的門檻

策劃/本刊記者 李冰漪

近來，記者總是聽到一些怪事，地頭批發1.5元一斤的茄子，到達100公里外的城市零售價增至4.5元。在高菜價現象下，百姓喊吃不起，菜農說利微薄，菜販叫很委屈。如果梳理茄子的進城之路，記者發現高菜價背后其實是三個“城市病”作祟：物流成本過高、高收費成了高菜價“幫兇”、“最后一公里”路難走。不光是農產品這樣，其他行業也出現了這些問題，如一個企業一年的公路罰款達千萬元，部分日用品的流通成本甚至占到商品價格的50%左右。在今天高油價、高物價、高收費背景下，最后一公里問題再被提及，本刊特別推出“最后一公里”專題，邀請冷鏈行業、農產品行業、服飾行業人士，共同探討最后一公里問題，支招如何跨過最后一公里門檻。

中國儲運：最后一公里始終困擾著配送企業，那么你們的公司情況以及你們所看到的目前最后一公里的現狀是怎樣的？請各位談一談。

劉培軍：對于“最后一公里”問題，快行線多年來一直呼吁共同配送，現在來看，它的優勢很多。“共享第三方物流服務”這個概念，也被稱作“共同配送”。所謂共同配送就是指多個客戶聯合起來共同由一個第三方物流服務公司來提供配送服務。現在食品物流的發展逐漸由企業自營物流向第三方物流服務過渡，第三方物流對共同配送的促進作用，使城市配送物流更加集約化。現在商超進貨講究少批量多頻次，由于同類商品品牌多，對單一商品的需求量有限，共同配送將送達同一個門店的很多品牌的商品集中到一起，解決了單次單送少批量多品種的問題。不僅降低了生產企業的物流成本，也降低了超市的各品牌入庫的操作難度，同時減少了整個社會的交通總流量。所以說共同配送是實現高度集約化的首選，也是城市冷鏈物流配送發展的最高階段，如快行線是沃爾瑪華北區的DC，在北京有12家門店，比如生鮮供應商有12家，在使用共同配送之前的線路是12家供應商X 12家門店=144條配送線路，使用共同配送后，供應商將商品送到DC，由DC統一將商品送到沃爾瑪的12家門店，整個的配送線路就變為12+12=24條線路，配送線路減少了83%，大幅度降低了城市配送用車輛的總量，減少了交通擁堵和尾氣的污染。

共同配送對社會、客戶、物流公司有很多益處。首先，符合國務院政府工作報告確定的中國物流“全面、協調、可持續性”的發展方向，因為通過共同配送可以對物流資源的全面優化、集約、整合——符合全面的目標。

第二，基于第三方物流基礎上的共同配送可以幫助企業降低物流管理風險。一切商品管理、送達時效、溫度控制、車輛安全、內偷外盜的隱患都可以用契約的形式將風險轉移給物流公司。

第三是客戶將物流業務交給第三方物流后能夠將精力專注于主營業務，提高企業的核心競爭力。物流畢竟是一個人力密集型和運營節點較多的操作型業務，外表看似簡單但是涉及的瑣碎異常情況非常多，加上運輸車輛的管理難度，非常牽扯企業經營者的精力。

第四是最重要的，就是共同配送大大提高了物流業務的集約化程度，增加了配送作業的經濟規模，提高了物流作業的效率，降低了企業營運成本；不需投入大量資金、設備、土地、人力等，可以節省企業的資源；從整個社會的角度來講，可以減少社會車流總量，減少鬧市卸貨妨礙交通的現象，改善交通運輸狀況；通過集中化處理，可有效提高車輛的裝載率，節省物流處理空間和人力資源，提升商業物流環境進而改善整體社會生活品質。

總而言之，共同配送可以最大限度地提高人員、物資、金錢、時間等物流資源的使用效率（降低成本），取得最大效益（提高服務），還可以去除多余的交錯運輸，并取得緩解交通、保護環境等社會效益。

快行線近幾年來不單單自己踐行著共同配送的業務模式，同時一直在行業和政府層面倡導發展集約化共同配送，共同配送很大程度上促進了物流業的發展，同時也創造了社會效益。

本期嘉賓

快行線董事長 劉培軍

東麗區華明鎮街道辦事處副主任劉峰

三六一度（中國）有限公司物流管理中心總監程岳明

劉峰：對于茄子“最后一公里”價格翻倍的現象，我們也有所耳聞，如果說抬高菜價的根本原因是“最后一公里”上出現了問題，讓菜價驟升，我分析其中原因主要有兩方面：

一是菜價確實是高，因為蔬菜品質較高，比如有機、綠色蔬菜，所以生產的過程要求比較嚴格，無疑會增加種植成本，導致菜價上升。如果是這個原因導致的菜價偏高，只能提高科技水平，擴大蔬菜規模化生產，盡量降低成本，從而最終降低菜價。

另一個就是流通環節的不合理導致而成的，流通環節包括中間商、物流、超市方面等等這些綜合因素，針對這一原因應該大力推廣農超對接、農校對接等模式，將新鮮的農產品由產地直接供應到餐桌，最大限度減少流通環節，降低流通成本，從而最終降低菜價。

以華明農業園區為例，華明產業園積極響應市政府提出的“菜籃子”工程，為了讓消費者吃上安全、健康的農產品，園區從2010年7月開始與華潤萬家超市開展農超對接項目，實現農產品由生產基地直接供應超市，最大限度減少流通環節，降低流通成本，以實現農戶、商家、消費者多方共贏。

為了真正體現農超對接的意義，也為了打通“最后一公里”，讓“菜園子”和“菜籃子”更好地對接，園區在配送方面的做法是：

一、建立自己的物流配送中心，統一采購，統一配送，從農戶的大棚收購蔬菜，進行分選、包裝后直接送往超市。

二、為保障蔬菜配送任務，園區購買了江陵廂式運輸車，同時合理規劃配送路線，確保將蔬菜快捷地送到目的地。

三、政府部門協助，辦理通行證，保證車輛能進入市區配送。

程岳明：對于服飾行業來說，361度服飾采用外包的方式由第三方物流來做，物流公司也不只做361度一家服飾品牌，他們一般會承接3～4個服飾品牌的配送運輸業務，從而提高物流的集約度，減少空載率。

服飾企業的運輸量相當大，它的產品分“春夏秋冬”四季，夏季的產量會更大些。服飾的銷售特點是全色全碼，加上我們的銷售模式是代理商制，因此，我們每次運送給代理商的出庫單量相對會比較大，便于第三方物流公司進行裝車配載。

服飾類產品相對其它產品來講，是屬于拋貨略偏重類型，適合與石材等重型商品的配載。

我們的產品主要是運動和休閑系列，無需掛送運輸，如果是西裝，還將有掛送服務。

中國儲運：你們認為在“最后一公里”這一環節上存在哪些問題？

劉培軍：冷鏈的各個環節都是非常重要的，任何一個環節的失敗就是整個冷鏈的失敗。由于城市配送的運營操作流程復雜、涉及到的環節節點多、監管比較困難，所以我認為整個冷鏈過程中最薄弱的環節就是城市配送，也就是我們所說的最后一公里，同時最后一公里又是物流成本最高的一個環節，如果從鄭州到北京的干線運輸一箱水餃是3元的話，從北京的庫房運到北京的各個終端賣場的成本就要在8元左右，當然這里面包括儲存、分揀、送達三個部分的費用。

如果將“最后一公里”問題細分，城市配送特別是商超配送問題也很多，難度也很大。首先是交通管制使得車輛運營的效率低下：以北京為例，政府目前應對交通擁堵的辦法還是以“堵”為主，北京市規定貨車只有取得通行證才能夠按照相關的時間規定進入到四環以內的道路，四環以外的各個區縣比如大興黃村、亦莊、密云、平谷、懷柔、延慶等中心商業區的主要街道等都要辦理貨車通行證。要想取得通行證就要層層審批，審批通過以后按照貨車擁有量的一定比例發證，有證以后除了每天7～9點、16～20點的時間才能夠進入四環送貨，車輛有效的通行時間少。

其次，北京商超的收貨時間窗相對比較小，商超的收貨場地比較小，送貨的物流商、供應商都要排隊，有些商超的收貨部在地下室還要考慮限高問題，同時商超收貨時間又短，生鮮商品過了中午12點就不收貨了。所以安排車輛的時候，即要考慮商超的收貨時間窗，又要考慮到交通管制的限行時間，很難從經濟角度安排車輛的運營。

第三，物流配送的集約化程度低，所謂集約化程度是兩個層面的概念，一是業務量的集中程度，二是配送過程中各個環節的上下協同程度。2008年末，北京市有商業批發零售企業8.5萬個，銷售總額27479.5億元。70%左右的商品配送是由供貨方自行承擔的，共同配送的比重不足10%，同時零供關系的不和諧使得商超物流配送成本加大，零供關系中出現的一些問題，很多都會在交貨的過程中體現出來，包括扣秤、收貨后不給憑證、扣貨后要求供應商答應某些條件等，尤其是收貨后不給收貨憑證，最終都是由物流公司賠償給供應商，同時物流公司還要花費大量的人力物力精力時間去解決。以目前快行線的運營數據為例，冷藏車輛裝載率75%，平均運行效率1.2車次/24小時，5點～16點時段平均送貨網點9個，司機送貨員平均工作13個小時/每天，其中路上行駛時間3個小時、交通管制時間段等待、排隊交貨等時間10個小時，小型門店平均交貨時間30分鐘/店，大型超市交貨平均2小時/店，日平均行駛150公里。車裝滿了送貨的店數太多，遇到交通擁堵送不完，裝少了運營成本過高。解決裝載量和送貨網點數之間的矛盾最簡單的辦法就是延長工作時間，這樣就造成了人力成本的增加和安全隱患問題。我們在做一個新的連鎖餐飲配送項目招聘司機時，司機一聽給商超送貨都不愿意來，后來特地在招聘啟示上注明非商超送貨才把司機招齊。

第四，各個企業為了應對經濟蕭條都在壓縮成本，降低銷售成本中占比最大的物流成本就成為了重要目標，這樣物流公司也成為成本壓縮的對象。雖然降低物流成本有很多技術手段，但考慮安全性和簡便性，有很多企業更傾向于通過壓低物流公司費用的方式直接降低物流成本。同時燃油和人力作為物流公司比重最大的兩項成本持續增高，使物流企業不堪重負。近年來隨著國際原油價格的不斷升高，我國的燃油費經歷了多次漲價，2005年末北京93號汽油4.26元/升，2011年4月7日北京93號汽油7.85元/升，增長了84.2%。同樣的一單物流業務在2010年直接成本要比往年上升30%左右。2012年3月20日，93號汽油每升已經破8，年底恐要沖10，都會造成運輸成本不斷攀升。

同時隨著我國經濟的快速發展，“招工難、用工貴”的問題在勞動密集型的物流公司中顯得尤為突出，我們只有用高于以往的待遇才能招到人、留下人，從2006到2010的五年間，人力成本（含員工保險及福利、人員流失及培訓等因素）增長了接近300%。但是，物流又是一個門檻很低的行業，看起來有車有關系就可以做，所以再低的價格也會有人不斷跟進，然而做起來才發現物流的水很深，最后合作的雙方都付出了慘痛的代價……

劉峰：目前，從整體而言，園區在銷售方面的運行是比較順暢的。因為園區采取的銷售模式主要是農超對接、農校對接、農企對接，這些銷售模式避開了傳統的“中間商”，減少了流通環節，降低了流通成本，但是也存在一些問題：

一、超市扣點費用較高；超市方為了保證超市的利潤，對供應商在超市銷售的蔬菜進行扣點10%，所以供應商勢必會抬高蔬菜銷售價格來平衡這部分扣點費用。

二、超市蔬菜損耗高；超市方規定蔬菜專柜必須隨時處于豐滿狀態，所以我們加大了超市蔬菜供貨量及庫存量，但超市的倉儲條件極其簡陋，導致蔬菜損耗率特別高，為了彌補損耗方面的損失，供應商只能提高蔬菜銷售價格。

三、結款周期太長、手續復雜；每次結款必須經過業務員、采購、經理、財務部等層層簽字，程序比較煩瑣，超市財務方結款手續繁瑣復雜。

程岳明：作為服飾行業，我覺得問題的關鍵在于服務意識和服務理念問題還比較陳舊；其次是管理思路和方法問題；管理制度相對比較薄弱，沒有完善的KPI考核機制；缺乏適合運營體系的軟件系統設備和硬件設施。

中國儲運：面對這些問題，貴公司是怎樣化解這些矛盾的？對于“最后一公里”問題，你們有哪些好的建議？

劉培軍：面對復雜的經濟形勢、嚴峻的經營壓力，我們唯有作出調整才能生存，只有生存才能發展。但有一點是不能改變的，那就是服務品質，快行線要堅定不渝地堅持質量標準，為社會、為客戶，也為冷鏈物流事業的發展負責。我們的調整主要是以“加強集約、內部挖潛、保障生存、厚積薄發”為指導思想，以“安全、準確、及時”為使命。

首先是提升對客戶的服務，站在供應鏈的高度看待物流、為客戶提供全過程的冷鏈物流解決方案，盡可能滿足客戶的需求，將物流服務鑲嵌到客戶的價值鏈中去，加強客戶對物流企業的依賴度，創造物流的附加值。快行線立足于城市配送，從業務本身上，主要做城市的“配”和“送”，包括收貨、存貨、下架、分揀、統一的配載。相比而言，“送”較簡單；“配”比較復雜。快行線的核心優勢，體現在每天將800多個不同批次、不同品種的10000多箱冷凍貨品按照不同的線路、不同的送貨時間約定“配”到30多個裝車碼頭，再由30多臺大小不同的車輛“送“到400多個門店。快行線不僅具備完整的DC功能，為客戶提供從商品的來貨驗收倉庫管理到門對門的送達服務，還為客戶提供基于物流成本降低、服務于市場銷售為原則的全過程物流解決方案。

第二，改造冷庫的使用功能，滿足不同客戶的需求。我們新建的冷鏈配送中心，在使用功能的設計上進行了充分的市場調研、不斷擴展思路，通過配送中心功能的多樣化增加業務的兼容性，通過業務領域的擴展服務于更多客戶，從而攤薄高質量軟硬件帶來的高額成本。在此之前快行線斥巨資興建高標準冷鏈配送中心，4層高位貨架和2000平方米的溫控集貨區，使我們的物流服務品質處于行業領先地位。然而，這些先進技術和品質對于大部分客戶卻成為了“質量過剩”。由于國家并沒有相關明令要求，沒有嚴格的行業監管，企業寧愿犧牲品質，也不愿增加物流成本，為了保持合作，我們只能以低收費支持高成本。某些商品單板位平均碼放僅30～40箱，即使按0.9元/箱/天計存儲費，單板收入約2.7～3.6元/板/天，加上考慮由于區分品項和批次管理所造成的滿板率下降板位占用增多，然而按箱/天的計費模式使單板收入將會更低，有時單板收入甚至不足2元/板/天。這樣的單板收入通過簡單計算成本就可以看出收益非常低，甚至虧損。

第三，優化內部流程，挖掘運營潛力，降低管理成本，在管理上實行扁平化，減少管理級層，讓管理者直接與一線員工對接。另一方面減少作業環節，將原來的作業流程進行優化，控制關鍵點，在處理問題時實行首問負責制，降低溝通成本。物流公司在城市配送中能否盈利生存，有兩個關鍵性指標——倉儲的人均操作量和車輛的單車裝載量。然而這兩個關鍵性指標的優劣又受制于“集約化”的程度。要提高倉庫運營效率、保證食品安全、保證批次管理和商品的可追溯性，必須配備信息化管理系統，對商品進行分類上架，不僅便于批次管理，出庫時準確及時找到商品，還可以實現對商品的追蹤。尤其是最近食品安全問題頻出，問題商品的召回就要通過信息化管理系統，準確查詢該批次貨物的收貨時間、溫度、數量、品種，倉庫的存放位置，存放時間，以及追蹤商品出庫時間、出庫數量、配送地點等數據，同時配合KPI加強對關鍵點管理與風險控制。

第四，持續探索第三方物流的發展模式，用共同配送和配銷物流的模式提高集約化程度，降低物流的運營成本。面對激烈的市場競爭，我們深知唯有通過商業模式、發展模式的不斷創新，才能頂住壓力立足行業前列。多年商貿公司的經營背景，以及借鑒日本、臺灣等同行業的發展經驗，我們認為貿易型企業也可以成為物流企業。目前我們正在通過業務試點，嘗試以物流服務為基礎，以貿易擴張為龍頭，打造配銷型物流中心的發展模式。同時快行線近年來不但在政府、行業、企業之中倡議共同配送的物流模式，在城市配送的業務開拓中倡導和踐行，目前有服務于近30個供應商和連鎖餐飲企業，服務于多個超市的城市配送中心。快行線將送達同一個門店的很多品牌的商品集中到一起實施共同配送，大大地降低了社會、客戶和物流公司的成本。

劉峰：“農超對接”的目的就是為了減少流通環節，降低流通成本，讓消費者吃上安全、健康的農產品。為了保證農超對接實現其真正意義，需要我們更加重視這“最后一公里”

對于農產品來說，“最后一公里”至關重要，如果能夠讓最后一公里順暢，減少流通環節，會讓菜價相對平穩，因此，通過園區的運作經驗，我認為應在以下幾個方面加大力度：

一、政府組織，加大政策扶持力度，加大資金扶持力度，出臺專門的“農超對接”財政支持政策，包括加大對超市企業興建配送中心、冷鏈物流的支持力度等。

二、超市企業應發揮引導作用，降低門檻，取消促銷費、節慶費、條碼費、銷售返點等，縮短現金賬期或者走現金采購的流程，同時嚴格挑選“農超對接”的合作伙伴，對食品安全、環境保護、農藥化肥、耕種技術等多方面進行審核，從采摘到包裝符合標準；設立保護價格，保護農戶的利益，可實行訂單生產合作模式。

三、成立農民合作社，提高農業生產的組織化程度，推動農產品生產的規模化、標準化、品牌化，建立農產品標準化生產基地。加強合作社的管理，定期發布相關信息，減少信息不對稱造成農民盲目擴張生產的行為，還可以幫助解決農民之傷。同時政府應該起到監管和督導的作用，獎懲并施，對于積極開展和配合農超對接項目的給予政策、資金、稅收上的大力支持和獎勵，對于違規的嚴厲處置，確保農超對接項目能真正實現農民增收、企業增效、消費者受益的多贏局面。

程岳明：通過這些年負責服飾行業物流經驗來看，如果想解決“最后一公里”難題，首先，物流公司必須要做到價格和服務質量、服務需求相匹配和掛鉤，誠信做企業;其次，國家在道路收費政策和稅收政策上給予支持;第三，加快物流行業資源的兼并和整合。