我國電信運營商人力結構性矛盾突出因材施“策”打造梯形人才隊伍為良策

普天信息技術研究院有限公司人力資源部總經理 | 史舉鋒

面對復合型人才短缺與低效員工冗余的矛盾，電信運營商一方面應善用獎懲，優化人才結構，另一方面也需注重建立良性健康的企業文化。

>> 電信運營商不僅應定期舉辦工作技能領域的培訓，還應多舉辦員工職業規劃培訓。

隨著3G引入和全業務運營的開展，國內電信運營商紛紛走向了轉型之路，同時不斷調整組織架構以適應轉型。與戰略轉型和組織結構調整類似，人才結構調整也是適應新技術、新業務發展的必然趨勢。

人員短缺與富余對立并存

一位電信運營商人士曾做出以下評述：“目前，電信運營商的人員短缺與人員富余是對立并存的兩面，結構性矛盾突出?！笔聦嵣?，人力資源結構調整正是當前電信運營商必須面對的難關，面對戰略轉型、3G業務推廣等現實需求，電信運營商一方面求賢若渴，但另一方面卻面臨著冗員過多的難題。

分析這種現象的原因，一方面是技術的進步和市場競爭的加劇以及企業轉型的需求，決定了企業對人員素質要求越來越高，尤其是對高層次的管理人員、技術人員和市場營銷人員的素質要求越來越高；另一方面，隨著技術的進步，電信企業中原來從事生產等基礎崗位的大量員工形成了較多冗余。與此同時，許多管理者也發現，保持企業員工的工作責任感、提高工作熱情、減少人才的流失，已成為困擾企業的主要難題，企業對已有員工的管理和激勵方式開始顯現出一些亟待解決的問題。

目前，國內已經聚集了一大批優秀的通信制造企業和服務提供商，這為電信運營商帶來了挖掘和吸引人才的新空間。但是，新業務和新技術的發展對人力資源管理工作的挑戰大于機遇，未來幾年任何一家電信運營都將需要大批的3G人才和信息化營銷人才，對運營商自身的人員規模、人員結構和人才能力等都提出了新的需求。

吸引、激勵與挽留核心人才

企業人才可分為不同的類型，其中核心人才是指擁有一項或多項有價值的技能和知識，承擔企業關鍵崗位的優秀人才。這類人才是企業高績效的創造者，在企業中有非常高潛質的個人發展軌道，甚至可能成為企業未來的領導者。全球人力資源咨詢公司惠悅研究表明：核心人才可以創造相當于普通員工3～10倍的生產力，反之，核心人才短缺意味著企業競爭力的直接損害，而核心人才的流失成本達其年薪總額的1.5～3倍。因此，核心人才是企業競爭優勢的主要來源。

核心人才管理的目標是吸引、激勵和保留核心人才，最大化地發揮他們的潛能，以支持企業獲得可持續發展。國內電信運營商可以充分挖掘與發揮自身優勢，吸引與保留核心人才。

對中國移動而言，其2G移動電話用戶群體最大、高端用戶眾多，對人才的吸引力強，可以大力發展基于移動互聯網的創新技術（如LTE技術）與產品，創新商業模式，從管理與技術創新上大做文章，吸引與保留具有創新性的高端人才。

中國電信的固話用戶群體大、寬帶用戶多，可以整合移動與固話業務，力求固話與移動業務的捆綁，從而迅速擴大移動業務的市場份額，優先吸引與保留具有全方位市場營銷能力和豐富實踐經驗的人才。

中國聯通固話用戶群規模適中、基于WCDMA的3G產品成本相對較低，可以利用成本低的優勢，迅速擴大網絡覆蓋，優先吸引與保留具有豐富建網經驗和市場營銷能力的人才，加快培養創新人才。

事實上，目前一些電信運營商已經開始重視和加強核心人才管理，例如某省移動公司已實施了多年的“人才庫”工程計劃，對管理、市場、技術、社會化員工等四個線條人員，以“高價值職位任職、高績效、高潛能、高獲取成本”為主要標準選拔建立人才庫，并針對性地對納入人才庫的人員給予更好的培養條件，進一步采取更好的激勵和保留措施，吸引了社會上一些較高層次人才的應聘與加盟。

全方位激發知識型員工創造力

著名的管理大師彼得·德魯克在《不連續的時代》一書中首次提出了“知識工作者”這一術語，他將知識型員工描述為“那些掌握和運用符號與概念，利用知識或信息工作的人”。我國電信運營商在發展過程中吸引了全國各地名牌高校的優秀畢業生，這些知識型員工在員工群體中的比例也在不斷提高，但目前存在如下問題。

第一，忽略知識型員工的個體需求與發展。在電信業重組后，我國電信業資本結構和人員結構都發生了很大變化，知識型員工在這種環境下對自身的職業發展更加關注。但電信運營商有時會把知識型員工看作是一種簡單的投入要素，而忽略了他們作為人力資本這一特殊要素的個體需要，忽略了他們自身價值的實現，更談不上把他們的職業發展目標與企業發展目標相匹配。就目前情況來講，真正重視并作好員工職業發展的電信運營商可以說是鳳毛麟角，這就迫切需要企業決策者和人力資源管理者在觀念上予以重視和推動。

第二，薪酬福利等激勵不合理。知識型員工在價值創造中的重要作用毋庸置疑，特別是在當下電信運營商主營業務收入明顯放緩，對知識型員工的激勵尤為重要。然而，一個較為普遍的情況是，現代化的激勵理念還比較落后，一些薪資福利激勵機制還存在一定的誤區和問題。一方面，缺乏科學的績效管理制度。由于知識型員工從事的工作是復雜的、難以量化的工作，所以企業仍然沿用以經驗判斷為主的考核評估手段、不科學的分配方式以及簡單的物質激勵手段，很難發揮足夠的效用。另一方面，激勵方式較單一，物質激勵占主導。

要解決以上問題，就需要針對知識型員工強調個人成長與發展的特點，與其共同制定職業生涯規劃。職業生涯規劃的制定可以幫助員工分析個人的優勢與不足，并結合企業發展目標，共同探討和確定員工在未來一段時期的職業奮斗目標。員工職業生涯規劃也可以促使員工自覺自愿去努力發揮自己的最佳水平，以便贏得個人成長與提升的機會，由此使其具備承擔重任的能力和主人翁意識。相應的，企業也要為知識型員工提供一定的晉升機會，如對成績突出且具有晉升意愿和潛力的員工提供各種進修機會，并安排其就職管理工作崗位和技術工作崗位。此外，還需注意，對不同的知識型員工要能夠根據其個性，幫助其職業發展，使之各得其所。

同時，企業需要完善激勵機制，努力與知識型員工的成就動機相適應。一方面，要建立平等高效的績效管理體系。企業的績效考核需要公開、公平、公正，考核指標要公正、客觀，能夠體現知識型員工的努力程度。一套高效平等的績效考評體系能夠有效評價知識型員工的業績成果，調動知識型員工的工作熱情，充分發揮他們的能力。如果知識型員工的業績與能力能夠通過考評被企業認可，他們對企業的忠誠度自然就會增強。另一方面，積極推行全面的薪酬戰略?！叭嫘匠陸鹇浴笔菍χR型員工所作的貢獻，包括他們為實現績效付出的努力、時間、學識、經驗等所給予的回報，包括外在薪酬與內在薪酬。外在薪酬主要是物質方面的激勵，如較高的工資、獎金、津貼，以及股票期權、認股權等。內在薪酬則是精神方面的激勵，如對員工個人成就的認可、表彰和給予晉升、深造的機會等。對于知識型員工來說，較高的外在薪酬是必要的，但是外在薪酬對于他們來說僅是一種“保健因素”。在“保健因素”得到滿足之后，知識型員工只會產生“沒有不滿意”，而不是“滿意”，因此不能激發知識型員工的工作積極性和創造性。知識型員工更傾向于被尊重、被認可，希望實現個人的價值，因此只有基于工作本身產生的成就感等方面的因素才能成為知識型員工的“激勵因素”，鼓舞員工干勁。

電信運營商只有將內在激勵與外在激勵結合起來，才能充分激發知識型員工的創新能力，增強他們對企業的歸屬感，提高他們對企業的忠誠度。

培養復合型人才優化人力結構

結合行業現狀，立足長遠發展，培養一專多能的復合型人才，是電信運營商實施人力資源開發、優化人力資源結構的根本途徑。

隨著基礎業務的進一步完善和普及，電信運營商急需大量具有技術知識和經濟管理能力的高層次復合型人才。電信業務目前正朝著充滿個性化的增值業務領域拓展，只有快速響應并滿足客戶個性化與瞬息萬變的需求，才能在激烈的市場競爭中生存和發展。這就要求電信營銷、策劃人員必須是復合型人才。只有熟悉電信業務流程、通曉電信技術并有較強綜合能力的人員，才能善于在動態中將企業的網絡資源、人力資源與客戶的個性化需求結合起來，形成滿足客戶要求的多種營銷方案。

電信運營商目前需要改善傳統的用人機制，以“輪崗”的方式實現企業人力資源快速周轉，有計劃、有步驟地使更多的員工在規定周期內掌握多崗位的基本知識和基本技能，真正成為復合型人才，為企業的持續發展提供必要的知識儲備和人才儲備，最終實現人力資本的良性循環。

在培養復合型人才的過程中，勝任能力模型的建設將會顯得至關重要。近些年來，勝任能力模型一直是人力資源管理領域的研究熱點，以能力為基礎的人力資源管理體系開始在很多企業得到應用，尤其適合培養一專多能人才，能夠促使員工了解自身需要具備哪些能力、需要在哪些方面做出努力。

勝任能力模型理論認為，勝任能力是指根據崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個人能力特征，且能顯著區分優秀與一般績效的個體特征的綜合表現。“勝任能力模型”對企業發展至關重要，目前世界500強企業中已有過半數的公司應用勝任能力模型。一份對北美1000家公司的調查顯示：未將核心能力與企業經營戰略掛鉤的公司，其三年期股東總回報為10%；將核心能力與企業經營戰略掛鉤的公司，其三年期股東總回報為14%；使用將核心能力與企業經營戰略掛鉤的人力資本管理計劃的公司，其三年股東總回報為30%。一般來講，世界500強公司的股東回報每增加1%，其市場價值將增加6150萬美元。電信運營商應該順應人力資源管理轉變趨勢，著手構建勝任能力模型，建立以能力為依托的人力資源管理體系。

運營商應從關注員工發展、完善激勵機制、重視企業文化融合等多方面進行布局，打造適應企業持續發展的高效人才梯隊。

末位淘汰激發員工積極主動性

如果說獎勵是一種牽引力，能夠鼓勵員工發揮積極性，持續奮發向上，那么懲罰則是一種推動力，能夠警示員工不能懈怠，時刻嚴格要求自己，保證足夠的工作主動性。只有獎懲結合、推拉結合，從兩個方面同時入手，才能較好取得鼓舞員工干勁的作用。與此類似，開展職業生涯規劃工作是一種牽引力，能夠讓員工了解適合自身的努力方向；而末尾淘汰則是一種推動力，能夠避免員工形成消極的工作狀態。

末位淘汰制是指為提高組織的競爭力，通過科學的評價手段，對員工進行合理排序，對排名在后的員工，按一定的比例或數量進行調崗、降職甚至協商解除勞動合同，其目的是通過對末位員工的強行淘汰來增強員工的危機感和緊迫感，從而提高員工的工作質量和工作效率。末位淘汰制度需要與考核制度緊密結合起來，這樣才能樹立員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力的動力，充分發揮主動性和潛在能力。

對于各大電信運營商來講，需要依法、合規地強化人員退出機制，在一定程度上實施末位淘汰制度，加大對不稱職人員的退出力度，促使人員結構趨近合理水平，促使員工績效得以提升。

當然，即使在人員結構與人員數量基本合理的情況下，也需要將末位淘汰作為一種長效機制，讓員工有一種持續的、適度的危機感，激發員工干勁。通過這樣一種人與人之間評比和末位淘汰，促使整個企業處于一種積極上進的狀態，克服人浮于事的弊端，進而提高工作效率和企業效益。

有一點需要注意的是，末位淘汰制是與績效考核體系關系緊密的一個環節，績效考核體系本身的科學性與公平性就成了末位淘汰制有效實行的前提，如果這個前提不存在或者不具有科學性與公平性的話，末位淘汰制往往產生不了預期的效果。通常情況下，末位淘汰不宜頻繁，淘汰比例不宜過高，電信運營商可考慮每一至兩年實施一次，每次淘汰的人員比例控制在5%～10%左右。

重視舒緩員工競爭壓力

此外，需要注意的是，隨著電信運營商近年來的分拆重組，以及電信運營商內部組織結構與人員結構的不斷調整，員工的心理穩定感會下降。另外，電信運營商之間的競爭也在日益加劇，員工與員工之間比績效、拼干勁的競爭也客觀存在，一些員工的心理壓力和工作壓力會明顯變大，這就需要更多的心理健康關懷來舒緩競爭壓力。同時，由于電信運營商經營壓力的日益增加，對于員工的績效要求也可能會變得苛刻，員工個人目標和企業目標在訴求上有時難以統一，這就需要通過開展企業文化活動，融合員工關系，凝聚員工力量。

電信運營商需要重視在競爭環境下的員工心理關懷，增加與員工的心理溝通，一定程度上實施員工心理關懷計劃，傾聽員工心聲，舒緩競爭壓力，更好地將員工個人目標和企業發展目標統一起來。在企業發展過程中，需要找到經營發展和文化建設的平衡點，不斷開展一些有特色的群體文化活動，通過活動載體形成員工的心理紐帶，讓員工們之間增進協作與配合，形成良好的團隊觀念和共贏思維。

電信運營商可以主動關心和提升員工的學習能力，不斷引導員工的思想觀念，使得員工能夠共同感覺到個人能力提升和企業的發展是相互促進的，從而感受到個人的價值正在不斷得以體現，通過共同的價值觀、行為準則、道德規范，形成以重視、尊重與信任員工為特征的企業文化。

與此同時，還可以加強員工之間交流與溝通，無論是員工之間還是管理層與員工之間，都要努力營造寬松的交流氛圍，塑造“只有團隊成功才能帶動個人成功”的思想形態，在企業內部形成強大的凝聚力和向心力，使員工們產生一種自我管理和自我激勵的訴求，有效提高知識型員工對企業的認同感與忠誠度。針對具有高度協作精神和強烈團隊意識的員工，電信運營商應當給予積極的評價與認可，包括給予更多的榮譽表彰、更多的職位晉升機會等。

總之，只有從關注員工發展、完善激勵機制、重視企業文化融合等多方面進行布局，才能有效解決目前電信運營商人才緊缺與冗余的矛盾，打造適應企業持續發展的多層次高效的人才梯隊。