石油特色文化引領致密油田開發與管理

□文/祁鳳鸞 吳宗福 張長年 董曉利

長慶油田公司第七采油廠（簡稱采油七廠）在發展過程中，堅持以大慶精神、鐵人精神傳統石油企業文化為靈魂，以“我為祖國獻石油”為企業使命，以長慶油田“創和諧典范、建西部大慶”的發展目標為愿景，熔鑄陜甘寧紅色文化，形成了具有采油七廠特色的石油文化。通過文化理念深植落地，推動了管理方式轉變，提升了管理水平，為長慶油田實現油氣當量5000萬噸，建設“西部大慶”提供了有力保障。

攻堅啃硬，實現超低滲油藏經濟有效開發

推行分類管理，提高油藏開發效益。對已投入開發的油藏動態進行經濟技術評價，將油氣操作成本指標和單井成本費用情況，分為有效、低效和負效井三類，進行油藏分類管理。以油藏研究為主線，對油藏進行表征描述，建立了“一體化研究，多學科協同”的油藏工作平臺，實現“分層分塊分油田，一井一法一工藝”的精細油藏經營模式。

堅持勘探開發一體化和精細隨鉆分析，準確把握建產方向。按照“整體性評價、一體化部署、規?；óa”及“預探（評價）向開發延伸、開發向預探（評價）延伸”的工作要求，以精細油藏描述為手段，推行“三加快、兩提高”工作法。精細隨鉆管理體系，優選出優先建產區、接替建產區、評價建產區和緩鉆區，為準確把握產建方向提供技術支撐。

數字化管理，實現油田管理方式向現代化轉型

深化“用數字說話，聽數字指揮”的理念，讓員工轉變傳統人工操作的習慣，由“人控”變“機控”，實現了“信息管理由繁瑣到簡捷，信息內容由模糊到精確，信息支撐由間接到直接”的大半徑、遠距離、高效率油田遠程現代化管理。

全面建成數字化采油廠，開啟油田現代化管理新篇章。2008年，按照“孵化技術，簡化工藝，創新管理，效益開發”的建設思路，快速高效建成了10萬噸白155超低滲數字化先導示范區。2009年3月，成功籌辦了第一階段數字化現場會。

白豹油田展開老區數字化改造，建成了“崗位操作數字化、油區道路可視化、組織機構扁平化、生產管理智能化”的數字化采油作業區。環江油田數字化建設與產能同步進行，2010年建成了長慶油田第一個百萬噸數字化采油廠。

建設數字化綜合管理平臺，確保企業高效有序運行。2011年，研發了網上辦公系統，建成了數字化綜合管理平臺，將生產、安全、科研、人事、經營等整合到同一平臺運行，實現了跨區域、跨領域、高效率的管理。同時，對工作流程進行了科學優化，配套了數字化運行、網上辦公等相應管理制度，確保數字化采油廠高效運行。

樹立安全理念，管理能力顯著提高

以“安全為了自己，自己安全是對父母最大的孝敬”的安全理念為引領，通過各項措施，使安全理念“固化于制”，進而“內化于心，外化于行”，形成“要我安全”向“我要安全”的轉變。

超前預控，預防安全。數字化管理的巡檢方式發生了根本改變，由傳統的人工巡檢、被動巡護變為電子巡護、超前預警，建立了安全預警體系，降低了安全風險。同時，關鍵作業專、兼聯防；關鍵崗位全方位監控；關鍵時間多角度人盯；關鍵地點多措施防范，確保安全隱患超前控制。

培訓演練，我能安全。對新分、轉崗員工，采取集中講課與現場實際操作相結合培訓方式；對在崗員工，采取“一周一練”、“一月一考”培訓方式。幾年來，共培訓1466人，持證上崗率達到100%。定期組織開展應急預案演練，提高員工分析事故和應急處理的能力。

總結提升，牢記安全。每季度召開一次安委會，通報安全檢查存在的問題，研究解決安全隱患并制訂措施，總結推廣安全經驗。日常檢查發現的各類安全隱患，及時下發《安全隱患整改通知書》，2011年，共下發各類隱患整改通知單19份，整改隱患問題2076個。

發揚團隊作風，各級組織堅強有力

圍繞“建設一個大油田、培育一支好隊伍”的發展目標，從“選、用、育、留”四個關鍵環節入手，樹立“只有荒涼的戈壁，沒有荒涼的人生”的理念，充分發揮各類各級人員才能。

堅持“四不惟”選人理念，優化隊伍結構。按照“不惟學歷、不惟職稱、不惟資歷、不惟身份，德才兼備、注重業績”的人才選用理念，在關鍵崗位起用了一批能力強、業績突出、作風過硬的優秀年輕人才。幾年來，全廠有近十名“80后”干部被提拔任用。

實施“掛職鍛煉”用人機制，提高隊伍競爭意識。2009年，出臺了《第七采油廠干部“掛職鍛煉”管理辦法》，對工作缺乏事業心和責任感、考核不勝任的干部，安排到其他崗位進行一年的“掛職鍛煉”，期滿考核達標者進行正常調整，不達標者進行降職或免職處理。幾年來，先后有8名干部被安排“掛職鍛煉”。其中，正科級1人，副科級5人，一般干部2人。

建立“以考促學”育人機制，提高隊伍能力。按照“按需施教、突出技能、講求實效、提高素質”的培訓理念，建立了“以考促學”的員工培訓機制，做到“有學必考，有考必評，有評必點，有點必改，有改必補”。培訓結果與員工晉升、職業生涯緊密掛鉤，激發了各單元爭先創優、比學趕超的工作干勁。

貫徹準則，基礎管理科學規范

以“流程標準化，操作規范化”的標準化理念，使文化根植于工作和行為中，通過標準化的“硬性約束”實現企業文化的“柔性管理”，做到“只有規定動作，沒有自選動作”。

推進標準化流程管理，管理活動規范有序。按照“流程統一、控制集中、界面清晰、簡潔高效”的原則，繪制了823副業務流程圖，編制了252個管理崗位工作標準，建立了標準化業務流程管理體系。同時，每季度開展一次流程測試，確保工作中按照標準執行，做到工作過程與流程描述相一致、工作標準與制度規定相一致、工作結果與實施證據相一致。

推行崗位標準作業程序，生產操作簡單高效。2009年，開發了數字化模式下站內檢修崗、站外檢修崗等12個崗位的崗位標準作業程序；2010年，完善了傳統模式下416個崗位的標準作業程序開發。通過“說、教、練、考”，加大崗位標準作業程序培訓應用，減少工作盲目性，避免隨意作業和違章作業，實現生產管理規范化。

以人為本，員工素養全面提升

堅持“環境改善在基層，人文關懷在一線”的基層建設理念，堅持以人為本，“尊重員工、關心員工”，千方百計為員工謀福利、解決實際困難，為實現人文發展奠定了堅實基礎。

建設“家、校、比、點”的班站文化，營造良好基層氛圍。發揮“家文化”的凝聚作用，落實班站人本管理，調動員工參與班站管理積極性。營造“校文化”的學習氛圍，創建學習型班組，提高班站員工整體素質。樹立“比文化”的競爭意識，開展各種爭創活動，激發班站爭優創先的工作熱情。培養“點文化”的示范效應，注重培養班站文化示范點，發揮典型示范作用。

推行“尊重員工”為核心的自主管理，激發員工內動力。2010年，建立了員工信息互動交流管理平臺，每名員工可通過平臺直接向廠領導反映生產生活存在的問題建立起領導與員工“零距離”的溝通渠道。目前，員工提出問題268個，97%得到有效答復；提出合理化建議160條，89%得到采納應用。

推行“關心員工”為核心的親情管理，提高基層凝聚力。通過開展節日“送溫暖”活動，建立就醫“綠色通道”，制定《扶貧幫困管理辦法》，與員工建立起了真摯的情感紐帶。加大改善工作環境和生活條件；興建“員工之家”；開設了小廚房、小藥箱、小圖書箱、小活動室、小黑板報、小練兵房，提高了員工的歸屬感和凝聚力。

多年來，采油七廠堅持以石油特色文化為引領，實現了企業跨越式發展。2005年，原油生產突破10萬噸；2010年，建成了百萬噸數字化采油廠；2011年，原油產量達到130萬噸。

同時，推進管理方式變革，實現了管理現代化轉型。形成了“井站一體，電子巡護、遠程監控、精確制導、智能管理”的數字化油田管理新模式，構建了新型勞動組織架構，百萬噸用工由1790人減少到1000人以內。2011年節約人員費用3595萬元，噸油成本降低了8%。