中國電力企業國際化經營戰略研究

劉 拓

（國網能源研究院，北京 100052）

一、引 言

電網等基礎產業是一國國民經濟發展所必須依賴的重要戰略產業和基礎服務產業，經濟地位特殊、社會影響深遠，各國普遍設置較高投資壁壘。當前國際金融危機引發全球能源資源劇烈波動，部分大型能源企業急需流動性支持，歐元區債務危機造成歐洲部分國家財政緊張，急需出售大型能源電力企業國有股份以緩解財政赤字，為我國電力企業“走出去”創造了良好的外部機遇。當前我國人均GDP已超過4000美元，外匯儲備已超過3.5萬億美元，正處在從大規模吸引外資轉向擴大對外直接投資的階段。加快中央企業尤其是電力企業國際化發展，既是中央企業落實“走出去”戰略、國際化經營戰略的重要內容，又能為中國和平崛起和經濟追趕目標提供有力支撐，而且還能提高實物資產在國家外匯儲備中的比重，降低主要貨幣匯率變動對國家外匯儲備的風險，同時帶動國內工程承包與裝備制造企業共同“走出去”，推進產業結構升級和加快經濟發展方式轉變，具有多重戰略效益。綜合來看，我國電力企業實施國際化經營戰略、加快“走出去”具有特殊的重要意義。

“十一五”以來，我國電力企業加快“走出去”工作步伐，國際化經營取得歷史性突破并保持良好發展態勢，企業國際形象、國際地位明顯提高。國家電網公司2008年成功獲得菲律賓國家輸電網25年特許經營權，2010年成功收購巴西7家輸電特許權公司，國際化經營取得重要突破①。南方電網公司積極開展與香港、澳門、越南、老撾、緬甸等周邊國家和地區的跨境電力交易，積極投資開發大湄公河次區域（GMS）的電源和電網項目，國際電力合作領域不斷擴大②。中國華能集團2006年收購了新加坡大士能源100%的股權、投資建設緬甸瑞麗江水電站，2009年成功實現具有自主知識產權的清潔煤電關鍵技術——大型干煤粉加壓氣化技術進入美國市場③。中國大唐集團2008年建設了緬甸太平江一期水電站，2009年投資柬埔寨輸變電線路工程和水電站工程，海外業務實現快速推進④。中國華電集團2006年投資印尼阿薩漢一級水電站項目，2010年投資柬埔寨額勒賽下游水電站項目和印尼巴淡燃煤電站項目，對外工程技術服務和國際貿易發展迅猛⑤。中國國電集團在投資柬埔寨、南非、緬甸、吉爾吉斯斯坦投資風電、水電、太陽能和煤電一體化、煤炭及海運業務，等離子點火、脫硫工程及產品、DCS控制系統，空冷工程及產品相繼走出了國門⑥。中電投集團先后投資緬甸伊江上游水電項目、幾內亞鋁土礦項目、越南永興火電項目，同時積極拓展海外電站工程承包、運營維護、設備監造等服務項目，一批項目相繼進入合同執行階段⑦。

但與國際著名跨國企業相比，我國電力企業起步較晚，在多個方面還存在較大差距。本文擬總結分析企業國際化經營理論，歸納企業國際化發展的一般規律，同時深入分析國際知名電力企業、世界著名跨國企業、中央企業的發展經驗，為我國電力企業國際化發展提供經驗借鑒與決策支持。

二、企業國際化經營理論綜述

企業國際化經營理論研究主要圍繞企業國際化動因、企業國際化模式與過程、企業國際化關鍵因素等三個基本問題展開研究[1]。企業國際化動因研究邏輯大致沿著外部環境→企業→企業家的分析邏輯向前推進。企業國際化模式的研究主要經歷了“國際市場選擇與進入模式的確定→國際市場發展序列與進入模式演進→關注跨國價值創造本身”三個發展階段。企業國際化關鍵影響因素研究先后經歷了重視企業“非知識資源”→重視企業“知識資源”→重視企業利用和控制資源條件等三個階段。

企業國際化發展戰略管理理論對跨國企業成長過程也有較為微觀的研究。錢德勒（Chandler，1962）的企業管理成長論，認為企業的經營戰略要適應環境的變化，企業的組織機構也必須隨企業戰略的變化而變化，垂直層級組織結構是現代企業的特色。安索夫（Ansoff，1965）的企業成長戰略論認為，企業戰略的制定要遵循目標導向性、資源匹配性和環境適應性。以戰略、環境和組織為要素建立了企業經營戰略管理基本框架。科特勒（Kotler，1967）的市場發展戰略論認為，企業實際銷量與預期銷量的不足可以通過密集型成長、一體化成長和多樣化成長三種方式來補充。彭羅斯(Pen?rose，1969)的企業內部資源論認為，由于資源間的永不平衡性，需要管理能力對其利用，管理能力是對企業成長的關鍵性約束。波特（Porter，1980）的競爭戰略論提出影響企業競爭力的“鉆石模型”，并創立價值鏈理論，強調培育競爭力是企業成長的關鍵。普羅哈德與哈默爾（Prahalard&Hamel，1990）的核心競爭力理論認為，企業所擁有的某些難以被競爭者模仿的獨特技能與知識構成企業的核心競爭力，企業的成長旨在培育自身的核心能力。司道瑞與卡多索（Story&Cardozo，1994）的企業成長多因素論認為，企業家、企業和戰略三者恰當結合才能實現企業快速成長；企業需要組合配置自身的各種資源來獲得成長。

三、企業國際化發展的一般性規律

根據企業國際化經營與跨國企業戰略管理理論研究，結合跨國企業發展歷程分析，可以得出企業國家化發展一般性規律：①企業國際化發展主要經歷初始或起步階段、出口導向、價值鏈優化、全球化經營等四個發展階段，實現從本土企業到跨國企業的轉變。②實現從本土企業到跨國企業的轉變，一般需要10-20年時間。③拓展盈利空間、獲取戰略資源、分散經營風險是企業國際化發展的主要動因。國際經濟格局變化、產業技術革命、部分國家戰略重大調整，是企業國際化實現跨越式發展的重要推手。④企業國際化發展的內在條件是企業具備資金、技術、運營、管理等方面的競爭優勢或比較優勢，具有引領行業發展的愿景。⑤中國企業國際化發展方式主要有：產品出口、并購海外企業、建立合資企業、參股海外企業、海外上市、新建海外獨資企業。其中并購、參股海外企業和海外上市是當前選擇較多的方式。⑥中國企業海外業務拓展方式主要包括：將現有業務復制到海外；沿價值鏈擴張或彌補價值鏈的缺失，從低端向高端延伸；到新領域開辟全新的業務等三種類型。⑦中資企業“走出去”面臨的非商業性風險日益增多，科學、多元的合作模式和運作方式是化解風險的有效途徑。

企業國際化發展的演變性規律主要有：①在經營形式上，由初期的海外獨資為主，向兼并和收購、轉讓股權、放棄某些業務環節所有權、聯合成立子公司等所有權收縮方式過渡。②在管控模式上，伴隨境外所有權稀釋和為更好貼近當地市場需求，逐漸采取分散經營與協調管理的決策體制，賦予子公司擁有充分的自主權。③在經營領域上，在起步階段立足核心資源和比較優勢開展國際化業務，進而不斷拓展和延長產業鏈、提高綜合競爭能力，由專業化經營向綜合化經營方向發展、由單一產品服務提供商向綜合產品服務提供商轉變。④在形態與戰略上，從國際化形態看，從產品、服務輸出開始，歷經技術與資本輸出，最終發展到更高級的品牌輸出、文化輸出、標準輸出。⑤在拓展方式上，從生產經營的滾動發展，向注重產業資本與金融資本融合，通過海外上市、國際租賃和項目融資等手段快速國際化發展。

對比來看，我國電力企業無論在國際業務戰略布局還是在國際業務比重方面相比國際知名跨國企業還有一定差距（如表1所示），在戰略層次、管理體制機制、人才隊伍、業務結構等方面與相比國際一流企業還有較大差距。總體來看，我國電力企業國際化發展當前正處于起步階段，如圖1所示，企業國際化發展的階段性特征如表2所示[2]。

表1 國際領先電力企業國際化水平（2010）

圖1 我國電力企業國際化發展現狀

四、跨國企業國際化發展的經驗啟示

本文通過調研分析GE（美國通用電氣）、ABB（阿西亞布朗勃法瑞）等世界著名跨國企業，EDF（法國電力公司）、NG（英國國家電網公司）等國際知名電力企業，中石油、中海油、中水電等國際化發展成效顯著的中央企業，以及其他具有典型經驗教訓的中國企業⑧，研究得出如下經驗啟示：

（1）圍繞主營業務及其產業鏈加快國際化發展。EDF、NG等國際一流企業均具有明確的國際化戰略定位，并立足核心優勢開展國際化業務。

表2 企業國際化發展的階段性特征

EDF以一體化歐洲能源集團為目標，并購或參股歐洲各國發輸配供電企業，通過內部協作形成戰略協同效應，規避了結構性價格風險；堅持“全球領先核電站運營商”的戰略定位，利用核電優勢積極拓展美國、中國、南非和英國核電市場，實現核電業務的快速發展⑨。

NG發揮電網業務運營經驗優勢，進軍美國輸配電業務和與之相類似的燃氣配送業務，將優秀運營能力成功復制到美國業務中，實現成本的大幅削減，獲得國際化發展的巨大成功⑩。

GE公司堅持“數一數二”的原則，通過“GE矩陣”對國際業務機遇進行篩選，及時淘汰那些雖然盈利但已過時的業務，只保留在國際市場上占統治地位的業務，推動GE成為全球最具競爭力的多元化跨國企業[3]。

（2）建立靈活的市場反應機制搶抓有利機遇和商業價值。GE等跨國企業的成長歷程表明，世界一流企業快速發展都依賴于對國際市場重大機遇的敏銳把握。

EDF抓住90年代歐洲許多國家電力市場逐步走向自由化的契機，在監管開放的歐洲、拉美等國并購發電、輸配電、供電企業，實現了整體規模的快速擴張和盈利；抓住亞洲經濟快速增長的機遇，選擇新建、參股或簽訂服務合約等方式進入亞洲各國，成為監管限制較多的各國電力市場重要參與者；在拉美經濟出現衰退后，及時出售資產將重點轉向亞洲，確保了國際業務的可持續發展。

GE堅持強化靈活的市場反應機制，在大型機械業務面臨反壟斷指控之前，已開拓家用電器市場；在經濟蕭條與第一次世界大戰來臨前，已開始加大對軍工產業的投入；當80年代制造業發展漸趨平緩時，已專項利潤更高的媒體娛樂及金融服務業；在網絡泡沫破裂之前，又找到了電子商務的盈利途徑；在全球化浪潮來臨前，GE又是最早開展國際化生產及銷售，始終走在機遇的前列。

（3）面向全球開展全球范圍內的資源有效配置。GE、ABB、IBM等世界一流企業通過在資源最廉價處采購、在成本最低處生產加工、在資金成本最低處融資、在市場需求最大處銷售、在研發能力最強處研發，最終實現在全球最適合的地方開展運營，成功實現了從跨國公司到全球化公司的轉變。

IBM在全球范圍內有61個開發實驗室，分別設在15個國家/的地區，9個生產制造中心，3個采購中心，IT、人力資源等企業支持功能都實現了全球布局，1993年以來，IBM逐漸從以分散自采為主的區域性靜態供應鏈向全球集成供應鏈的戰略采購模式的轉型，降低了全球采購成本、提高了效率，推動了關鍵業務指標快速提升。

GE構建了由集團總部直接管理的技術研發中心和由各業務集團管理的產品研發中心組成的全球科技研發體系，在紐約、印度、中國和德國設有全球研發中心。通過設置全球研發中心，不僅利用了當地廉價的研發人力資源，通過研發本地化及時有效地滿足本土化需求，而且形成了逆向創新(11)為代表的新興市場、新型商業模式。

ABB構建了由全球實驗室（總部負責）、區域研究中心（區域研究總監負責）和產品研發中心（部門技術經理負責）組成的龐大的研發體系，在芬蘭、德國、波蘭、挪威、印度、瑞典、瑞士、美國和中國設有區域研發中心。ABB對全球所有工廠采購需求進行整合，對共性需求（標準化的、通用物資）等統一采購(12)。

（4）重視非商業因素影響。EDF、中海油等企業國際化發展歷程顯示，能源電力企業“走出去”受東道國政府和社會輿論等非商業因素影響較多。

EDF在并購英國能源公司中，一方面尋求法國政府支持，積極爭取優惠條件，另一方面利用英國政府鼓勵發展核電的動力，爭取到英國政府的支持，從而保障了收購的順利進行。

NG進入美國電力市場后，積極游說并成功說服美國政府監管機構，逐步引入了基于績效的定價機制，從而規避了價格風險，爭取到新的監管環境，保障美國電網運營業務的成功運作。

中海油競購“優尼科”過程中，忽視了與美國政府的溝通，而競爭對手雪佛龍公司利用在華盛頓的政治影響，大肆渲染中海油的國企身份，制造了政治障礙(13)。

中石油幫助蘇丹建立了完整的石油工業體系，累計提供就業崗位8萬多個，受到蘇丹政府高度贊譽；在資源國累計公益事業出資超過1億美元，樹立了負責任國際大公司形象(14)。

中遠集團將集裝箱班輪掛靠美國波士頓港，使9000個面臨失業的碼頭工人再就業；在中國企業中率先發布可持續發展報告，連續四年榮獲聯合國“全球契約”典范榜。

（5）不斷提升一體化服務能力、推動業務升級。ABB、GE等大型跨國企業通過提高綜合服務能力和向產業鏈高端升級，實現了業務增值和價值鏈延伸。

GE大力發展產融結合，為航空、工業和基礎設施等用戶提供融資和貸款，提高了長周期產品的競爭力，而且為GE國際化快速發展提供了充足資金和現金流。另一方面，為客戶提供實體產品之外的咨詢、售后等全生命周期解決方案，不僅實現了業務增值和價值鏈延伸，而且規避了經濟周期的不利影響。

ABB等企業為客戶提供設備、工程建設、系統集成、技術支持與服務一攬子解決方案，獲取了高利潤和高附加值。通過“一站式服務”為客戶提供包括備件、培訓、現場服務在內的全方位一體化服務，滿足全壽命周期的各種服務需求；為用戶專門組織服務團隊提供“專職服務”，開展定期尋訪并提供年度服務建議。

中石油一方面攜手國家開發銀行，與俄羅斯、安哥拉、委內瑞拉等國相繼簽訂了貸款換石油協議，加快境外原油勘探開發進度。另一方面，積極推動自身工程技術服務隊伍和物資裝備企業“走出去”，不僅降低了成本、保障了工期，保障了蘇丹、土庫曼等境外項目的成功運作，而且進一步提升了集團主業的綜合服務能力和綜合一體化優勢。

中國水電積極推動境外工程承包由單純的工程施工向EPC和EPC+F（融資）等綜合性業務模式升級發展，為客戶提供從投資、勘探、設計、采購、建設到運營的一攬子解決方案，提高了業務吸引力和利潤空間；積極發展高利潤的投資業務，實現從單純的承包商向開發商轉變；逐步向特許經營項目等產業鏈的高端轉移，承建了一批具有技術含量高和建設難度大的大型項目和民生項目，樹立了良好的國際品牌形象(15)。

（6）優先選擇法律健全、市場環境成熟、市場需求迫切的國家。中石油、EDF等大型跨國企業開展國際化經營均優先選擇政治社會穩定、社會文化環境相似的國家和地區重點開展業務。

EDF綜合考慮東道國政治穩定、經濟發展、對外文化接受程度，在國際化發展初期大舉進入歐洲和拉美市場，為成為歐洲最大能源企業奠定了成功基礎。

NG堅持穩健保守的擴張，從具有并購機會、監管不確定性小、語言文化相近、法律健全等角度綜合考慮，在國際化發展初期選擇只向美國市場擴張，積累了經驗，取得了國際化業務發展的成功。

GE在國際化進程中，首先開拓基礎設施和資源條件充分、市場成熟的歐洲和日本市場；進而重點開發中國、印度、墨西哥等新興市場；同時特別關注國家市場空間大、原材料和能源價格低廉、勞動力素質高且成本低的亞洲國家。

中石油充分利用我國對發展中國家、友好國家的打包貸款、經濟援助項目，重點進入我國外交影響力大、對中國友好的國家或地區，有效規避了政治風險。

（7）國際化發展初期靈活選擇境外業務拓展方式。中石油、GE等企業根據目標市場和自身特點靈活選擇業務拓展方式。

中石油在“走出去”初期，以保證效益和控制風險為目標，一方面將內部收益率20%作為海外項目選擇依據，通過低風險的石油開采業務積累收益；另一方面，對境外項目全部采取控股的方式，堅持做項目作業者/最大股東，同時引入自己的施工隊伍，以盡可能減少不確定性因素。隨著海外項目增多和有關分紅、風險管控和大股東制衡經驗的增多，實行控股與參股并重的戰略，境外項目內部收益率只需達到12%即可，同時進入高風險的海外石油勘探業務領域。

GE根據目標市場的特點，在歐洲和日本等較為成熟的發達國家市場采取了快速收購的擴張模式以充分發揮其資金優勢，而在中國、印度、墨西哥等地則更多選擇設立獨資公司模式以充分利用當地廉價資源，在全球范圍內通過產學研聯盟形式來尋找可以收購的技術來源、促進技術創新和吸納優秀人才。

（8）跨國并購高度重視潛在價值、資源整合和協同效應。GE、NG、PPL等國際一流企業均重視對并購企業潛在價值的評估和并購后的整合。

GE注重跨文化管理和業務資源整合，一方面盡量保持被并購公司的多數高管、員工和客戶服務體系，確保公司所有權的變化不會影響到客戶的利益。另一方面，被并購企業必須完成向GE統一的企業文化、價值觀和管理體系的轉變，確保其真正融入GE的業務體系，實現兼并的協同效應。

EDF根據能否發揮一體化運營、技術、成本等優勢提升潛在價值來選擇并購機會；并購之后無論股權比例高低都積極介入公司治理，及時重組和剝離非核心業務改善集團績效；通過采購國際化降低采購成本；在新興市場使用新興技術，改進技術后帶入整個集團，實現集團層面的技術共享。

PPL收購E.ON旗下英國配電網運營商CN，主要基于兩方面考慮：一方面與其擁有的WPD公司配網資產聯成一體，提升電力調度分配和資產整體運營的協同效應；另一方面，能夠將WPD的成功經驗復制到CN，獲得更大的管理協同效應。

NG在跨國資產并購中秉承保守作風，堅持收購出價絕不高于行業平均水平的原則，在收購美國電力和燃氣企業時，全面評估收購目標的潛在價值，確保收購價格合理；必須確保收購后的企業的現金流為正，寧愿放棄機會也絕不高溢價并購。

（9）及時優化國際化管控模式和加強風險管控。GE、中石油、中水電、中海油等跨國企業高度重視國際化業務組織架構與風險管控，保障了國際化業務的快速發展。

GE成立初期實行中央集權式控制，促進了遺留問題的解決；二戰之后實行事業部制，推動多元化業務快速發展；70年代實行執行部制，縮短決策者與海外業務一線的距離。歷經多次改革，形成了“決策-經營-生產”的職責明確、運轉高效的國際業務管理體系。2010年組建全球增長與運營部，并由GE副董事出任CEO，負責美國本土之外的增長業務，特別是中國、印度、中東和巴西等高速增長市場，監督當地的12個一體化的機構，增強了區域公司的話語權，將國際業務平均決策周期從2～3天縮短到2～3小時，提升了決策效率。

中石油國際化初期，成立海外事業部統一歸口管理海外業務，建立海外項目協調機構對統一協調管理甲乙方各單位，確保整體優勢的發揮。隨著國際業務逐漸成熟，提出了公司整體國際化戰略，由海外勘探開發分公司歸口管理境外投資和國際油氣貿易業務，總部各部門根據職能分工指導其經營管理，境外工程技術服務執行市場準入制、項目備案登記制和隊伍資質審查制，保障了海外經營有序有效開展。持續加強海外社會風險管理和防恐安全培訓，深化風險控制措施和安保方案，及時發布安全預警，形成了具有中石油特色的動態安全管理體系。

中水電通過事業部體制解決了長期單一業務和傳統職能制遺留的體制機制問題，促進了海外業務快速發展。推行海外事業部與國際公司雙軌運行（一套人馬）的組織模式，理順了集團總部與下屬工程局的責權利關系。強化內部控制制度體系建設，嚴格控制資產負債率、現金流和資產規模變化；加強投標方案、合同、高競爭報價等評審，對出現風險的項目和可能產生風險的項目進行領導會診和限期整改，及時化解項目風險，確保國際業務風險可控在控。

中海油公司成立投資和預算審查委員會，負責審查投資額在1億元人民幣以上的項目，提高了境外投資決策的專業化水平和決策效率。實行“雙向票決制”的境外投資決策機制，公司一把手對投資項目有提議權，但如果投委會有三分之二以上反對，則無法通過；如果投委會通過，但公司一把手可以行使否決權，從而降低了境外投資決策風險。

中國鐵建承擔的沙特輕軌項目、中國中鐵承建的波蘭高速公路項目，由于項目前期工作不到位、投標價低、合同簽訂草率等原因，造成項目巨額虧損和惡劣影響(16)。首鋼收購秘魯礦山、上汽并購韓國雙龍等因企業工會實力強大和當地勞工制度嚴厲而付出經濟代價；TCL并購湯姆遜電視因對產業發展趨勢判斷錯誤而造成虧損；中鋼集團對投資澳大利亞風險估計不足而造成項目暫停開發；中投投資、中國平安因國際金融危機而產生巨額虧損；中航油、東方航空、中國遠洋、中儲棉等因期貨和衍生品投資失敗而產生巨額虧損。中國企業海外巨虧案件見表3所列。

表3 中國企業海外巨虧案例

（10）高度重視國際化人才隊伍建設。GE、中水電、中海油等企業通過人才流動與培訓、政策傾斜、人才引進等方式組建了優秀的國際化人才隊伍。

GE建立全球一體化的內部流動機制，通過跨業務、跨職能和跨地區的輪崗為所有員工創造流動的機會，提升了人才隊伍的國際化視野、經驗和活力。通過CrotonVille學院培訓員工技能、交流世界各地的最佳經驗、組織跨業務部門的學習，促進了國際化人才隊伍對GE文化和價值觀的認同，提升了國際化人才隊伍的業務技能和領導力水平。

中水電實施差別化的“一司兩制”人才政策，堅持駐外人員待遇、職務、職稱優于國內人員，駐外人員薪酬達到國內同級人員的2.5倍，促進了國際化經營人才隊伍的集聚。建立了內部交流和上下互動的人才管理機制，重視實踐鍛煉，加快了復合型人才和高端人才培養速度。通過內部調動、畢業生招聘、全球招聘、高端人才選聘和以靈活方式高薪聘用國際商務和涉外法律專家，優化了國際化人才隊伍結構和來源。

中海油聘請曾在國際組織、跨國企業、駐華使館、外國政黨等擔任要職的知名人士擔任投資顧問，提升了公司知名度和高端人才隊伍的知識結構。對外派人員、國際雇員和當地員工設置分類薪酬，組織外籍員工到公司總部參加培訓和掛職鍛煉，提高了國際化人才隊伍的穩定性和包容性。對于外派合同期滿的員工，提供2～3個同等的工作機會供其選擇，也可參加總公司組織的競聘選擇崗位。

五、對我國電力企業國際化發展的建議

（1）電力企業應圍繞電力主營業務及其產業鏈加快國際化發展。EDF、NG等國際一流企業均具有明確的國際化戰略定位，并立足核心優勢開展國際化業務。電力企業國際化發展面臨較多的商業機遇，應提出明確的國際化戰略定位，立足核心競爭優勢適度拓展產業鏈和開展多元化業務。

（2）電力企業要建立靈活的市場反應機制搶抓有利機遇和商業價值。GE等跨國企業的成長歷程表明，世界一流企業快速發展都依賴于對國際市場重大機遇的敏銳把握。電力企業必須緊緊密切跟蹤國際能源電力市場發展趨勢，抓住并利用好歐盟國家電力基礎設施重組與改革、歐洲部分國家和電力企業亟需出售股權和資產、許多國家對特高壓和智能電網等高端技術需求強烈等有利機遇，加快國際化發展。

（3）面向全球開展全球范圍內的資源有效配置。GE、ABB、IBM公司通過對全球范圍內的資源整合與配置，確立了在最適合之處運營的全球運營模式。電力企業應學習世界一流企業經驗，樹立全球戰略思維和世界眼光，加快提高整合與配置全球資源的能力和水平。

（4）電力企業加快國際化發展必須重視非商業因素影響。EDF、中海油等企業國際化發展歷程顯示，能源電力企業“走出去”受東道國政府和社會輿論等非商業因素影響較多。電力企業“走出去”要充分依靠國家外交支持，積極尋求當地政府支持，積極履行社會責任，淡化國有企業背景，減少東道國政治性和非商業性因素的干擾。

（5）電力企業需要加快提升一體化服務能力、進一步推動業務升級。ABB、GE等大型跨國企業通過提高綜合服務能力和向產業鏈高端升級，實現了業務增值和價值鏈延伸。電力企業應加快銀企合作和境外上市步伐，積極打造海外電力投資、建設、運營、服務一體化運作能力，同時深入開展輸電網資產并購、大型發輸電工程等高端業務、積極滲透歐美等高端市場，向電網主營業務及其產業鏈高端升級。

（6）電力企業要優先選擇法律健全、市場成熟、電力發展需求迫切的國家。中石油、EDF等大型跨國企業開展國際化經營均優先選擇政治社會穩定、社會文化環境相似的國家和地區重點開展業務。電力企業正處于國際化發展起步階段，應優先選擇新興市場國家、周邊國家、法律健全和社會穩定的發展中國家、對電力基礎設施建設與改造需求迫切的部分發達國家積極拓展國際業務。

（7）電力企業在國際化發展初期要靈活選擇境外業務拓展方式。中石油、GE等企業根據目標市場和自身特點靈活選擇業務拓展方式。電力企業正處在國際化發展初級階段，應根據東道國和目標市場的不同特點，靈活采用參股、合作、聯盟、許可證轉讓等拓展方式，處理好規模擴張、質量效益、風險管控和目標市場特點的關系。

（8）電力企業開展跨國并購需要重視潛在價值、資源整合和協同效應。GE、NG、PPL等國際一流企業均重視對并購企業潛在價值的評估和并購后的整合。電力企業開展優質資產并購需要堅持戰略投資者的定位，加強對并購企業的業務資源和文化整合，發揮經營管理的協同效應。

（9）電力企業要及時優化國際化管控模式和加強風險管控。GE、中石油、中水電、中海油等跨國企業高度重視國際化業務組織架構與風險管控，保障了國際化業務的快速發展。電力企業應及時推動國際業務組織架構變革，持續加強風險管控，有效降低國際化經營風險。

（10）電力企業要高度重視國際化人才隊伍建設。GE、中水電、中海油等企業通過人才流動與培訓、政策傾斜、人才引進等方式組建了優秀的國際化人才隊伍。電力企業應將國際化人才納入企業人力資源規劃體系中，加快健全國際化人才使用、薪酬、流動與晉升等管理制度體系，通過刺激性薪酬體系補充國際化人才隊伍，多渠道引進和培養高端和復合型人才。

[注 釋]

① 國家電網公司網站.http://www.sgcc.com.cn/images/sgcc_csr/reports/2011/02/16/E50F5065BFAAD6389DDCFD79BCFCD EB.pdf

② 中國南方電網有限責任公司網站.http://www.csg.cn/.

③ 中國華能集團公司網站.http://www.chng.com.cn.

④ 中國大唐集團公司網站[EB/OL].http://www.china-cdt.com.

⑤ 中國華電集團公司網站[EB/OL].http://www.chd.com.cn.

⑥ 中國國電集團公司網站[EB/OL].http://www.cgdc.com.cn.

⑦ 中國電力投資集團公司[EB/OL].http://www.zdt.com.cn.

⑧ GE公司網站[EB/OL].http://www.ge.com/company/history/index.html.

⑨ EDF Group 2010 Financial Report，EDF GROUP 2010 Annu?al Report，EDF GROUP 2010 Corporate Sustainable Develop?ment Policy，EDF GROUP Consolidated financial statements at December 31，2010，網址.http://rapport-dd-2010.edf.com/fr/accueil.

⑩National Grid Fiscal 2008-2009 Annual Report and Accounts，National Grid 2010/11 Corporate Responsibility Report.網址：http://www.nationalgrid.com/corporate.

(11)“逆向創新”是針對于“全球本地化”而言的。所謂“逆向創新”是指在本國開發創新優秀產品，然后根據各地市場情況進行一些改動，再推向市場。而“逆向創新”是指專為本土市場開發的產品不僅能夠比本土競爭者率先搶占新興市場，而且這些創新可以傳導到美國、歐洲等發達國家市場，例如在專為中國農村和社區醫院開發的體積小、便攜的超聲波儀器，盡管性能低于傳統儀器，但卻在發達國家銷售飛速增長。

(12) ABB Group Annual Report 2010，ABB Group Sustainability Performance 2010 Challenges and opportunities.網址：http://www400.abbext.com/2010/sr/servicepages/welcome.html.

(13)中國海洋石油總公司2010年年度報告.網址：http://www.cnooc.com.cn/data/html/chinese/channel_138.html.

(14)中國石油天然氣集團2010社會責任報告.網址：http://csr.cnpc.com.cn/resource/cnpccs/img/report/csr_report_2010.pdf.

(15)中國水利水電建設集團公司2010社會責任報告.網址：http://gufen.sinohydro.com/p721.aspx.

(16)中國鐵建投資沙特輕軌虧損41億元.網址：http://news.163.com/10/1026/09/6JTOCI540001124J.html.

[1]王國順，鄭準，楊昆.企業國際化理論的演進[M].北京：人民出版社，2010：3-27.

[2]倪見.發展中國家企業國際化成長戰略與實證研究[D].北京：北京工業大學，2007.

[3]孫琦.GE管理模式[M].北京：中國人民大學出版社，2005:102-117，132-147.