核電項目管理水平提升措施

馬新朝

（北京四達(dá)貝克斯工程監(jiān)理有限公司，河北 石家莊 050019)

在核電建設(shè)方面，如何提升管理水平，質(zhì)量控制是一個重要控制的方面，因為質(zhì)量的好壞直接影響到核電站的安全、經(jīng)濟(jì)、穩(wěn)定運(yùn)行。提升管理水平，主要是正確開展質(zhì)量管理活動，正確處理好質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用及安全管理的關(guān)系。

在核電建設(shè)中，大家都關(guān)注工程進(jìn)度，但不能因為進(jìn)度而忽視質(zhì)量。工程形象（進(jìn)度）是可以看得見的成功，而質(zhì)量和安全是看得見的失敗，只有核電站穩(wěn)定、經(jīng)濟(jì)、安全運(yùn)行了，核電才是成功的。因此，為了提升管理水平，培養(yǎng)高水平核電管理人才，必須做好質(zhì)量管理，以質(zhì)量促進(jìn)度，以質(zhì)量保安全，以質(zhì)量降低能耗、減小費(fèi)用。

同樣一個施工物項，如果經(jīng)過多次返修，工程質(zhì)量的要求未改變，但工程的工期、費(fèi)用和人力的投入?yún)s大大增加，因此一次成功可贏得更多的時間去創(chuàng)造新的工程形象，可見質(zhì)量管理有多么重要。質(zhì)量保證了，物項的使用功能也可順利達(dá)到，如混凝土強(qiáng)度不能達(dá)到規(guī)定的要求，在此基礎(chǔ)上安裝設(shè)備，經(jīng)不起時間的考驗和使用要求的驗證，有可能產(chǎn)生各種質(zhì)量事故，因此，質(zhì)量對物項的安全使用也有重大的影響。

建設(shè)過程中安全管理至關(guān)重要，安全保證了，沒有安全事故，工程的安全經(jīng)費(fèi)才能順利得到，工程才能穩(wěn)定進(jìn)行；質(zhì)量保證了，核電站才能安全經(jīng)濟(jì)運(yùn)行，才會創(chuàng)造更高的效益；為實現(xiàn)此目標(biāo)，本文提出了以下提升核電項目管理水平的措施。

1 正確應(yīng)用能級原則進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置

項目管理部/項監(jiān)部本著“職責(zé)無空白、責(zé)任不重疊、一個職能（部門/崗位）一個上級”的組織系統(tǒng)建立原則，確定項目管理/監(jiān)理組織機(jī)構(gòu)，實行項目總/總監(jiān)理工程師負(fù)責(zé)制。如某核電項監(jiān)部設(shè)總監(jiān)理工程師1人，副總監(jiān)理工程師2人，下設(shè)5個部門（分別為質(zhì)量保證部、土建部、設(shè)備管道部、電儀部、綜合部），并根據(jù)工作需要，在各職能部門下設(shè)專業(yè)組。各部門根據(jù)職責(zé)分工編制并發(fā)布了各部門組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)分工的相關(guān)程序。

按照能級原則進(jìn)行項目監(jiān)理/管理人員的配備：按職稱配置相應(yīng)的技術(shù)、管理人員，合理布置相應(yīng)的管理部門，如咨詢層、決策層、管理層和執(zhí)行層，以符合現(xiàn)場管理條件為準(zhǔn)，人員多了則項目成本太高，少了則困難較多，不能順利運(yùn)行，對工程造成不利影響；按執(zhí)業(yè)資格要求配備總監(jiān)理工程師、專業(yè)監(jiān)理工程師、監(jiān)理員、信息管理員及后勤管理人員；能級原則的準(zhǔn)確配備，可使老、中、青形成有機(jī)的整體，保證項目部的正常有序運(yùn)轉(zhuǎn)，如某項目監(jiān)理部根據(jù)實際需要，配置監(jiān)理人員100多人，其中：高級工程師7人，工程師28人，助理工程師29人，國家注冊監(jiān)理工程師10人，核工業(yè)注冊監(jiān)理工程師30人，信息管理人員3人，人員的有效配置可使項目部有效運(yùn)轉(zhuǎn)。

對于無損檢測人員及特殊工種的管理人員一方面滿足建設(shè)業(yè)主的要求，另一方面能保證項目部的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，更重要的是能保證職責(zé)不空缺，滿足實際工作的需要，如某項目監(jiān)理部配制了VT II級 1人，RT II 級7人，PT II 級3人，UT II級2人， MT II級 1人，VT II 級1人，RT III級1人，既能滿足實際的監(jiān)理需求，又能滿足各個管理部門的檢查，同時又能代表公司進(jìn)行專業(yè)技術(shù)交流，處理各類糾紛及質(zhì)量仲裁，人員配備情況完全能夠滿足現(xiàn)場要求。

2 做好有效制度的建立和管理

2.1 風(fēng)險管理的TOP10管理制度

為實現(xiàn)項目精益管理，項目部需要總結(jié)本項目及借鑒其他同類項目風(fēng)險管理經(jīng)驗，建立并發(fā)布《TOP10管理程序》。如方家山核電項目部組建了由現(xiàn)場總經(jīng)理擔(dān)任組長，現(xiàn)場各部門/科室領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任副組長，現(xiàn)場各部門指派TOP10管理具體工作人員組成的方家山現(xiàn)場項目部TOP10管理小組，要求現(xiàn)場按照“631原則”進(jìn)行TOP管理工作，即部門經(jīng)理層考慮6個月的工作，科室負(fù)責(zé)人考慮3個月的工作，子項工程師考慮1月的工作并合理安排，保證工程的順利進(jìn)行。

各個職能部門對工程建設(shè)過程中的各類施工風(fēng)險因素進(jìn)行識別、分析、判斷，制定相應(yīng)的預(yù)防措施，重點關(guān)注重要物項/設(shè)備的采購工作、質(zhì)量風(fēng)險及安全風(fēng)險，對關(guān)鍵矛盾和制約因素采用現(xiàn)場改善方法進(jìn)行清單式消缺處理，從而保證工程的順利進(jìn)展。

2.2 重大施工方案的評審制度

重大重要子項的施工方案要嚴(yán)格地進(jìn)行施工方案評審：方案評審過程中可由監(jiān)理公司組織建設(shè)方、施工單位、設(shè)計單位及特約專家進(jìn)行綜合評審，突出對于技術(shù)可行性、施工安全措施、影響工程質(zhì)量的安全控制點等方面進(jìn)行詳細(xì)評審；在EPC模式下可由監(jiān)理公司、工程總包公司、建設(shè)單位對于施工單位所制訂的施工方案進(jìn)行綜合評審，必要時可進(jìn)行專家評審如施工總設(shè)計的組織評審工作，由各個管理單位對某一具體的方案通過不同的角度和不同的利益相關(guān)方進(jìn)行系統(tǒng)、綜合的評審，并在評審會上進(jìn)行討論，吸取各方意見和建議，充分修改和完善被審查與評審的施工方案，以保證施工方案的科學(xué)性和可行性。

2.3 子項開工的先決條件檢查制度

核電項目通常是多個工程子項的順序施工，對于每個子項，在施工前做好施工開工的先決條件檢查十分重要而且必要，先決條件的檢查可以從施工人員資質(zhì)和資質(zhì)的有效性，施工方案的可行性，施工設(shè)備及工器具的完備性和充分性，測量方法的正確性和科學(xué)性，施工用材料的合格情況，施工工藝和方法的正確性和施工工藝文件的完整性，施工環(huán)境的適宜性（采光度、清潔度、環(huán)境的相對溫度、濕度的適宜性、通風(fēng)情況、噪聲等）等方面進(jìn)行系統(tǒng)仔細(xì)的檢查，對于不符合技術(shù)條件和施工方案要求的不滿足項要求施工方進(jìn)行整改，直至達(dá)到規(guī)定要求后才可允許正式施工。

對于先決條件的檢查，監(jiān)理單位及工程管理單位可根據(jù)實際情況制定先決條件檢查表，逐一進(jìn)行消缺檢查，檢查表的內(nèi)容應(yīng)包含人、機(jī)、料、法、環(huán)和測量6個方面的內(nèi)容；在檢查表中也可將工序質(zhì)量檢查的首要件如質(zhì)量計劃、ITP計劃、工序質(zhì)量傳遞卡及質(zhì)量計劃的選點見證情況列為重點檢查內(nèi)容。

2.4 聯(lián)合技術(shù)交底制度

聯(lián)合技術(shù)交底，是促使某一工程順利進(jìn)行的有效方法，通過聯(lián)合技術(shù)交底，可使各級管理人員對于物項施工的重要控制點及質(zhì)量檢查驗收點和安全重點控制事項得以完全掌握，以便更好地做好物項的施工。

技術(shù)交底應(yīng)做到充分交底，即對該物項/子項施工的所有有關(guān)人員均應(yīng)做到交底，主要包括安全管理人員、安全員、技術(shù)人員、質(zhì)量檢查員、無損檢測人員及施工調(diào)度，對于聯(lián)合交底，還應(yīng)包括監(jiān)理人員及業(yè)主和相關(guān)管理人員。

技術(shù)交底應(yīng)對施工的重點和難點部位、技術(shù)難點、技術(shù)細(xì)節(jié)等方面突出，對于影響工程質(zhì)量的各類輔助設(shè)施、與質(zhì)量有關(guān)的工裝的加工和制作、各工序的銜接情況要做好充分的交底，交底過程要做到有效溝通，不能走形式，在聯(lián)合技術(shù)交底完成后，對于重點控制內(nèi)容需要做好考核，以便每位被交底人員都能領(lǐng)會施工方案的要義，能指導(dǎo)工程施工。

2.5 階段性施工監(jiān)理總結(jié)制度

對于重要施工階段及施工物項，要充分做好階段性施工及監(jiān)理工作總結(jié)，如對于重大物項、各個建設(shè)管理單位重點關(guān)注的部位或子項，如乏燃料水池不銹鋼覆面、核島安全殼鋼牛腿的預(yù)制及安裝、安全殼鋼襯里的預(yù)制及安裝、環(huán)承梁的拼裝等重要物項，由于這些物項的建造周期較長，核安全等級高，也是公眾普遍關(guān)注的物項，因此，做好階段性施工和監(jiān)理工作總結(jié)對于后續(xù)的施工及監(jiān)理都有很大的幫助與提高作用。

經(jīng)驗的總結(jié)可從管理及施工技術(shù)、施工順序和交叉施工、檢驗驗收、成品保護(hù)等各個方面進(jìn)行匯總，采用頭腦風(fēng)暴法，充分聽取各個管理方、施工方、監(jiān)理方等的意見和建議，從而提高管理水平及施工技術(shù)水平。

2.6 設(shè)備基礎(chǔ)的三方聯(lián)測制度

由于核電工程涉及的子項多、系統(tǒng)多、設(shè)備多、區(qū)域廣、包含的樓層、房間多，設(shè)備基礎(chǔ)的施工質(zhì)量直接影響到工程的進(jìn)展和安裝施工質(zhì)量，做好設(shè)備基礎(chǔ)的三方聯(lián)測工作是減少各類爭議及扯皮現(xiàn)象，促進(jìn)工程進(jìn)展的有效方式。

聯(lián)測三方是指土建單位、安裝單位及監(jiān)理單位，主要測量對象是設(shè)備的基礎(chǔ)標(biāo)高、結(jié)構(gòu)標(biāo)高、位置等內(nèi)容，通過聯(lián)測，可以消除由于建筑標(biāo)高及基礎(chǔ)標(biāo)高不同而造成的各類分歧，同時，可以在測量中達(dá)成共識，為后續(xù)的設(shè)備安裝施工做好技術(shù)準(zhǔn)備，更重要的一方面是擴(kuò)大了不同單位對于相同標(biāo)準(zhǔn)或不同標(biāo)準(zhǔn)的理解，促進(jìn)測量水平的提高。

2.7 重點施工部位的領(lǐng)導(dǎo)跟班檢查制度

核電建設(shè)的重點部位很多，提升管理水平的一個重要內(nèi)容是在重點施工部位，要常常見到領(lǐng)導(dǎo)檢查及支持的身影，領(lǐng)導(dǎo)對工作的支持和鼓勵是做好重點部位施工的方法之一。關(guān)鍵部位的施工及監(jiān)理，領(lǐng)導(dǎo)下現(xiàn)場跟班勤了，子項負(fù)責(zé)人也會受到鼓舞，“領(lǐng)導(dǎo)這么重視本部位的施工，咱們就得好好努力，做好相應(yīng)的工作，不能讓領(lǐng)導(dǎo)失望”，領(lǐng)導(dǎo)在跟班的過程中對于發(fā)現(xiàn)的各類施工質(zhì)量問題、違章作業(yè)均可以面對面地提出改正措施，便于及時發(fā)現(xiàn)問題及時處理。

重點部位的領(lǐng)導(dǎo)跟班，可促使現(xiàn)場作業(yè)人員對于執(zhí)行力的貫徹，是一種保證施工質(zhì)量及安全的有效措施。

2.8 重大質(zhì)量問題和安全事故的及時處理信息反饋制度

由于人的因素是影響施工質(zhì)量及安全的重要因素，在施工中會出現(xiàn)由于不滿足要求而產(chǎn)生的一些質(zhì)量問題或安全問題，因此，在項目管理過程中要加大對于信息的反饋流轉(zhuǎn)制度建設(shè)，并系統(tǒng)貫徹。

核電項目很大，作業(yè)面很廣，出現(xiàn)重大質(zhì)量問題及安全事故的風(fēng)險較高，在實際工作中，只有現(xiàn)場與管理人員做好有效的信息反饋，才能有效解決突發(fā)問題，以便采取有效措施進(jìn)行補(bǔ)救或救援，減小事態(tài)擴(kuò)大的不良影響。

如某核電工程，汽車吊在吊裝作業(yè)時，由于負(fù)載過重而造成汽車吊側(cè)翻，此種現(xiàn)象經(jīng)現(xiàn)場監(jiān)理人員發(fā)現(xiàn)，第一時間將信息反饋至監(jiān)理部領(lǐng)導(dǎo)，總監(jiān)在第一時間到達(dá)現(xiàn)場并及時向業(yè)主進(jìn)行了匯報，要求現(xiàn)場采取停工整改并及時救援，由于措施到位，減小了由于事故而影響后續(xù)重大工程節(jié)點的順利實現(xiàn)。

在核電工程建設(shè)中建立可行的規(guī)章制度，特別是在重要物項的施工方面，圍繞以上內(nèi)容建立起可執(zhí)行的程序，配以檢查表、消缺表、反饋內(nèi)容清單等可量化的工作細(xì)則，加大制度的執(zhí)行與宣貫力度，適時監(jiān)督考核，核電的工程質(zhì)量才更有保證。

合理的工序安排及質(zhì)量控制措施，可使已施工的物項質(zhì)量可控、結(jié)果合格，以質(zhì)量促進(jìn)了工程進(jìn)展，因此，建立并執(zhí)行好相應(yīng)的管理制度是提升工程管理/監(jiān)理水平的有效措施。

3 做好人才的培養(yǎng)及管理工作

隨著核電的大發(fā)展，各單位都面臨著人才的稀缺問題，有核電經(jīng)驗的人偏少，新人較多，因此加強(qiáng)各方面的業(yè)務(wù)培訓(xùn)顯得尤為重要，以便使新人快速成長，能盡快勝任本職工作。第一，要培養(yǎng)他們提高技術(shù)能力，可以從閱圖、發(fā)現(xiàn)圖紙中的點滴錯誤做起；第二，做好傳幫帶工作，結(jié)合現(xiàn)場實際情況，教他們一些實戰(zhàn)經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)問題并及時解決問題，時刻以一種質(zhì)疑的態(tài)度去分析工程中所出現(xiàn)的不一致現(xiàn)象，抓好細(xì)節(jié)的控制、重點部位的控制工作；第三，管理人員一定要樹立起質(zhì)量第一的思想而不是進(jìn)度第一的思想，只有質(zhì)量穩(wěn)定了，工程進(jìn)度才能有很大程度的提升；第四，不能盲目地追趕工程進(jìn)度，在工程施工中應(yīng)注意對各種標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的理解，掌握工程施工的邏輯及施工節(jié)奏，特別是焊接與無損檢測工序間的施工間隙的控制工作要到位。

3.1 培訓(xùn)的方式及方法

制作PPT集中上大課，大家做評委，綜合提問、答疑；請經(jīng)驗豐富的各類專家現(xiàn)場授課；參觀在建核電站；做好經(jīng)驗反饋工作；做好專業(yè)間的溝通交流工作，不同專業(yè)間的滲透學(xué)習(xí)；見縫插針地安排實戰(zhàn)培訓(xùn)，收到的效果會非常顯著。

項監(jiān)部創(chuàng)造各種機(jī)會，安排各部門和秦山核電二期擴(kuò)建工程項監(jiān)部相應(yīng)部門保持經(jīng)常溝通，參與他們相應(yīng)部門組織的培訓(xùn)、專題研究討論會，另外克服方家山任務(wù)緊張的困難，各部門安排人員參觀他們相應(yīng)的監(jiān)理工作，如土建部門參與預(yù)應(yīng)力試驗、施工，安裝部門參與他們的工藝系統(tǒng)、控制系統(tǒng)符合性檢查、單體調(diào)試等活動，雖然是參與一小部分工作或參加總結(jié)匯報會，但是從中了解到了很多實戰(zhàn)經(jīng)驗，尤其是了解了不少在符合性檢查和交調(diào)中出現(xiàn)的施工問題，這些實戰(zhàn)培訓(xùn)的機(jī)會不可多得，取得的效果立竿見影，是單純進(jìn)行專業(yè)經(jīng)驗宣講、培訓(xùn)所達(dá)不到的。

3.2 培訓(xùn)考核的方式及方法

3.2.1 注重階段性考核

由于新學(xué)生及新入職員工在工作中要經(jīng)過“新奇、茫然、滿足、茫然、滿足……能夠獨(dú)立工作（出徒）”多個階段，因此，針對每一個階段進(jìn)行階段性總結(jié)與考核，是提升其能力和經(jīng)驗的有效方法，特別是對監(jiān)理技術(shù)及施工技術(shù)有很大幫助。一方面，修正了其不滿足于現(xiàn)狀的學(xué)習(xí)熱情，另一方面通過考核鍛煉了其總結(jié)與工作能力，最重要的一面是使其明確了以后的工作和努力方向，更適合新員工的發(fā)展。各個監(jiān)理部對此過程應(yīng)特別關(guān)注。新員工從社會或從學(xué)校畢業(yè)剛參加工作時會感到很新奇，實際進(jìn)入工作崗位會感到茫然，通過一段時間的學(xué)習(xí)會感到很滿足（自己參加內(nèi)容無所不知），當(dāng)遇到問題不能解決又會感到茫然，如此循環(huán)直到能在工作中發(fā)現(xiàn)不足并總結(jié)經(jīng)驗（每個人循環(huán)的次數(shù)不同）及時充電才能達(dá)到獨(dú)立工作階段。在此過程中“師傅”將會起到關(guān)鍵作用，當(dāng)“徒弟”茫然時，“師傅”必須給予正確地指導(dǎo)，當(dāng)“徒弟”滿足時，“師傅”要采取措施加以制止，甚至是出難題給予必要的打擊，“師傅”要時刻關(guān)注“徒弟”在工作學(xué)習(xí)中的狀態(tài)，起到指導(dǎo)、解惑的作用。

3.2.2 注重工作實踐能力的培養(yǎng)

對新人的培養(yǎng)不是對自己的復(fù)制，在他需要的時候給予幫助，在他困惑的時候進(jìn)行指點，在他錯誤的時候給予指正。這樣，經(jīng)過一個月的時間新員工可以獨(dú)立在車間和現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題，兩個月后可以通過監(jiān)理的控制手段對現(xiàn)場質(zhì)量進(jìn)行控制，三個半月后可以獨(dú)立負(fù)責(zé)小子項的質(zhì)控工作，經(jīng)過半年的培訓(xùn)及鍛煉，新員工就完全可以擔(dān)負(fù)監(jiān)理員的職責(zé)。

3.2.3 采用人因工程原理注重激勵

采用“人因工程”加大激勵原則實施動態(tài)管理是促進(jìn)新員工提升的一個重要方面，監(jiān)理部需要創(chuàng)造良好的工作氛圍和生活氛圍，加大各專業(yè)間的專業(yè)滲透學(xué)習(xí)，為不同專業(yè)的人員創(chuàng)造不同的發(fā)展平臺，用能級原則進(jìn)行管理，結(jié)合現(xiàn)場改善方法、創(chuàng)造平臺、促進(jìn)其熱情工作。

對于工作成績出眾的，加大崗位及薪酬提升力度，促進(jìn)人員的健康發(fā)展。要加大對新人思想狀態(tài)的了解，做好溝通與交流工作，以提高員工的相互信任與合作力度，增強(qiáng)凝聚力。

4 做好建設(shè)管理各個系統(tǒng)的經(jīng)驗反饋工作

經(jīng)驗反饋的主要來源可分為不同項目部不同物項的經(jīng)驗反饋，同一項目不同機(jī)組的施工及監(jiān)理工作的經(jīng)驗反饋，不同專業(yè)間的經(jīng)驗反饋等幾個方面。項目部的各個部門從自己的工作實際出發(fā)，對管理過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行匯總、分類，注重原因分析和處理方法，為后進(jìn)項目提供寶貴經(jīng)驗，提高核電項目的整體管理水平。

監(jiān)理公司的經(jīng)驗反饋期刊和項監(jiān)部內(nèi)部的經(jīng)驗交流總結(jié)，能夠有效地使監(jiān)理公司內(nèi)部質(zhì)量控制工作經(jīng)驗得以推廣，避免了同類問題多次重復(fù)出現(xiàn)或同類施工內(nèi)容多次重復(fù)出現(xiàn)相同或類似的問題。

經(jīng)驗反饋的來源主要有類似核電工程的經(jīng)驗反饋和現(xiàn)場功能相同子項的經(jīng)驗總結(jié)。每月全體人員對經(jīng)驗反饋出現(xiàn)的問題以討論的形式進(jìn)行培訓(xùn)學(xué)習(xí)，使現(xiàn)場子項管理人員在日常的工作中對易出現(xiàn)問題的地方加強(qiáng)控制避免類似的問題發(fā)生，使成功的經(jīng)驗得以應(yīng)用，取得了良好的效果。

例如，方家山核電工程1號反應(yīng)堆預(yù)應(yīng)力施工期間組織參建單位召開了3次經(jīng)驗總結(jié)專題會，通過討論研究對施工存在的問題全部進(jìn)行了改進(jìn)，特別是對首次采用國產(chǎn)設(shè)備中存在的問題，多次要求生產(chǎn)廠家進(jìn)行改進(jìn)。同時為2號反應(yīng)堆預(yù)應(yīng)力施工提供了有力的保障，確保了工程質(zhì)量。

常規(guī)島廠房運(yùn)轉(zhuǎn)層施工時甲供埋件安裝要求精度非常高（其中高壓閥遞交螺栓預(yù)埋板6塊埋件的相對位置公差要求控制在±1 mm，標(biāo)高公差控制在±2 mm），在1MX廠房施工時按照廠家的公差控制要求進(jìn)行了嚴(yán)格控制，混凝土澆注完成后做到了高壓閥遞交螺栓預(yù)埋板6塊埋件的相對位置公差最大偏差3 mm，標(biāo)高偏差在-7～-11 mm。偏差數(shù)據(jù)經(jīng)設(shè)備廠家認(rèn)可后原樣接受。針對存在的問題監(jiān)理公司組織了經(jīng)驗總結(jié)會，把成功的經(jīng)驗進(jìn)行了總結(jié)，存在的問題進(jìn)行了原因分析，并提出了11條改進(jìn)項，最重要的是埋件位置固定的工藝進(jìn)行改進(jìn)，增加可調(diào)螺桿；決定對甲供埋件的標(biāo)高整體上臺5 mm。減小因后續(xù)混凝土收縮產(chǎn)生的埋件標(biāo)高負(fù)偏差。在2MX廠房運(yùn)轉(zhuǎn)層混凝土施工完復(fù)測結(jié)果高壓閥遞交螺栓預(yù)埋板6塊埋件的相對位置公差最大偏差2 mm，標(biāo)高偏差在+1～-5 mm，公差效果是值得肯定的。

例如：核電項目JX廠房中壓柜上方微動開關(guān)，受到踩踏后容易損壞，在JX廠房施工時由于物項保護(hù)工作不善，致使幾乎全部的微動開關(guān)受損無法使用。在電氣廠房中壓柜施工前，電儀安裝部及時進(jìn)行了經(jīng)驗反饋，尤其是在交叉作業(yè)施工階段，監(jiān)理人員加強(qiáng)了物項保護(hù)工作方面的管理力度，除個別施工人員在施工過程中不聽勸阻強(qiáng)行踩踏柜頂，致使個別微動開關(guān)受損外，其余開關(guān)均受到了有效的保護(hù)。

5 積極開展施工技術(shù)及管理技術(shù)交流

積極參與核電項目管理論壇，吸取同類項目的先進(jìn)經(jīng)驗，分享本項目的成功案例，對提高項目部整體管理水平起到了積極作用。

參與核電業(yè)主單位組織的施工技術(shù)經(jīng)驗交流會，吸取施工單位以往的技術(shù)經(jīng)驗，優(yōu)化施工邏輯；吸取項目管理單位的管理經(jīng)驗及教訓(xùn)，為項目施工進(jìn)度優(yōu)化，管理重點的把握起到了積極作用。

根據(jù)項目需要，組織項目專業(yè)科室與設(shè)計、采購進(jìn)行交流，反饋現(xiàn)場在施工過程中存在的設(shè)計、采購問題，使設(shè)計、采購真正了解現(xiàn)場實際需求，以便在后續(xù)的設(shè)計、采購中得以改進(jìn)和提高，解決好設(shè)備采購滯后而影響關(guān)鍵線路施工所帶來的不利影響。

施工技術(shù)及管理技術(shù)交流可適用于各個專業(yè)，如測量、土建施工、安裝施工、大件吊裝、主系統(tǒng)設(shè)備及設(shè)備安裝、無損檢測、理化檢測、電纜端接、特殊施工工藝、安全管理等核電建設(shè)的各個專業(yè)，在交流過程中總結(jié)經(jīng)驗，吸取教訓(xùn)，從而促進(jìn)核電工程管理水平的提高。

6 全員參與安全管理

6.1 參建各方的安全管理人員的權(quán)力共享

核電工程主要分土建及安裝兩個專業(yè)承包商，分包單位較多，但主要從事隧道、溝道、混凝土結(jié)構(gòu)、預(yù)應(yīng)力工程、海體及巖石爆破、鋼筋工程、埋件施工、管道安裝、設(shè)備安裝等精密施工，還涉及如高空作業(yè)、特種作業(yè)、水下爆破等特殊工種作業(yè)，根據(jù)不同的施工特點，參建各方均要配備相應(yīng)的安全管理人員，通常各個單位均負(fù)責(zé)本單位的安全生產(chǎn)管理監(jiān)督工作，提升管理水平的一條最有力的措施就是把授予各個單位的安全管理責(zé)任權(quán)，不管是否本單位的職工，對于違章施工、不按安全操作規(guī)程的作業(yè)均有處罰的權(quán)力，都有權(quán)力提出現(xiàn)場整改和完善的權(quán)力并及時整改，這樣，既減小了重復(fù)設(shè)置安全員的投入，又能規(guī)范管理現(xiàn)場的施工，對于各種安全事故隱患的排查起到了推動作用，從而減小安全事故的發(fā)生。

6.2 項目部內(nèi)部推行安全生產(chǎn)目標(biāo)責(zé)任制制度

為了貫徹“安全第一、預(yù)防為主、綜合治理”的安全生產(chǎn)方針，全面落實《中華人民共和國安全生產(chǎn)法》及其相關(guān)的法律法規(guī)和中核集團(tuán)的相關(guān)規(guī)定，做好年度安全生產(chǎn)管理工作，現(xiàn)場項目部嚴(yán)格實行安全生產(chǎn)目標(biāo)管理責(zé)任制。

例如，方家山核電項目部根據(jù)“中國核電工程有限公司2011年主要安全生產(chǎn)目標(biāo)”和“方家山核電工程項目年度安全生產(chǎn)責(zé)任書”的要求及“誰主管誰負(fù)責(zé)”、“管生產(chǎn)必須管安全”的原則，從項目部到各部門主要領(lǐng)導(dǎo)，再到一線科室直至子項（專業(yè)）工程師逐級簽訂安全生產(chǎn)責(zé)任書，從制度上為現(xiàn)場安全生產(chǎn)管理作了保障，同時也使現(xiàn)場直接參與一線生產(chǎn)的員工繃緊了安全這根弦。

6.3 有效排查施工安全隱患

為了進(jìn)一步做好現(xiàn)場安全管理工作，項目部組織現(xiàn)場各部門全員參與、共同監(jiān)督、進(jìn)行現(xiàn)場安全隱患排查活動，針對不同專業(yè)不同部位的實際情況，發(fā)揮各個專業(yè)技術(shù)人員的安全監(jiān)督作用，自己查處本專業(yè)的安全隱患，實施動態(tài)排除。

隱患排查實行量化考核制，規(guī)定了每個部門每周的隱患排查指標(biāo)，統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，絕大多數(shù)部門在滿足指標(biāo)要求的同時超額完成指標(biāo)，對現(xiàn)場的安全管理工作起到了極大的促進(jìn)作用。

7 采用KPI體制對干系人進(jìn)行考核的項目管理方法

KPI指標(biāo)（Key Performance Indication）即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法，KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上，建立明確的切實可行的KPI指標(biāo)體系是做好績效管理的關(guān)鍵。

核電項目實施KPI考核指標(biāo)，把本項目的重點控制內(nèi)容及應(yīng)達(dá)到的業(yè)績建立在可量化的基礎(chǔ)上，主要圍繞重大工程節(jié)點設(shè)定考核目標(biāo)，如YA除鹽水廠房的合格水質(zhì)生產(chǎn)，核島廠房壓力容器收入及就位、主管道的安裝、核島及輔助廠房的送冷風(fēng)工程節(jié)點，常規(guī)島MX廠房的定子吊裝成功，除氧器的安裝等節(jié)點的順利實現(xiàn)均可以作為考核指標(biāo)，在此目標(biāo)上可設(shè)置具體的業(yè)績指標(biāo)，細(xì)化并量化考核，以達(dá)到目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

在安全管理方面主要以已簽訂的安全生產(chǎn)責(zé)任書的目標(biāo)為考核目標(biāo)進(jìn)行量化和考核，對考核結(jié)果進(jìn)行公開，對干系人獎罰分明，促進(jìn)安全管理的順利進(jìn)行。

8 結(jié)束語

1）通過意識到質(zhì)量的重要性，充分理解到長遠(yuǎn)利益才是真正利益的目標(biāo)，才能正確做好工程的管理工作。核電工程的建設(shè)者，如果只顧眼前利益，一味地追求所謂的目前的成功，是不科學(xué)的，只有在保證工程質(zhì)量安全的前提下進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃和施工，注重各方面的協(xié)調(diào)工作，管理水平才會提高，水平提高了，工程的各方面管理工作才會有新的突破。

2）提升管理水平，做好人員的培訓(xùn)工作是首要的工作，人員的培訓(xùn)要從質(zhì)量、安全、協(xié)調(diào)管理幾個方面進(jìn)行，做好各施工參建單位的協(xié)調(diào)及管理工作，可有力地解決工程中的實際問題，工程才能順利進(jìn)展。

3）提升管理水平，要做好橫向比較，從各個單位的管理優(yōu)缺點方面進(jìn)行借鑒，“他山之石，可以攻玉”，以別人的優(yōu)點彌補(bǔ)自己的缺點，管理水平才會提高；管理單位與施工單位的協(xié)調(diào)工作開展得很好，工程的形象也會很好。

4）提升管理水平，重要的一條規(guī)律就是做好人員的管理，運(yùn)用能級原則進(jìn)行人員的配備及管理，為職工創(chuàng)造自身才能和發(fā)展的平臺，充分發(fā)揮人的創(chuàng)造力及凝聚力，以人為本、人盡其才，創(chuàng)造良好的人文環(huán)境，做好激勵工作，各項工作也會有條不紊的展開。

5）對于工程質(zhì)量及安全控制，采取PDCA循環(huán)是有效手段，將此方法應(yīng)用到管理水平的提升方面，不斷地計劃—執(zhí)行—控制—總結(jié)，實行動態(tài)持續(xù)改進(jìn)，管理水平才能有效提升，才能更好地服務(wù)于工程建設(shè)。