并購的藝術——中國建材集團實證研究

黃少琴

（福建鼎豐盛創新投資有限公司，福建 福州350000）

1 引言

并購是資源配置的一種手段，同時也是企業做大做強最為有效的途徑。美國經濟學家、諾貝爾經濟學獎得主喬治·斯蒂格勒指出［1］：“一個企業通過并購其競爭對手的途徑成為巨型企業是現代經濟史上的一個突出現象。沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種方式的并購而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內部擴張起來的。”

中國建材集團以實現公司價值最大化和提高企業核心競爭力為目標，以相關業務領域的優勢企業為主體，堅持市場化原則，用全球資本杠桿完成“整合、整合、再整合”的發展路徑。通過資產重組和業務整合，構建起包括建材產品及裝備制造、相關工程技術研究與服務、建材產品及裝備制造等三大業務單元，收入復合增長率達到55%，利潤總額復合增長率為56%，凈利潤復合增長率為60%，進入《財富》全球500強。2011年收入近2000億元，利潤近158億元，在央企118家企業中，銷售收入排在30位，凈利潤排在16位。在這耀眼的數字背后，并購發展無疑起到了巨大的作用。

本文以中國建材集團的并購發展模式為例，對并購理論和過程進行實證分析。

2 天時地利——并購的時機選擇

企業在制訂并購規劃時，應結合其長期發展戰略，對潛在并購對象所在的行業發展狀況進行深入、系統的分析，同時結合企業自身的發展定位，選擇最佳的并購時機和目標，并制定合理、有效的并購戰略方案，這是企業成功地通過并購實現其快速成長戰略的必要條件。其中，行業發展周期、企業發展階段、市場和經濟發展形式等都是影響企業并購時機選擇的重要因素。

統計數據顯示，截至2005年9月末，全國5148家水泥生產企業中，虧損企業2241家，虧損面高達43.53%。在這種背景下，通過并購推動產業整合、實現結構調整是水泥行業發展的不二選擇。2006年4月，為解決我國水泥工業總量過剩、結構不合理等問題，國家發改委、工信部等八部委聯合下發《關于加快水泥工業結構調整的若干意見》，明確提出：“支持大企業集團發展，加快提高產業集中度”［2］。

歷史的重任落在了中國建材集團的肩上，中國建材以旗下中聯水泥、南方水泥、北方水泥為平臺，以市場化方式大力推進淮海、東南、北方區域的聯合重組，5年中，聯合重組水泥企業超過180家，水泥年產能超過2億t。同時，其他業務板塊均通過聯合重組實現了規模化快速擴張［3］。

3 長袖善舞——并購戰略選擇

一般來說企業并購分為3種形式：橫向并購、縱向并購和混合并購，它們都能夠提高企業的市場份額，但它們的影響方式又有很大的不同。橫向并購是為了產生規模效應或為了壟斷市場；縱向并購是為了延長產業鏈，從而加強對市場的壟斷；而混合并購的目的則是多元化經營。

3.1 橫向并購

橫向并購指生產同類產品或生產工藝相近的企業之間的并購。其優點是可以迅速擴大生產規模，節約共同費用，便于提高通用設備的使用效率，便于在更大范圍內實現專業分工協作，采用先進技術設備和工藝，便于統一技術標準，加強技術管理和進行技術改造，便于統一銷售產品和采購原材料等。橫向并購是商業上競爭對手之間的合并。

中國建材集團下屬南方水泥通過聯合重組方式，對東南經濟區（包括浙江、江西、上海、湖南、福建）的部分水泥企業進行整合，截至2011年年底，公司水泥產能規模超過了1.4億t，下屬成員企業150家，市場范圍覆蓋浙江、上海、江蘇、安徽、湖南、江西、廣西等省（市），公司產能、產銷規模、資產和盈利水平均居全國第二位。基于規模效應，南方水泥充分發揮集團化規模優勢，初步實施了原材料的集中采購，取得明顯效果，實現了企業間的資源共享及產品的市場協同，減少了銷售費用，降低了成本，發揮了資金優勢，不僅有效降低各企業的融資成本減少財務費用，而且許多過去因資金問題停建、緩建的項目迅速恢復建設［4］。

3.2 縱向并購

縱向并購指生產過程或經營環節相互銜接、密切聯系的企業之間，或者具有縱向協作關系的專業化企業之間的并購，主要是加工制造企業與和它有聯系的原材料、運輸、貿易公司實行的并購。它又分為向前并購和向后并購，前者是指生產原材料的企業通過并購向經營第二次加工階段的業務擴展，后者指裝配或制造企業通過并購向零件原材料生產或者研發、設計等業務擴展。

2006年1月，中國建筑材料科學研究院并入中國建材集團。并購后，中國建材集團將分散在集團內部從事基礎研究、工藝技術開發和生產設備制造等業務活動的資源整合起來，以中國建材院為核心，以科研設計業務平臺為基礎，整合集團原有的12家科研院所，組建中國建筑材料科學研究總院，形成了涵蓋水泥、玻璃、陶瓷、新型建材與新材料等建材行業主流業務的，集科學研究、技術開發、標準制定與檢驗認證、設計與裝備制造于一體的建材行業的科技研發中心，成為建材行業最具規模和綜合研究實力的大型研發機構，為完善中國建材集團技術創新體系、提升產業技術水平提供了有力的支持。

3.3 混合并購

混合并購指橫向兼并和縱向兼并相結合的企業兼并，混合兼并的主要目的在于減少長期經營一個行業所帶來的風險，在現代科技不斷發展進步的情況下，一種原材料可以應用于幾個不同的行業，一個行業的副產品乃至廢品可能是另一個行業不可缺少的原材料，因此，充分利用原材料已成為混合兼并的一個重要原因。混合兼并又可以分為三種形式：產品擴張型兼并、市場擴張型兼并和純粹的混合兼并。市場擴張型戰略是企業通過并購以在現有市場增加市場份額，使企業在新的區域出售產品；產品擴張型戰略是企業通過對與其有互補性產品的目標企業實施并購，實現在企業現有市場上銷售與現有產品相關的其他產品的目的；多元化型戰略是企業對與本企業產品毫無關聯的企業并購，達到在市場上銷售新產品的目的。

2007年初，中國建材集團旗下中國復合材料集團成功收購歐洲第二大風電設備廠商德國NOI公司，建設海外葉片研發中心，以此為基礎構建起具有國際競爭力的集研發、設計、制造為一體的我國最大的兆瓦級大功率風力發電葉片生產研發基地。目前該公司已在技術與規模等方面全面成為我國風電葉片事業的領跑者。

并購模式的選擇與企業成長、產業發展之間存在著內在邏輯關系。在企業成長之初，市場迅速增長，宜采取橫向并購戰略，以擴大企業規模，增強企業核心競爭能力，促進產業集中度的提高；企業達到一定規模，市場和核心能力達到相當水平時，通過縱向并購，可以充分利用已有的市場資源和企業資源，鞏固已有的競爭地位，促進產業一體化，節約交易成本；當企業市場銷售額開始下降，但企業核心能力依然較強時，可進行混合并購，開展多元化經營，進入新的行業，從而促進新興產業的產生和發展［5］。

4 協同發展——后并購時代的整合策略選擇

企業并購后整合是指當并購企業獲得目標企業的資產所有權、股權或經營控制權之后，進行的資產、人力資源、管理體系、組織結構、文化等企業資源要素的整體系統性安排，從而使并購后的企業按照一定的并購目標、方針和戰略組織運營，以達到提升合并整體價值的目的。并購也是一項高風險行為，并不一定所有的公司并購都能成功、都能達到預期目標。并購后的整合直接關系到公司的生死存亡，公司整合的過渡期的合理安排是十分重要的，只有在資源整合上取得成功，才是成功的并購；否則，僅是在財務上的合并，將導致業務和財務的雙重失敗。

中國建材的聯合重組獲得巨大的成功，原因如下：

（1）戰略協同：重組雙方認同中國建材的區域性戰略，認同中國建材進行區域整合減少惡性競爭建立良性市場的思路。實際上是中國建材用資本紐帶提供了一個平臺，實現了眾多分散的長期處于惡性競爭中的水泥企業共同的夢想。

（2）文化協同：中國建材是一個靠聯合重組成長起來的企業，在聯合過程中有很強的容納度，“三寬三力”（“三寬”就是對人寬厚、環境寬松、處事寬容，“三力”就是凝聚力、向心力和親和力）的文化理念在聯合中發揮了重要作用。

（3）利益協同：重組后共贏互利。南方水泥成立之時預留了部分股份給被重組企業，使大家有機會成為南方水泥的股東，享受到南方水泥未來成長帶來的收益，這樣就讓南方水泥成為由中國建材控大股、大家共同參與的一家水泥公司。

（4）管理協同：中國建材實施了以財務為主線、以績效為目標的管理整合，在實現規模戰略目標的同時，組織新入企業迅速進行市場協同，實施集中采購、銷售協同及管理一體化，并進行了“五化”（即一體化、模式化、制度化、流程化、數字化）＋KPI的管理整合。

5 結論與建議

（1）企業的并購時機選擇非常重要。通過并購重組實現做大做強是企業發展的重要途徑，但對于何時進行并購，各企業需要結合所在行業發展的外部環境、產業發展規律以及自身能力范圍進行審慎分析選擇，只有順應時代發展潮流的并購才可能取得真正的成功。

（2）企業的并購模式要以企業發展戰略為導向。構建清晰的戰略發展思路，有助于明確并購目標、調動和優化利用企業資源、打通產業鏈，最終實現多業務、多主體高效運作、互補共進。

（3）要高度重視并購后的整合。并購不是目的，整合才是關鍵。企業只有高度重視并做好并購后戰略、文化、管理等方面的整合，才能真正實現并購預期目標，實現企業價值的提升。

［1］ 干春暉，劉祥生.企業并購理論與實務［M］.北京：立信會計出版社，1997.

［2］ 閆洞賓.我國水泥行業市場結構優化問題研究［D］.西安：西北大學，2007.

［3］ 邱紅光，劉國華.中國建材式并購［J］.上海國資，2010（9）：38～39.

［4］ 究邊煒.中國水泥行業產業整合規律初步研究［D］.北京：北京交通大學，2011.

［5］ 謝小兵，金彥平.當前中央企業并購重組中存在的主要問題及相關建議［J］.經濟研究參考，2011（24）：24～25.