我國零售企業庫存控制策略研究

張 寧 （山西工程職業技術學院，山西 太原 030009）

伴隨著我國經濟的飛速發展，以及通訊、信息、網絡技術的廣泛應用，客戶需求呈現出空前個性化和多樣化的態勢，在 “供應商—生產商—零售商—消費者”的供應鏈中，零售企業承擔著極強的商品流通和市場反饋功能，發揮著越來越核心的作用。但是，目前我國零售企業在庫存管理方面存在著眾多問題，不僅直接影響了零售企業的經濟效益，也影響到整個供應鏈條的優化。因此，做好庫存控制工作對零售企業的發展至關重要，庫存控制已經成為保證零售企業長足穩定發展的核心技術之一。

1 我國零售企業庫存管理中存在的問題

1.1 暢銷商品斷貨與滯銷商品長期積壓現象并存

一方面，部分商品積壓現象嚴重。例如，一些不適銷商品、壞損商品或亞健康狀態商品往往會成為沉淀庫存長期積壓在倉庫中。積壓庫存的存在會導致一系列問題的出現：首先會導致供應商資金周轉不暢通，增加資金占用成本；其次會導致庫容壓力增加，在倉容不夠情況下可能還需要外租倉庫，從而增加倉庫租金成本；第三會導致倉庫管理成本增加，降低揀貨的速度和準確率，從而大大降低物流效率；第四會使有保質期的商品存在滅失的風險，即使可以向供應商退貨，也需要大量的人力物力進行處理。另一方面，缺貨情況時有發生。據統計，我國有73%的零售企業在銷售過程中出現缺貨的現象。缺貨現象，會使顧客對企業的滿意度降低，同時必然會導致企業銷售業績的下滑。國外研究表明，當消費者到商店購買商品時，如果平均發生2.4次商品缺貨的話，那么企業將會失去這位顧客，由此可見缺貨的后果是相當嚴重的。

1.2 不科學的訂貨策略

不科學的訂貨策略是庫存管理的最大隱患，往往是造成缺貨或大量庫存積壓的主要原因。據調查，我國國內很多零售商訂貨時是采用人工憑借經驗和感覺逐一查詢貨物下訂單的方式，結果很容易出現漏訂、少訂和晚訂的情況，從而導致不合理的庫存。還有些企業采購人員受到供應商的壓力或是出于批量訂購折扣的考慮會大批量采購商品；有的是盲目的遵循庫存管理的 “1.5倍原則”而大量采購商品。例如，某啤酒品牌商品月銷售100萬，根據庫存管理的 “1.5倍原則”，很多零售企業會一次性訂貨150萬，結果很可能會造成商品的積壓；而還有的采購人員純粹是為了省事，想一次訂購大量貨物，以減少每次訂貨的麻煩，缺乏對庫存積壓風險的認識等情況，都是簡單粗略的訂貨方法，直接的后果就是導致庫存結構不合理和庫存管理的不到位。

1.3 庫存管理水平低，制度不健全，人員素質不足

我國絕大多數零售企業在庫存管理方面存在技術落后、信息平臺閉塞、制度不健全、人員素質較低等問題。例如，倉管員存放商品不按照商品分類編碼的原則，基本是隨意、混亂堆放，并且對各種商品的進出賬無登記管理；理貨員、促銷員不按照先進先出原則售賣商品，造成商品的過期；商品信息錄入員不能及時入賬，造成賬實不符；采購人員沒能按照當前的市場情況，合理安排采購計劃，造成適銷商品斷貨、滯銷商品積壓，從而嚴重與銷售相脫節；倉庫管理制度不健全，崗位權限分配不合理，致使工作人員職責不明確、責任心淡漠等情況時有發生。以上情況必然會使庫存管理的效果大打折扣，提高庫存管理水平迫在眉睫。

1.4 零售商與供應商缺乏信任與溝通

目前我國很多零售企業與供應商的關系仍然只是基于交易層次上簡單的買賣關系，因此，庫存管理是由訂單驅動單級管理庫存的方式。即供應商 （生產商）根據自己對市場的預估，做原料采購、產品生產、儲藏、運輸等計劃；零售商根據自己的需求預測向供應商訂購產品，存入倉庫，組織銷售產品后，再向供應商訂購，如此循環。在這種模式下，雙方的信息都是孤立的，庫存管理是各自為政的，并且為滿足市場需求都必須承擔比較大的庫存水平，從而形成 “牛鞭效應” （需求變異放大的現象）。這種現象的出現就是零售商與供應商缺乏信任與溝通的結果，也必然會導致社會資源的巨大浪費和社會效率的低下。

2 零售企業庫存控制技術的改進措施

2.1 運用ABC法對商品實施分類管理

ABC分類法是現在庫存物品分類中應用很廣泛的方法之一。ABC分類法最初來源于帕累托定律，即著名的80/20法則 （也就是 “重要的少數”和 “微不足道的多數”思想）。1951年，管理學家戴克 （H.F.Dickie）將其應用于庫存管理，并命名為ABC法，其基本思想是將庫存商品按照一定的標準進行分類，分清重點和一般，從而實現有區別的確定管理方式及有效地管理庫存的目的，簡單而言就是將管理的重點放在少數重要的物品上。由于他把庫存商品按重要程度分為特別重要的庫存A類庫存、一般重要的庫存B類庫存和不太重要的庫存C類庫存三類，因此，稱為ABC法。

但是，ABC法主要按庫存物品所占總庫存資金額比例或銷售額比例進行分類的標準過于單一，在零售企業的實際應用中局限性較大，因此，應考慮根據企業實際情況選擇經濟的或技術性指標來進行分類，如還可以按照銷售量、采購難易度、采購提前期、缺貨成本或物資的特殊性等指標將庫存進行分類，使庫存管理目標更精確、更符合實際。在具體操作時，比較便捷的方法是每購進一種商品，即采用POS機實時收集庫存、銷售或其他一些數據信息進行統一的匯總和分析，根據匯總分析的結果對庫存的商品進行有效分類。例如家樂福超市根據流量大、移動快速，流量適中以及流量低、轉移速度慢三種情況把物料分為A、B和C三類，然后有針對的實施不同的管理措施。筆者認為，分類后的商品的一般應考慮采取以下一些管理措施：

（1）A類商品應勤進貨，盡可能降低庫存量，從而減少其昂貴的存儲費用和大量的資金占用成本；經常檢查和盤點庫存，保持庫存記錄的高度準確性；給予最高的作業優先權，把貨物放在易于搬運的地方；包裝盡可能標準化，以提高倉庫利用率；注意儲存條件，確保商品的質量；與供應商密切聯系，關注進貨價格，保證進貨質量和供貨及時；與用戶密切聯系，及時了解用戶的需求動向。

（2）B類商品需要正?？刂婆c管理，采用比A類貨物相對簡單的管理方法即可。

（3）C類商品的管理比較簡單，不需要經常檢查和盤點，但是由于品種多，差錯出現的可能性也比較大，因此必須定期進行庫存檢查和盤點，周期可以長一些；給予最低的優先作業次序；可規定最少出庫的批量，以減少處理的次數；此類貨物單價低，存貨成本也較低，因此，為防止缺貨，安全庫存可以多一些，也可以適當增加每次訂貨數量，減少全年的訂貨成本。

2.2 采用先進的VMI庫存控制技術

VMI（Vendor Managed Inventory）是供應商管理用戶庫存，其核心思想是為了便于供應鏈上各節點企業之間的快速響應，以及下游企業 “降低庫存”的要求，下游企業把其庫存的決策權移交給上游企業，而上游企業在下游企業的允許下設立庫存，確定庫存水平和補給策略，并擁有庫存控制權。這種庫存策略的出發點基于供應商和用戶雙方成本最小化、利益最大化原則，在一個共同的協議下供應商管理用戶庫存，并不斷地監督協議執行情況和修正協議內容，使庫存管理得到持續改進的合作性策略。

近些年來，VMI模式在很多國際性大企業中得到了成功的運用，例如WM－Mart、Kmart、Dell，P＆G、家樂福與雀巢等公司，他們都成為事實VMI的先驅，其中最為大家所熟知的是沃爾瑪與保潔公司的VMI模式。沃爾瑪長期銷售寶潔公司的產品，其中 “幫寶適”牌婦幼商品，既有保質期，體積又極大，經常因存貨不足影響銷售，有時又因存貨過多而增加庫存管理的難度，且占用公司較多的流動資金。為解決庫存控制的難題，沃爾瑪提出與寶潔公司合作，大膽向寶潔公司提供該產品銷售信息，即將配送中心、各商場貨架上的存貨情況及全部的銷售資料數據通過跨企業的計算機網絡直接傳遞給寶潔公司，寶潔公司實時掌握產品的銷售動態，在適當的時間將適當數量的商品送到沃爾瑪公司的配送中心。同時，由于沃爾瑪的價格標簽和UPS條形碼已事先在寶潔公司產品上貼好，因此不用在沃爾瑪配送中心存貨，可根據寶潔公司獨立打包好的商品標識直接將商品送到各商場貨架。這樣不僅大大減少了庫存管理費用，也明顯提高了庫存管理水平。據統計，沃爾瑪公司1992年配送成本低于其銷售額的3%，而其競爭對手則高達其銷售額的4.5%到5%。另一個例子是全球最大的磁盤驅動器制造商希捷公司。希捷應用VMI模式主要是呼應其需求驅動型供應鏈策略，在其VMI項目的執行中包括四個流程： （1） “預測/承諾”流程，從客戶進行物料需求預測到供應商進行交貨承諾，形成一個持續進行的閉環反饋系統； （2）庫存調整流程，在雙方協商的基礎上，VMI中心根據滾動預測動態調整最小/最大庫存水平； （3）供應商發貨流程，供應商根據預測要求，將產品發貨到VMI中心； （4）提貨流程。通過以上流程使希捷公司最終實現了其預期的四個目標：消除供應鏈每個階段的過量庫存；縮短庫存周轉時間；向客戶提供更優質的服務；增強對于需求變化的應變能力。

我國零售企業，特別是大中型零售企業應積極尋求實施VMI庫存控制技術的合作供應商。筆者認為，具體合作步驟及措施如下：

第一，要確定雙方的自動補貨協議。這個協議通常包括庫存水平、補貨周期、運輸成本等內容。

第二，零售商應利用自身強有力的信息技術支持系統，準確及時的向供應商傳輸數據信息，以及供應商進行數據處理的過程。即零售商應及時將商品的銷售、結余庫存等信息通過EDI數據傳輸系統傳送給供應商，隨后供應商根據所收到的數據進行需求預測，產生預估的補貨需求，并將預估的需求量寫入后端的ERP系統中，再依據自身的實際庫存量以及零售商的庫存量計算出可行的訂貨量，并產生建議訂單，然后將建議訂單經過EDI傳送給零售商。

第三，零售商對供應商的再反饋過程。即零售商收到供應商的建議訂單后，應根據自己企業內部的實際情況及市場需求的變動情況，對建議訂單作出必要的修改 （如數量、品項等），然后再傳送給供應商。

第四，供應商根據零售商最終確定的訂單制定生產統籌計劃，安排生產，并將產成品進行倉儲、分揀、包裝、運輸或配送至零售商的過程。

當然，VMI技術在零售企業的順利實施與運用，前提是需要企業進行適合企業內外部需求的組織結構改革與業務流程再造；需要有創新的管理團隊、很好的企業文化和溝通機制；也需要與合作供應商確立共同的價值觀念，強烈的信任關系，以及合理的責權利的分配關系。

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