工程建設項目施工進度管理問題研究

樊志剛

（寧夏煤炭基本建設公司 寧夏 銀川 750001）

0 引言

施工項目的進度管理的總目標是確保施工項目的既定目標工期的實現，或在保證施工質量而不增加施工實際成本的條件下，適當縮短施工工期。

1 進度管理中存在的問題

1.1 忽視進度計劃

認為進度計劃是一種擺設，可有可無。我們常聽到這樣的話“這些工作我非常熟悉，該做什么我腦子非常清楚”。對于小工程，或許可以這樣，但大型工程，工期長，環節多，意外情況也多，沒有很好的進度計劃，施工企業很難在一個長的時間跨度內向業主、監理工程師或施工企業以及其它施工企業表明自己的施工組織狀況，同時對于施工企業而言也很難指導自己的施工，并在資源上從容調度和平衡優化。

1.2 計劃與實際工作脫節

這有多種原因，可能是進度計劃水平低，不能如實反映施工狀況以至失去指導作用；也可能認識上有誤區，因為進度計劃中的施工順序與實際工作的施工順序有一定的差別，在具體的施工組織以及作業數據的反饋方面嫌麻煩，不愿意受約束。

1.3 進度計劃過粗或過細

過粗的進度計劃難以控制作業進展，不易發現問題，一旦發現作業延誤，將有可能為時己晚，難以挽回；過細的進度計劃容易人為割斷施工工藝之間的自然聯系。如接地線安裝包括放線、安裝、檢驗等工序，安排一個作業就比分成三個作業好。從工程實踐來看，進度計劃的粗細沒有一定之規，相當難以把握。在實踐工作中施工進度計劃的細化一般把握三個原則。一是作業工期要短，如一般要求15天以內，這樣有利于控制作業進展；第二是盡量符合施工工藝的自然流程；三是工作量的大小決定是否細化。如拉線底盤的制作有鋼筋、模板、混凝土三道工序，如果工作量大、工期長，則可細分為三個作業，否則一個作業就可以了。實際工作中對于進度計劃有越細越好的傾向，這顯然不是一件好事情?？傊?，施工進度計劃是能粗則粗，要細則細，只要能控制、指導施工就行。

另外，長期以來，施工項目在進度管理方面還面臨著巨大的壓力：一是地方政府出于對發展經濟的一種急功近利型的考慮，要工程早投入早使用，而且這逐漸成為一種普遍的傾向，忽視工期的客觀性，出了不少 “政績工程”、“形象工程”、“獻禮工程”。二是招投標不按規范，由于是賣方市場，業主往往在工期上提出額外要求，并要求施工企業在工期中承諾，以縮短投資周期，這樣迫使施工項目超額配置資源，拼人力，拼機械，施工成本上升，質量上“蘿卜快了不洗泥”出了不少問題。長此以往，施工項目的進度管理因外部因素也發生偏離，不少項目經理也自覺不自覺地把工程進度放在首位，在項目管理上走入誤區。多數項目的進度管理都憑經驗進行，缺乏科學性，為改變這種情況，除加強業主自律及行業管理、減少政府干預外，施工項目要從加強進度管理的基礎工作入手，提高施工項目管理水平。

2 進度偏差原因及完善措施

2.1 進度偏差原因分析

進度偏差是施工項目過程中經常發生的現象，各層次的項目單元，各個項目階段都可能出現偏差。其原因是多方面的，主要有：

（1）工期及相關計劃的失誤

計劃失誤是常見的現象，在計劃期將持續時間安排得過于樂觀，包括：

1）計劃時遺漏部分必要的功能或工作；

2）計劃工作量不足，相關的實際工作量增加；

3）資源或能力不足，如計劃時沒考慮到資源的限制或缺陷，沒有考慮如何完成工作；

4）出現了計劃中未能考慮到的風險或狀況，未能使工程實施達到預定的效率。

（2）項目邊界條件的變化

1）工作量的變化可能是由于設計的修改、設計的錯誤、業主新的要求、修改項目的目標及系統范圍的擴展造成的；

2）外界（如政府、上層系統）對項目新的要求或限制，設計標準的提高，可能造成項目資源的缺乏無法及時完成.外界條件的變化，不僅造成對工程實施過程的干擾，有時直接要求調整原來已確定的計劃。

（3）管理過程中的失誤

1）計劃部門與實施者之間，總分包商之間，業主與施工企業之間缺少溝通；

2）工程實施者缺乏工期意識，拖延了工程活動。如管理者拖延了圖紙的供應和批準，任務下達時缺少必要的工期說明和責任落實；

3）項目參加單位對各個活動（各專業工程和供應）之間的關系沒有清楚的了解，下達任務時，也沒有作詳細的解釋，同時對活動的必要的前提條件準備不足，各單位之間缺少協調和信息溝通，所以許多工作脫節；

4）由于其他方面未完成項目計劃造成拖延.如材料供應不及時、質量檢查拖延、業主不果斷處理問題等。

2.2 解決進度偏差的措施

根據進度偏差的原因分析，可以從如下幾個方面采取措施：

（1）對引起進度拖延的原因采取措施，消除或降低它的影響，防止它繼續造成拖延或造成更大的拖延，特別對計劃不周（錯誤）、管理失誤等原因造成的拖延。

（2）對己經產生的拖延，采取措施以彌補或部分地彌補。主要通過調整后期計劃，修改網絡計劃，采取措施趕工。

（3）采取措施保證后期的活動按計劃執行，特別對關鍵線路活動，縮短后期工程的工期，常常會引起一些附加作用，最典型的是增加成本開支或引起質量問題。在實際工程中經常采取如下措施：

1）增加資源投入，如增加勞動力、材料和設備的投入量。當然這一方面必須有可用的資源，另一方面要考慮會造成成本的超支。

2）重新分配資源，如將服務部門的人員投入到生產中去，投入風險準備資源，采用加班或多班制工作，改變供應商，將原計劃由自己生產的結構件改為外購。

3）減少工作范圍，包括減少工作量或刪去一些工作包（或分項工程）。但這可能產生如下影響：

①必須經過業主和設計單位的批準；

②會對工程的完整性，經濟、安全、高效率運行產生影響，或提高項目運行費用。

（4）改善工具器具以提高勞動效率。

（5）將部分任務轉移，如分包、委托給另外的單位.當然這不僅有風險，產生新的費用，而且需要增加控制和協調工作。

（6）將前后順序工作改為平行工作。這要解決：

1）邏輯上的矛盾性；

2）資源的限制，平行施工要增加資源的投入強度，盡管投入總量不變；

3）工作面限制及由此產生的現場混亂和低效率的問題。

（7）將一些工作包合并，特別是在關鍵線路上按先后順序實施的工作包合并，與實施者一起研究，通過局部地調整實施過程和人力、物力的分配，以達到縮短工期的目的。

3 結束語

管殼式換熱器作為一種通用的熱工過程設備在煉油、化工、環保、發電、制冷、食品加工、新能源利用等許多工業部門中得到廣泛應用。鑒于管殼式換熱器在工業生產中的重要作用，改進其性能和提高其效率成為節能減排的重要途徑，將產生顯著的社會和經濟效益。

［1］楊永英.施工企業項目管理[M].中華工商聯合出版社，2000.

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