淺談企業(yè)人力資源管理中員工績效考評的標準設置

劉魯閩

山東省東營團市委

淺談企業(yè)人力資源管理中員工績效考評的標準設置

劉魯閩

山東省東營團市委

人力資源開發(fā)與管理是現(xiàn)代企業(yè)管理總體戰(zhàn)略中的一個重要組成部分,它的最核心內(nèi)容就是研究企業(yè)如何最合理地管理使用和最有效地開發(fā)利用企業(yè)所擁有的最寶貴資源——人,建立一套規(guī)范科學的績效考評辦法和標準，使其最大限度地發(fā)揮才能和熱情,從而實現(xiàn)企業(yè)職工與物質(zhì)生產(chǎn)設施的完美結合,形成企業(yè)與職工的共同價值取向,達到企業(yè)既定的目標,取得企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益的最大化。

人力資源管理； 績效考評；標準設置

在知識經(jīng)濟時代，人才是企業(yè)發(fā)展的關鍵因素，員工績效考評則是人力資源管理的基礎，企業(yè)發(fā)展的基石。在現(xiàn)代人力資源管理中績效考評居于核心地位，是企業(yè)管理層整合人力資源的有效方式和手段，也是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的有力保障。公平完善的員工績效考評體系，能在企業(yè)中形成價值創(chuàng)造的傳導和放大機制，激發(fā)員工工作的積極性并促進企業(yè)快速健康發(fā)展，使企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地；而缺乏有效績效考評的企業(yè)必然會走向人心渙散、管理混亂的局面，難免在激烈的市場競爭中被淘汰出局。但從目前看大多數(shù)中小企業(yè)還處在經(jīng)驗管理時期，沒有真正進入科學管理階段，尤其在人力資源管理中的績效考核方面還有許多需要改進的地方，現(xiàn)就企業(yè)員工績效考評方面應注意的主要事項分析如下：

1 績效考評指標設計的注意事項

績效考核是一項非常個性化的工作。不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同戰(zhàn)略背景下的企業(yè)，績效考核的目的、手段、結果運用等各不相同。即使是同行業(yè)、同系統(tǒng)下的不同企業(yè)，乃至同一企業(yè)不同層次的人員，在績效考核這盤棋上都不能千篇一律。但遺憾的是，通過績效考核達到預期目的的企業(yè)卻很少，大多數(shù)企業(yè)最后不是中途夭折，就是流于形式?，F(xiàn)結合自身的工作經(jīng)驗就中小企業(yè)績效考核指標的確定談幾點看法：

1.1 針對不同的業(yè)務特點和人員實際，企業(yè)應分系列分層次進行績效考核，不能搞統(tǒng)一的標準化考核指標體系和方法。中小企業(yè)不同的績效考評對象承擔不同的工作職責，應根據(jù)其特點設置不同的考評指標對應不同的績效考核方法。因此界定和建立績效考評系統(tǒng)，首先要明確績效考評系統(tǒng)的適用對象，即考核對象既包括普通員工又包括管理層。

管理層是對中小企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營結果負有決策責任，并具有較為綜合的影響力。對應這樣的特點，對管理人員的考核，應采用量化成分較多、約束力較強，獨立性較高，以最終結果為導向的指標來進行績效考評。管理層的工作職責又可分為生產(chǎn)經(jīng)營直接管理職責和生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職責兩大類。生產(chǎn)經(jīng)營直接管理是指直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，做出的決策對企業(yè)效益與各項生產(chǎn)經(jīng)營指標有直接影響。生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職能是指不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，但從事諸如各項管理程序的政策制定、監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調(diào)管理及信息溝通等工作，其決策對企業(yè)效益與各項生產(chǎn)經(jīng)營指標有間接影響的職能。由于生產(chǎn)經(jīng)營的直接管理者與間接管理者工作的著力點不同，因此，也應在績效考核指標體系的設計中針對他們的不同特點，選擇適宜的指標進行考核。

中小企業(yè)普通員工的特點是，他們的工作基本由上級來安排和設定，工作內(nèi)容單一，依賴性較強，對生產(chǎn)經(jīng)營結果只有單一的、小范圍的影響。對應這樣的特點，對普通員工的考核，應采用量化成分少、需要上下級隨時、充分溝通，主要以工作過程為導向的績效評價指標進行考評。

1.2 結合中小企業(yè)發(fā)展變化速度快的實際，要突出階段性的特點，實施動態(tài)考核。對發(fā)展變化迅速的中小企業(yè)來說，不能幻想能一次性解決日后績效考核的全部問題，尤其要警惕苛求形式完美、內(nèi)容全面、教科書式的績效考核方法的誘惑。快速發(fā)展的中小企業(yè)，在進入成長階段的前期（聚合階段）后，是依靠偏重管理者命令式的管理來驅(qū)動企業(yè)發(fā)展的。在這一時期必須加強事務性管理，內(nèi)部管理表現(xiàn)為集權和鐵腕，令行禁止十分重要。因此企業(yè)必須重視過程管理，過程績效管理和工作標準考核的方法應是企業(yè)績效管理的重要方法。在發(fā)展到一定階段后，可能由于命令式管理模式出現(xiàn)自主化危機，企業(yè)要避免衰退，就需要依靠合理有效的授權來驅(qū)動企業(yè)發(fā)展，這就是成長階段的后期（規(guī)范化階段）。在這個階段要加強變革化管理，內(nèi)部管理表現(xiàn)為分權與自由，工作中溝通以授權為主，能否恰當授權并保障授權有效是企業(yè)發(fā)展的關鍵。經(jīng)過這一階段后，企業(yè)由于分權導致內(nèi)部控制力下降，可能會出現(xiàn)控制危機，這就要求企業(yè)必須加強過程管理不放松。中小企業(yè)中許多企業(yè)處于成長階段，其中處于由聚合階段向規(guī)范階段轉(zhuǎn)化的企業(yè)居多。這些企業(yè)處于業(yè)務層次提升和規(guī)范化的關鍵時期。在這個時期企業(yè)應堅持以目標管理為核心，以過程管理為保障的績效管理思想，相應地要加強計劃職能，專注于目標任務的完成，在績效考核方法的選取上應突出以目標管理方法為主，以工作標準考核為輔，對于特殊的情況再考慮采用其他方法做局部補充。因此，企業(yè)要針對不同階段的管理要求，適時地調(diào)整考核指標有效地實現(xiàn)績效考核的既定目標。

2 績效考評權重的設定與分配

權重是績效指標體系的重要組成部分，通過對每個被評估者職位性質(zhì)、工作特點及對經(jīng)營業(yè)務的控制和影響等因素的分析，根據(jù)每類及每項考核指標、工作目標在整個指標體系中的重要程度，賦予相應的權重。合理的權重分配能防止因為提高一些方面績效而損害另一些方面績效，以達到考核的科學性與合理性。權重確定一般包括對橫向指標權重的確定與縱向指標權重的確定兩大類，具體做法為：

2.1 橫向?qū)Ρ戎笜藱嘀氐脑O定

在企業(yè)的績效考評中，部門負責人之間所存在的管理水平差異以及員工之間所存在的素質(zhì)差異，導致職能部門之間整體績效產(chǎn)生差異，從而影響最終的員工個人績效和收入。管理者對下屬以及員工對自身的要求有所區(qū)別，這種區(qū)別給績效考核工作亦帶來不可避免的主觀性（在目標設定、考核過程中都是不可避免的），造成考核“基準線”的差異，從而最終影響員工績效考評的結果。

在確定最終考評結果時，應采取一些技術手段，保證考評結果的相對客觀性。比如大家經(jīng)常提到的“強制分布法”、“標準分換算法”等，都是對于考評結果通過一些賦予權重這一技術手段加以調(diào)整，從而避免在績效考評的過程中一些主觀因素的影響，從而部分消除前文中所提到的一些偏差現(xiàn)象。

2.2 縱向?qū)Ρ戎笜藱嘀氐脑O定

中小型企業(yè)一般在經(jīng)過2至3年的市場歷練以后，企業(yè)發(fā)展就會進入快車道，銷售額增幅較大，為此，企業(yè)對員工的要求將會呈現(xiàn)瞬息萬變的趨勢，也就是部分考核指標在整個指標體系中的作用將會隨著企業(yè)導向的變化而變化。與中小企業(yè)動態(tài)考核相匹配，可以在原定指標（同一指標在不同的經(jīng)營期要求有所變化）的基礎上通過調(diào)整該指標的權重實現(xiàn)動態(tài)管理的目的。

2.3 考評指標權重的確定

考評指標權重是績效管理中起引導作用的重要因素，能夠體現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)行方針和管理重點。由于工作內(nèi)容和工作目標是相對穩(wěn)定的，所以考評指標權重應該是穩(wěn)定的，可為了便于各個時期考評結果的比較；又由于企業(yè)所處的環(huán)境也是變動的，管理策略是變動的，所以權重又應該是動態(tài)的。因此,權重應該是動態(tài)性和穩(wěn)定性的結合。權重的確定方法有以下幾種：

2.3.1 經(jīng)驗判定法（如：專家意見法、德爾菲法等）：根據(jù)有經(jīng)驗的專家或管理人員的經(jīng)驗判斷來確定權重。

2.3.2 指標排序法：對各個指標的重要程度進行排序確定權重。

2.3.3 指標評分平均法：各個指標的重要性分別評分，將每個指標的分數(shù)平均后確定權重。

2.3.4 層次分析法：運用運籌學方法確定。

2.3.5 運用指數(shù)平滑的思想確定權重。

3 績效考評的標準

3.1 具體明確：就是要有明確具體的結果或成果。清晰的績效標準可讓績效高的員工有成就感，知道自己已經(jīng)達到或者超出了企業(yè)的要求，這種成就激勵的效果在企業(yè)人力資源管理中是非常明顯的。同樣，清晰的績效標準可使沒達標準的員工有一個努力的目標，知道自己同其他人的差距，從而激發(fā)工作干勁，努力完成工作指標。如果考評標準模糊不清，則很容易產(chǎn)生不公平，使評價失效。例如通常使用的“優(yōu)、良、中、及、差”等級評價，區(qū)分就不明確，這是由于不同的考評者可以對同一人的績效做出不同的評價結果。應使用以下較明確的標準界定：

優(yōu)：工作績效十分突出，明顯的超出他人很多。

良：工作績效大多數(shù)方面明顯超出職位要求，

中：一種稱職、可信賴的工作績效水平，達到了考評標準要求。

及：績效基本達到要求，某些小的方面需要改進。

差：工作績效水平令人無法接受，必須立即改進。

3.2 可衡量性：衡量可以包括質(zhì)量、數(shù)量、時間性或成本等，或能夠通過定性的等級劃分進行轉(zhuǎn)化。

3.3 相互認可：在績效考評標準的制定過程中，一定要積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序及早解決這些沖突，從而確保上級和下屬認可所設定的考核標準。

3.4 可實現(xiàn)性：企業(yè)績效考核的標準應把握好度，既不能過高又不能過低，過低會使每一位員工輕松實現(xiàn)，因而在考評上分不出高低，考評必然失去意義，但標準定得過高，同樣有過猶不及的危害，因此企業(yè)考核目標的制定應根據(jù)被考核員工的特點，結合企業(yè)的戰(zhàn)略目標，以定得稍微超過員工的工作能力為限度，使目標既有挑戰(zhàn)性又是可實現(xiàn)的。

10.3969/j.issn.1001-8972.2012.05.060