培育新主體構建新體系

專家簡介

白志剛

山東省政協常委、中國供銷合作經濟學會副會長、山東省供銷經濟學會會長，致力于中國合作經濟的研究和實踐，在中國合作經濟領域享有盛譽。

這次論壇的主題是 “供銷合作社與農業社會化服務體系建設”，我認為非常好。在農村勞動力狀況發生重大變化的背景下，今后若干年必然是農村經營方式發生巨大變化的時期。黨的十八大報告提出： “培育新型經營主體，發展多種形式的規模經營，構建集約化、專業化、組織化、社會化相結合的新型農業經營體系。”這句話指明了農業經營制度和經營組織創新的方向。規模經營是實現農業現代化的必由之路，但其并非是將農戶與土地分離，也并非使農戶脫離所有的生產環節。面對特殊的國情、農情，對實施規模經營所需要的服務體系提出了特殊要求，進而將構建新型經營體系的新型主體的培育、發展置于農村改革和發展的關鍵位置。學習十八大報告，聯想國務院 （國發2009）40號文件對供銷合作社提出的實現三個創新、建設農村現代經營服務新體系的要求，再總結我們自己的實踐，供銷合作社的定位和任務已非常清晰：新時期供銷合作社的任務是構建新型農村農業經營服務體系，定位是做構建新型經營服務體系的新型經營主體。

自實行農業家庭經營，構建新的經營服務體系即成為農村改革發展面對的基本問題，時至今日，它的影響所及不僅是 “三農”領域，已直指經濟和社會生活中的若干重大問題。例如食品安全主要是農產品質量問題，物價問題主要源自食品特別是農產品價格的劇烈波動。解決這些問題的根本途徑是通過有效組織服務農民，在實施標準化生產基礎上建立新的經營秩序，其實質是如何構建新型農業經營體系。

構建新型農業經營體系面對新的歷史條件和特殊的國情和農情。所謂新的歷史條件，僅講市場經濟還不夠，必須充分認識到，在全球經濟一體化和中國改革開放快速推進的新形勢下，我國農業的市場化和商品化程度，不僅是我們過去難以想象，而且為發達國家若干年前實現農業現代化時所遠遠不及。今天當我們看到北京新發地批發市場經營的果品、蔬菜等農產品來自全國所有的產區；壽光蔬菜批發市場成為了買全國賣全國的產地集散市場；今年，美國、巴西因干旱造成大豆減產，處于地球另一半的山東的花生價格立即上漲。所謂特殊的國情、農情，最為突出的是占有資源極少、數量巨大而分散經營的小農，這又為世界上任何國家和地區所不可相比。前些天在臺灣考察，討論到臺灣的農產品經營體系，島內的相關人士都認為其最大的難度仍在于對小農的組織。臺灣地區的小農平均占有的土地很少，且只有60多萬農戶，而大陸的農戶則達2.2億多。可以用 “小生產面對大市場”直接表述構成矛盾的兩個因素的同時存在，兩個因素的相互作用和疊加又產生放大效應，隨時間推移，使我們越發深切感受到構建農業服務經營體系、建立新型經營秩序的復雜和艱難。

由三十多年農村改革發展的實踐，可愈來愈清晰地認識到，構建新型經營體系所面對的矛盾和問題，主要聚集于一個焦點，即如何選擇、培育構建新體系的經營主體。新的歷史條件和特殊的國情、農情，對構建新型經營體系的主體提出了特殊要求：一是機制方面的要求。即能將一般的規律、規則與現階段農民的理念、行為方式有機結合,以形成有效組織服務農民的制度，同時靠服務而不是僅依賴資本收益產生激勵，形成建設新型經營體系的內生的持久的動力。二是功能方面的要求。 要求其具有系列化、綜合性服務功能，這由農民既是小生產者又是弱消費者的特殊身份和城鄉資源配置的差異所決定。系列化服務功能與綜合服務手段存在相互促進相互支撐的密切關系，在現有金融、保險等機構難以進入農村的情況下，經營服務主體若不具備融資、保險等手段，很難形成系列化服務功能，而沒有產業鏈或服務鏈作載體，新型經營服務主體則無法在農村金融等方面實現創新而形成綜合服務手段。另外，真正有效地組織農民，必須綜合考慮農村經濟、政治、文化、社會的現狀所促成的諸多因素對農民的影響，僅采用經濟手段并不能奏效，因此培育新型經營主體應從參與和服務于農民生產、生活的諸方面培育其功能，東亞地區的農協、農會即是先例。三是對組織形態或組織格局提出要求。單獨的經濟組織，僅靠自身很難形成系列化、綜合性的服務功能，擔當重任的新型經營主體應是以融入農民的基層組織為基體，將具有相關功能的經營主體融合為一體的系統經濟組織。至少應在縣域內造就這樣的組織結構，以較完備的手段和功能去適應農民的需求，并由此形成吸納公共資源的能力，具備與各類經營服務主體合作的條件。

依據上述條件和要求，剖析三十年多年來在農村改革發展中發揮作用的各類經營服務主體,可清晰地認識其各自具有的優勢和局限性：按照安全平等的原則，單純由一般農戶組建的合作社，很難形成真正的經營主體；農民中的生產經營大戶，對搞活城鄉經濟作出了重大貢獻，特別是領辦專業合作社的經營者顯示了其組織農民的機制優勢，但對于構建一個新型體系，其所擁有的資源和要素畢竟有限，同時，農村的大部分個體經營者，目前還難以具備建立新型經營體系的境界；一般的農產品加工經營企業，具有較強的實力和進入市場的能力，對帶動產業的發展特別是對組織實施農產品的出口發揮了重要作用，但它們與農戶屬于兩類不同的經營主體，交易成本成為其密切與農民合作、進入農村難以逾越的障礙；作為執行政策，掌握技術等資源的涉農的行政和事業單位，是必不可少的管理服務主體，但是，在市場經濟條件下，其功能和資源必須通過經濟活動由經營主體轉換和注入到農村，在有的地方，供銷合作社和一些經濟組織埋怨掌握資源的涉農行政事業單位服務不到位，服務成效差，這并不切合實際，因為，根本問題在于缺乏有效組織服務農民的經營主體，反之，有的農業主管部門將供銷合作社參與農業服務體系建設視為越位而進行指責更不對。

近年來，由土地流轉形成了一類新的經營主體，其中有農民中的生產經營大戶、工商企業，也有政府部門和其它機構的干部職工。此類主體和經營方式，在相當長時期內不會成為農業發展的主流，這不僅是出于堅持農村基本經營制度和農民生計的考慮，更是基于土地流轉的雙方所面對的問題和所持的態度：由于現實的和歷史的種種原因，農民很難形成共識，以致對成方連片的土地流轉形成制約。而深入到已集中了較多土地的經營者中去探析，則可以了解到其遇到的更大障礙和更為棘手的問題：由于集中支付租金和購置生產資料致使投入大增；由氣候變化、自然災害等不可控制的因素造成的風險集于經營者一身；最難應對的是，由于失去了家庭經營所具有的激勵機制，管理成本大幅攀升且不易控制。最近，我帶著由山東了解的情況在云南省問一個專業合作社的社長，他告訴我，正是由于存在上述問題，很多集中了土地的經營戶在竭力將土地轉租出去，土地流轉成了經營大戶之間的流轉。事實一再證明，農業的家庭經營，全世界概莫能外，解決 “三農”問題和統籌城鄉發展所需要的經營體系，必應以家庭經營為基礎，與之相匹配，擔當重任的經營主體，必應是能與家庭經營的農民共同建立新型經營體系的新型主體。

討論新型經營主體的選擇、培育，很有必要對別人已經走過的路加以考察和研究。眾所周知，日本、韓國農協及我國臺灣地區的農會，作為提供系列化、綜合性服務，上下貫通的全國性或全地區性的經濟組織，在推進農業現代化的過程中，發揮了不可替代的作用。很多人都認為，我們也需要一個類似的組織，但問題在于從何處產生，如何產生和成長。為此，有必要對日韓農協和臺灣農會成長演變的過程特別是其歷史條件予以梳理，并將我國大陸地區的情況與其對照。由日本發起并傳承的東亞地區的農協農會，其產生初期和發展前期有相似的歷史背景：一方面，這幾個國家和地區的農業十分落后而且封閉，另一方面處于戰爭期間或經濟恢復時期和以工養農時期。在此背景下，由執政當局主導，由政策支撐，使其成為具有多功能的從事農政事務的會社組織，它既是當局控制管理農村農民的需要，也是當時農民生產生活的需要。自上世紀70年代，隨工業化的實現，農業市場化、商品化的推進，一直到90年代經濟全球化的蔓延，農協、農會逐步失去了被賦予的職能和政策的支持，受到嚴重沖擊，日、韓的中央、省兩級農協和臺灣的省、縣兩級農會的功能大為削弱，目前，貼近農民的基層農協、農會仍發揮重要作用，但很多經營和服務已被其它經營主體所取代。考究東亞地區農協、農會演變及其原因的同時，必須正視一個頗為重要的基本事實：市場放開之后形成的多元化的經營服務體系是建立在農協農會所完成的一個歷史使命的基礎之上，即在幾十年甚至大半個世紀的時間內，農協農會在解決農民生產生活實際問題的同時，逐步培植了農戶的合作理念，使家庭經營的小農形成了統一生產經營行為的習慣。這一點在日本體現的更為清晰。

再回顧考究我們自己的歷史并加以對照，應能有助于明晰新型經營主體成長的路徑。計劃經濟時期，涉農的機構按行業或者按產品和農資的種類被設置或拆分為若干系統。處于集體經營體制之下的農業，其服務組織是專業還是綜合都無關緊要，正是家庭經營承包責任制的實施，產生了對系列化、綜合性服務的需求。在小農更為眾多的中國大陸實現現代化的過程中，一個綜合性服務組織更需要被賦予相應的職能，得到政策的支持，但是，農村的家庭經營與農業的商品化、市場化乃至全球經濟一體化的同步實施和推進，造就了它與半個世紀前所完全不同的條件和環境。在新的歷史時期，一個能得到政府和各界支持、獲取公共資源的經濟組織，首先要顯示出向農村有效轉化、注入資源的功效；同時，其成長發展的路徑也必然不同于日韓和臺灣，應是自下而上，這并非是將上面的機構拆掉撤掉，自下往上壘，而是應首先從農民身邊的基層經濟組織的生成、從縣域內組織系統的構建去探索創新，由此對各個層面產生需求，提出要求，以此為依據改造、建設、發展系統經濟組織。

在關注剖析改革開放之后產生的新生力量和考察對照東亞地區農協、農會發展歷程的基礎上，再翻一下我們自己的家底，不難發現，歷經經濟轉軌、遭受了重挫的供銷合作社仍具有最好的條件：供銷合作社保留了較完整的組織體系；在農村農民中存在的時間最長，已大半個世紀；在 “三農”中涉足的領域最廣；最重要是，與農民共命運的基層組織是它的基體。正是利用這些有利條件，章丘等一批縣級供銷合作社致力于組織、經營創新，在建設新型經營體系中顯示出特有的價值。但是作為全國性的系統經濟組織，供銷合作社要承擔起構建新型體系的重任，尚存在很多問題，面對很多障礙，而最為根本的是能否樹立歷史的自覺。如果說東亞地區的農協、農會特別是其上層組織的萎縮消亡是一個歷史必然，那么在 “三農”問題仍然是重中之重且具有巨大發展空間的中國大陸，已經有了前車之鑒、面對重大機遇的供銷合作社，必須擺脫前者的必然而把握自己的命運。

以歷史的自覺掌握自己的命運，在探索創新的過程中，必須始終把握三個基本問題。

第一是定位。通過組織和經營創新，做構建新型體系的新型主體，這是新時期供銷合作社必須明確的定位。定位決定道路，道路決定命脈和未來。云南省供銷合作社在經濟轉軌中遭受的沖擊挫折，在全國是最嚴重的，近日去云南考察卻看到了供銷合作社在全省農民和黨委、政府中樹立的良好形象和產生的廣泛影響。在云南的很多地方都能聽到供銷合作社的同志講， “我們就在黨委政府與農民之間，做農民需要而別人做不了做不好的事”。正確的定位使云南供銷合作社走出了一條路子。

第二是立足點。立足于基層，著力于縣域，自下而上創新發展。這樣的發展是內生的發展，持續的發展，是不斷延伸的發展。必須明辨一個大是非，即領導的支持、社會的關注必不可少，但其只是條件和手段，而在基層發現、培植內生的發展因素是根本所在。各級聯社應以 “一竿子插到底”的態度和行動，組織帶領自己的隊伍推進新型經營體系建設。否則，發生在日韓農協和臺灣農會上層組織的結果同樣會在我們身上出現。

第三是既堅持不懈，又講究策略。構建新型經營體系，必要經歷一個艱苦曲折的過程，必須堅定不移，堅持不懈，執著追求；同時，又必須審時度勢，對推進的重點、方式等作出及時修正和調整。章丘高管寨鎮首先啟動大田作物服務體系建設的一個村的黨支部書記講：“首先從糧食作物的系列化服務做起，創造條件，再轉向經濟作物。”這是對現階段農業、農民和農產品經營環境深刻了解的基礎上作出的策略選擇。經濟作物特別是果、菜、肉和畜禽產品的收益預期空間大，但風險也大，而圍繞其構建經營服務體系遇到的矛盾和問題尤為復雜和尖銳，不僅是因其生產投入多、技術要求高，增添了組織農民的難度，也不僅是其保鮮、儲運條件苛刻，更緊要的是在市場和消費領域存在著真假難分、消費者信任及經營者信心難以建立和市場波動劇烈這些經濟社會生活中的難點、焦點問題。相比之下，市場及消費對糧、棉、油等大田作物形成的制約小，同時在非農就業收入大幅度提高、農村勞動力加速轉移的情勢下，從大田作物入手，可大大減少組織農民的難度。為家庭經營的農民提供系列化服務，使農戶得到了遠高于土地流轉租金的收入，一旦試點成功，農民即顯現出很高的積極性，由此又必會促進農民理念和行為方式的轉變，為建立經濟作物的經營體系創造了必備條件。作為村黨支部書記和村委會主任自身，對于推進大田作物的系列化服務也具有很強的愿望和動力，在市場經濟的條件下，實行家庭經營的村民的經濟和社會生活早已跨出了村莊這一傳統社區的范圍，因此，黨的基層組織和村民自治組織的工作任務、方式和手段亟待調整和創新。在村集體所有的土地上實施大田作物的統一服務和規模經營，則必須由村兩委的組織協調，推進大田作物服務體系建設，為黨的基層組織和村民自治組織建設提供了難得的載體。同時，供銷合作社引領參與新型服務體系建設，又必須得到村兩委的支持配合。大家在章丘已經看到，在黨組織的領導下， 在一個系統經濟組織的支撐下，以大田作物服務體系建設為載體，正在培育與黨的基層組織、村民自治組織相匹配的經濟組織，由此構建推進農村經濟、政治、社會、文化建設的組織體系。章丘等一批縣級供銷合作社重點推進的大田作物服務體系建設所具有的意義還不止此，其價值還體現在保護農民利益、保障糧食安全和重要農產品供給這些重大的現實和歷史問題。能否著眼全局、把握聯系、捕捉時機，做出正確的策略選擇，事關培育新型經營主體、建設新型經營體系的成效，甚至決定成敗。

對供銷合作社改革發展面對的基本問題，并非很容易形成共識，更不可很快形成共同的行動，而最現實最重要的是盡快形成正確的導向。一個組織的重新崛起必然始于反悟和自覺，但其往往需要外部的沖擊和刺激。經濟轉軌形成的沖擊、顛簸能使一部分人和一部分單位產生自覺，但由于受現有體制、既得利益等因素的制約，對供銷合作社這一龐大的傳統經濟組織還需要給予足以使其擺脫慣性、惰性的震撼。

（本稿件根據錄音資料編輯整理）