營銷變革彰顯“效益文化”:訪魯西化工集團磷復肥工業集團總經理姜吉濤

□ 《中國農資》記者 趙光輝

2012年元月，魯西化工集團在2011年度工作大會上總結了2011年魯西磷復肥工業集團的各項工作成果，其中積極實施營銷新模式，深化服務，強化終端管控，獲得銷量和價格的雙提升成為一大亮點。圍繞魯西化工磷復肥板塊的營銷變革，本報記者日前專訪了魯西化工集團磷復肥工業集團總經理姜吉濤。

魯西復合肥經過營銷變革，價值得到更好體現

銷售是魯西磷復肥工作的重點。姜吉濤說：“2011年初我們旗幟鮮明地提出營銷變革的思想，一年來看，營銷變革成效最多。我們獲得了價格、數量和效益的多重收獲，更重要的是為2012年扎起了大銷售的框架，為數量、價格進一步的再提升奠定了基礎。”

他介紹，營銷變革的第一步是市場定位的進一步調整，根據市場的定位進行排兵布陣。2011年初，公司利用各種場合大力度宣傳營銷變革的思想。首先對市場銷售區域進一步調整，明確了“集中優勢兵力打造局部市場的絕對優勢”的原則，將市場分為核心市場、基礎市場、季節市場和外圍市場。核心市場以農資連鎖為主體，進行渠道下沉和服務升級，并且在把聊城這個核心市場做熟、做透之后，又以聊城為圓心將山東全部納入核心市場，投入重兵布局核心市場，力圖將核心市場的影響力和網絡做到每一個村莊，真正實現了密集開發和終端掌控，管控了5676個銷售網點。為了做好基礎市場業務人員對經銷商的服務、帶動和培訓，魯西將70%以上的業務人員的職能調整為服務，不參與空白市場的開發和沒有權利進行一級商的調整，外圍和季節市場則只是設置開發人員，只做一級商的開發和維護，只是力所能及參與對二級商的管理和服務。

為實現變革目標，魯西明確提出做好銷售工作的四個要點：一是隊伍要有主動性。圍繞這一點進行了銷售隊伍的全員區域競拍，每個人都交了押金，完成競拍目標獎勵，完不成扣掉押金。二是使經銷商有積極性。給每一個經銷商確定了全年任務，經銷商先自己拿錢拿走獎品，完不成任務所謂的獎品就是經銷商自己花錢買的，實現了經銷商的自我加壓。三是魯西的人帶動、幫助、教育、引導經銷商和經銷商的業務員開展工作，手把手地教經銷商如何開展工作，經銷商的400輛專用車輛每天帶著魯西的廣告和魯西的人一起跑基層網點，受魯西管理的各級魯西業務員達到500多人，最多的一個月到魯西集團接受培訓的二級商和種田大戶達到8000人。四是確保區域零售價格的統一。為確保區域價格的統一，魯西進行了大力度的市場管理，賺到錢的經銷商形成良性循環。

魯西農資連鎖開發了小麥追肥市場，充分發揮推廣員和農業專家的優勢，開發了32-0-8系列小麥追肥，使農資連鎖銷售區域由兩個銷售季節變成三個銷售季節；加密終端網絡并合理布局，農資連鎖加盟店和連鎖店達到5676家，逐步達到了小區域內的價格統一。通過強勢管理，強化經銷商的價格體系意識，不斷提升出廠價格。通過實施推廣員晉升制度，培養培育了一批優秀推廣人員，目前魯西農資連鎖推廣人員已達到130人，能夠獨當一面的推廣員達到33人，為2012年完成既定目標儲備了人員。

以效益為中心的內部運行機制確保了變革的推進

姜吉濤介紹，在營銷變革中，魯西磷復肥建立起了以效益為核心的運行機制，樹立了在確保安全的前提下，效益第一的價值觀。

2010年魯西磷復肥工業集團成立后，明確提出“效益是最終結果”的思想，利用各種會議不停強化“效益第一論”，明確提出“誰是英雄是誰是好漢，在確保安全的前提下，賺錢多的就是英雄，就是好漢”，積極進行動員和引導，要求大家超前考慮，精心運作、效益第一。他說：“今年這一思想在磷復肥工業集團得以固化。如果說去年是引導，那么今年重要的是建立了一套完整、有效的運行機制。大家認識到一個環節出現了問題，就會在另外的環節隨時顯現，因此大家都在不停地算賬，在確保安全的前提下，什么時候該加大產量、什么時候該減少產量，上上下下都在算賬，都在及時調整；什么品種的肥料效益好，業務上及時提出，生產上及時調整，關鍵時候我們的業務員可以在市場上跑兩個月不回家。我們干部的業績和效益掛鉤，職工的收入和成本結合，效益文化已經深入人心。”

去年下半年，企業根據消耗上漲的苗頭，在充分溝通的情況下，各企業迅速恢復了各類消耗的小指標競賽，安全生產處牽頭對企業制定了消耗獎懲辦法，消耗的高低與生產企業每個人的收入掛鉤；有的業務員賣的挺多，但一算賬收入并不高，他認識到：我賣的新型肥料少，企業賺的錢少。

依靠調整體制和干部來實現營銷變革

姜吉濤說：“2011年中我們想的最好的辦法就是建立合適的體制和用合適的干部，把組織手段的作用最大限度地發揮出來，去實現目標，達到目的。我們徹底進行了體制的調整，充分利用集團電子商務的優勢，拿出不到1/3的人來做原來的工作，與經銷商溝通、發貨，開發新的網絡，2/3的人則從一級商處撤下來，工作內容只有一項：帶領客戶的業務員跑二級網點，徹底由業務機構、業務崗位變成服務機構、服務職能。一年的時間，業務員樹立了服務思想，掌握了服務的辦法，真正地開展了有效的服務。另外，負責市場開發和一級商管理的業務人員、服務人員每月回來后都認真總結和匯報，這些交流既使問題充分暴露，又使某一個業務員的市場變成了企業的市場，某一個業務員的客戶變成了企業的客戶。”

這種分離的體制運行了一年，當公司看到大多數業務員都樹立了服務的思想，掌握了服務方法，市場上很多問題都充分暴露并制定了解決方案需要扎扎實實落實的時候，公司又通過區域競拍、崗位競爭、交押金的辦法去掉了核心市場和基礎市場的開發人員。姜吉濤說，現在我們的業務員全部轉變為服務人員。銷售上人減少了，我們過去的多層級管理已經形成了人員浪費，現在34名科長直接進入業務員崗位，實現了扁平化，節約了大量的人員。

姜吉濤表示，這些營銷變革成果的取得和結構、機制的調整，必將在2012年發揮出巨大的作用，推動魯西化工磷復肥集團實現更高的發展目標。