企業分支機構預算管理實施思考

太保壽險恩施中心支公司 李愛民 湖北省恩施州財政局 譚大元

為了推進企業對分支機構的集中管理，合理配置資源，提高資源的有效利用，大部分企業都將預算管理納入公司管理的重要環節，并建立了專門機構、專項制度，為完成各項經營目標，實行全方位、全過程控制與考核，極大地推進了企業經營方式的轉變。但分支機構在推進預算管理過程中也面臨一些問題，受管理體制的高度集中等因素影響，預算管理往往與公司經營管理脫節、與財務管理脫節，不能做到與公司經營有機的結合，從而制約了公司應有經濟效益的發揮。

一、企業分支機構預算管理存在的問題

從公司運作情況來看，在預算編制上，雖然采取了自上而下，后自下而上的預算編制體系，即使最有活力的基層公司，也常常由于上級公司管理政策口徑、管理方式與下面實際脫節，形成了在預算執行與實際脫節情況發生,極大地阻礙了公司的正常經營；在預算管理的技術手段上，大部分公司都建立了自身的預算管理系統，并實現了預算管理系統與業務管理系統、財務管理系統無縫對接，系統控制上具有強制性與不可逆轉性，預算調整的空間相對過死，市場瞬息變化與預算管理的不變性矛盾日顯突出；在預算執行上，由于條塊分割及潛在利益的沖突，還形成預算管理與會計核算脫節，預算管控的手段偏離會計政策與法規；在經營管理的效果上，由于預算審批周期過長，審批層級過多，審批效能低下，造成預算管理滯后于業務發展。筆者認為企業分支機構預算管理存在的問題主要體現在：一是預算管理體制過于集中，條塊不能做到有機結合，預算指標與實際指標相差過大；二是預算編制方法缺乏科學性，指令性指標過多，分支機構自身調控空間過小，預算指標有效性差；三是日常預算、項目預算審批級次過多，審批時效差；同時，預算管理與會計核算偏離，加大財務經營風險；四是業務發展與預算管理不協調，執行中預算幅度調整過大使預算控制顯得不力；五是預算管理的實施缺乏一套完整的控制與考核評價體系，造成預算執行效果差。

二、企業分支機構預算管理實施措施

如何解決上述問題，建立科學的預算管理體系，筆者認為企業可以根據《企業內部基本規范》和《企業內部控制指引第15號——全面預算》的規定要求，從管理體制上和防范風險上入手，通過建立分支機構強有力領導機制、預算編制制度、預算執行分析制度與預算考核制度，才能從根本上根治預算不健全、企業經營缺乏約束與盲目經營、預算目標不合理、編制不科學、預算缺乏剛性、執行不力、考核不嚴、預算管理流于形式的現象發生。

第一，建立科學合理的預算管理組織體系，因地制宜合理確定預算管理權限，做到集權與分權的協調統一。首先，總公司要在組織管理體系上對分支機構進行明確界定，分支機構應當設立預算管理委員會，分支機構負責人應是預算管理委員會的負責人，由預算管理委員會負責擬定預算目標和預算政策，制定預算管理目標的具體措施和辦法，組織編制、平衡預算草案，下達經批準的預算、協調解決預算編制和執行中的問題，考核預算執行中的問題，考核預算執行情況、督促完成預算目標，要切實解決過去單一由財務部門負責的局面；其次，總公司要合理確定總部及分支機構的預算編制、審核權限，既要防止權限過于集中，又要防止權力過于分散，要做到有機統一，這主要表現在收入預算及費用預算及政策的制定，總公司既要根據公司的戰略目標，制定指導性意見，又要根據分支機構的不同實際情況，下達預算指標，在費用管理上，要根據不同區域實行差異化的政策管理，既要體現政策的統一性，又要強調競爭的公平性，才能建立責、權、利高度一致的管理體系，才能充分發揮分支機構的主動性、創造性；最后，總公司及分支機構各業務管理部門,要根據總公司確立的預算管理目標，確定各條線工作部署，既要強調條線的統一行動，又要遵循分支機構各自的預算實際，才能在工作實際中將業務發展與預算管理有機的結合起來，才能真正實現公司的戰略目標。

第二，確定合理的預算編制方法，做到長期利益與短期利益有效結合、總公司確定硬性預算指標與分支機構的實際有機結合起來，綜合考慮預算期內的經濟政策、市場環境等因素，按照上下結合、分級編制、逐級匯總的辦法進行預算編制?？偣绢A算管理委員會在確定年度經營預算時，應當重點關注預算的科學性和可行性，確保全面預算與企業發展戰略、年度經營計劃相協調。要建立和完善預算編制工作制度，根據分支機構實際與公司戰略目標，明確編制依據、程序、方法，確保預算編制依據合理，程序適當、方法科學，避免預算指標過高或過低。分支機構要根據上級部門提供的總體目標、編制原則與編制方法，結合自身戰略目標，由機構一把手負責、財務部門牽頭，其他部門共同參與編制，按所設部門分層級進行編制與管控，使部門預算指標化，然后分層次審核，確?？茖W合理；然后逐級上報逐級審批，總公司在匯總審核各分支機構預算時，要因地制宜，既要防止預算松馳問題，也要兼顧剛性與彈性統一的原則，在預算管理工作應堅持“以人為本”的理念，從員工價值觀念上減少預算松馳的做法，必須強調剛性原則，同時，要根據全面預算環境及市場變化等因素，對全面預算進行合理調整，確保預算的準確性與有效性。

通過總公司的預算政策的調整，合理配置分支機構的資源，切實解決分支機構在資源配置上不合理的局面，那一級次的預算歸口到那一個級次，形成預算審核部門的高度集中控制管理。充分發揮各級分支機構工作人員的主動性、創造性、有效性，致力解決各級分支機構的資源分配上的利益沖突，總公司在預算費用支出時，要改變傳統的費用定額總控的方式，優化考核方法。

第三，預算管理必須在全面堅持法律法規的前提下進行，不能凌駕于政策法規之上，在收入及成本費用核算上必須符合《會計法》及相關法規的要求。

預算管理是企業管理的范疇，其操作的形式是管理會計的組成部分，預算控制要素及相關審批要素不能取代會計政策的規定，針對目前公司分支機構的操作方法，分支機構設立預算專崗，在費用控制過程中，總是將預算控制的要求做為費用核算的要素，脫離成本費用核算的基本要求，造成真實的發生費用要素不全，加大了公司經營風險。

公司的會計核算仍然是預算管理的基礎，必須按《會計法》及《會計工作規范》的要求加大會計核算基礎管理，只有建立合法、合規、合理的會計基礎管理制度，才能真正起到合理配置資源，提高資源利用率的目標。

第四，正確處理預算管理集權與分權的關系，剛性與彈性的關系，提高預算審批的執行效果，提高分支機構對市場變化的應對力，在合理的范疇內適時對預算進行調整，做到原則性與靈活性的高度統一。集中程度過高，導致審批遲緩，加之核算權限上收，分支機構實行報賬制，不利于基層公司正常經營，面對這種情況，總公司在管理權限要進行相應調整，公司經營必須緊依市場求生存發展，要搶抓市場機遇，這就要求企業必須針對市場制定靈活的管理體系。對固定預算與日常費用預算可以適當下放審批權限，對額度較大的項目上收審批，縮短審批時間，提高辦事效率。

要確保預算執行中的剛性與彈性的統一，預算前明顯發生變化的，要根據全年指標及時進行預算調整，要因地制宜，實事求是；同時，在條件沒有發生明顯變化時，必須堅持預算的剛性，只有這樣才能確保公司整體目標的實現。

第五，強化預算的執行，建立目標責任考核體系?？偣驹跀M定評價指標與績效考核指標時，必須把預算執行效果納入考核體系范疇。總公司在關注本級預算管理的同時，更要加強對分支機構的預算管理，明確預算指標的分解方式，預算執行要求、預算執行責任制，確保預算的剛性，嚴格執行預算。分支機構要將本級預算指標層層分解，從橫向和縱向兩個方面落實到內部各部門、各環節和各崗位，形成全方位的預算責任體系。要建立分級預算責任考核體系，根據月度、季度、年度預算執行指標對執行單位、執行個人進行分期考核，切實做到有獎有罰、獎懲分明，切實讓預算管理目標全面得到執行。