食用菌工廠化生產企業完善管理機制的探討(一)

黃 毅

(福建農林大學,福州 350001)

1 食用菌工廠化生產現狀

傳統小農作坊式栽培,栽培者自行承擔資金、技術、產品品質和市場的風險,經濟條件受限。福建先出現白背毛木耳集約化季節性栽培,在此基礎上嘗試金針菇周年袋式栽培獲得成功后,逐漸擴展到杏鮑菇、海鮮菇工廠化袋式周年栽培。

杏鮑菇工廠化袋式栽培起源于福建漳州。漳州四季如春,自然氣候較穩定;有近三十年從事季節性白背毛木耳規模生產的基礎,已形成細化的社會分工格局;漳州菇農積累了豐富的生產實踐經驗,且十分勤勞,好思考、交流,因此漳州發展杏鮑菇工廠化栽培具有 “天時、地利、人和”的有利條件。近十年,漳州部分白背毛木耳生產企業主,依靠自己積累的資金轉入杏鮑菇工廠化周年栽培,很快穩定獲利。

福建2009年從事食用菌工廠化栽培的企業為134家,至2011年8月增加到199家,不到兩年時間增加65家。企業遍及福建各地市,投資規模從數百萬至數千萬元不等,栽培品種以金針菇、杏鮑菇、海鮮菇為主,日生產規模在1～10噸 (鮮菇)。人口不及30萬的順昌縣,從事海鮮菇栽培的廠家兩年前僅12家,現已擴展到53家。

福建食用菌工廠化栽培成功,引領全國食用菌產業朝工廠化栽培路徑快速發展。全國不少其他行業的企業家目睹其利潤空間,紛紛涌入食用菌行業,勢不可擋。十余年來,到漳州取經者紛至沓來,達數萬人次。食用菌行業工廠化栽培是食用菌產業今后發展方向,已為絕大部分同行所共識,僅部分品種除外。香菇栽培周期長達200余日,栽培過程需要有晝夜變溫刺激,運行費用高,且香菇褐色菇蓋形成離不開陽光;黑木耳出耳,離不開陽光,需要干干濕濕的栽培環境,均無法做到工廠化周年栽培,但前端栽培包制作已形成集約化規模生產。

目前,福建的金針菇、杏鮑菇、海鮮菇周年工廠化栽培技術已經擴散到全國經濟發達省份。近兩年來,不少地方政府將食用菌企業化生產作為現代農業主要項目之一,在政策、資金上給予大力扶持,栽培規模超過福建。在經濟比較發達的江蘇、山東等地,廠家擴張速度更甚,栽培規模達日產鮮菇5～15噸級。在2010年某食用菌企業成功上市的示范作用下,現在出現超大型食用菌企業,栽培品種以金針菇為主,杏鮑菇、真姬菇為輔。有的利用各路資金,引進日本設備、技術、菌種,投資資金高達上億元,日產鮮菇高達20～50噸級,有的還在全國經濟比較發達地方設置分廠,以從產量規模上占領市場份額。在風險投資資金介入下,數家大型食用菌行業都在做 “上市夢”,往 “上市”獨木橋上爭先恐后 “趕路”。

據不完全統計,我國僅工廠化栽培金針菇、杏鮑菇、真姬菇 (包括瓶式及袋式栽培)企業就有600余家,日生產量接近1 500噸。食用菌工廠化企業極度擴張,但銷售量跟不上產能擴張,2012年年初至7月,所有鮮菇價格環比大幅下降,加劇大部分企業的運行難度,效益不佳。

目前,我國食用菌工廠化生產企業低效的主要原因為廠家極度擴張,產能過剩。次要原因有：大部分鮮菇只能與蔬菜一起在菜市場銷售,售價難提高;鮮菇不像蔬菜那樣為百姓每日三餐所必需,消費量較少;對工廠化栽培菌類的食用菌保健作用宣傳很不到位,消費者認知度不高,甚或一無所知,不像傳統香菇、黑木耳、蘑菇那樣為百姓所熟悉,銷售量受到一定限制;鮮菇貨架期較短,產能過剩情況下只能打價格戰;缺乏深加工手段,僅處于低水平少量試生產;加上我國大陸普通人群的平均收入僅為日本、韓國的1/8～1/10,僅為我國臺灣地區的1/5,雖然各地鮮菇價格相差無幾,但我國大陸地區鮮菇價格占百姓可支配收入比重更高,限制了購買的欲望和能力。

產能過剩,又遭遇國內近期經濟嚴重下滑,2012年食用菌產業和大多數行業一樣進入低迷時期,金針菇20千克最低售價只有20元,是歷史上從未有過的。2010年筆者在全國會議上根據企業新增數量,分析提出 “物以稀為貴,市場不變”的法則,當時僅為少數人支持,部分人視之為說瘋話。

2012年初至7月國內近98%的企業都在成本線下運行。市場價格不以人的主觀意志轉移,作為中小型袋式栽培企業只能夠從自身欠缺上找原因。

筆者近年來走訪近百余家袋式栽培企業,針對食用菌工廠化栽培現狀,圍繞如何穩定生產,提高單產和品質,降低生產成本,從管理層面和技術層面進行剖析,尋求突破 “瓶頸”的途徑,供中小企業參考。

2 問題分析與對策建議

2.1 問題分析

穩定生產是關鍵。一個企業如果產品質量時好時壞,污染率時高時低,穩定性差,這對于企業將是致命的。一時的產量高,質量好,無濟于事,全年整體經濟效益不會如人意。穩定性差既有管理問題,也有技術問題,試分析如下。

(1)偏聽偏信,匆忙上馬。不少新企業主沒有做過市場調查,僅憑道聽途說,偏聽偏信,就從其他行業轉入,只知人賺錢,不知其艱難。他們對食用菌生產知之甚少,因缺乏經驗,又不善于學習,只能處于低水平模仿栽培,生產穩定性必然不足;更由于認識不到栽培技術和管理的有機結合,才能夠產生效益的道理,而致生產于低效狀態,能夠像福建漳州菇農那樣踏踏實實干好的企業為數不多;有的企業甚至是借“現代農業”的概念,以圈地、套取政府補貼為目的辦廠,必然為有其形,無其實。

(2)技術員 “水土不服”,溝通不足。有的外省新企業,盲目投入生產,陷入困境后,引進福建技術人員。但企業主和技術員之間技術轉讓合同過于簡單,雙方責、權、利不明確,沒有產量和質量的考核量化指標,為事后出現扯皮埋下隱患。知識是有價的,必須有一合理的技術轉讓價格,而價格應根據結果來確定。在生產過程中出現不同看法屬于正常現象,但雙方應真誠交流溝通。技術員常說怎么做,而說不出為什么這樣做;雖或知道但遮遮掩掩不明說,結果不歡而散,損失的是企業主。

大多數引進的人才,表現為 “水土不服”。工廠化栽培是新事物,大多數技術員僅是在福建漳州等地的氣候環境條件下從事過工廠化栽培工作,經驗不足,不能夠根據各地氣候特點因地制宜,應變運用。其結果不盡如人意,引起雙方糾紛。有的所謂技術轉讓僅是技術員負責到第一次出菇就走人,不管企業的后續工作。因為不同季節的栽培管理方法有不同,這種只負責一時的做法違背了技術工作者的職業操守,為情理所不容。

2.2 對策建議

(1)建立完善的企業管理制度。一些企業陷入困境,除了技術 “水土不服”之外,還和企業自身管理缺失,沒有建立有效的規章管理制度,過分依賴技術人員有關。

食用菌工廠化生產模式有別于傳統小作坊靠天吃飯的季節性生產模式,必須靠設備、設施與外界環境變化相抗衡,使栽培場所全年都維持在菌類最佳的生長發育環境條件下,模仿工業,進行連續的可控生產,才能夠獲得最佳經濟效益。

既然是企業化經營,就必須有企業的制度。很多企業主,特別是原來從事經商或農業生產者,轉行開辦食用菌生產企業,由于工業化生產理念較為薄弱,應付表面,沉不下心。往往感情用事,隨心所欲,不善于分析,抓不住實質;和技術員關系緊張,股東間相互猜疑,企業賺錢吵架,虧本也吵架,退股事件常有發生。解決這類問題的根本出路是建立完善的企業經營管理制度。按規章制度運作,而絕不能以親情代替制度,互不得罪,一旦出問題,相互埋怨。領導層面要建立總經理負責制,除總經理外,其他股東不參與日常管理。出錢最多的人,只做董事長,定目標,定制度,報表說話。其他股東僅看周報表就可以了,不插手生產管理,有問題攤在桌面上商討,給總經理以最大的自主權,并須有層層負責制,大事須有書面報告,口頭無效,簽字確認,以示負責。企業制度是企業穩定運行的基礎。

(2)將股權和經營權分開。老板是依靠員工創造財富,在經濟社會里員工的價值,體現在報酬高低上。報酬能達到心理價位的想法合理合情,但這個心理價位不能是拍腦袋想出來的,也不能無休止膨脹。企業盈利和員工無關,員工抱著 “做一天和尚,撞一天鐘”的心態機械性操作,不能發揮主觀能動性,企業也就沒有了生機。而采取股權和經營權分開,參與經營的人,人人有份,大家都比較容易接受,這樣事事有人關心,員工跳槽減少,穩定生產便有了基礎。

首先要理順人力資源關系。聽到過兩位老板對話時有說到：“天下老板很多,找到一個理解、關心你的老板很難;老板找員工很容易,但找到好用的員工很難。”這話說得很到位。什么才是好員工?在食用菌行業里,有責任心是好員工;而在員工的眼里,給錢多的是好老板。責任心和錢兩者如何統一呢?

經營股權引入企業,是維系老板和員工的紐帶。企業年底都要發獎金,換一個角度,將經營權當成年終獎金,不是皆大歡喜嗎!有些企業自作聰明,封閉式發放獎金,而天下沒有不透風的墻,在筆者看來這是老板自找苦吃,給企業人與人之間關系惡化埋下隱患。以經營權代替獎金,公開、透明,就能夠激發員工主觀能動性,把企業的興衰和員工利益捆綁在一起。

有些老板難以接受經營權的理念,不明白企業的利潤是員工創造的。食用菌企業與其他企業最大的區別是：前者面對的是活的生物,不是設備零件那些無生命的東西。菇類發育過程一環扣一環,風險很大,需要員工很好的管理,培養一位熟練員工并不容易。

很多中小企業采用計件制,員工只注重數量,不關心質量,這就需要依靠班組長去監督。有責任心、熟練的班組長,是創造財富的幫手。企業花大代價培養而成,有的老板只看到 “錢”被分掉,沒有看到出現污染將導致的損失。班組長與員工便于溝通,將班組長和浮動經營權捆綁在一起,極有利于調動整個班組的積極性。

臺灣地區食用菌企業不采用計件制,而采用上班、末位勸離制。計件制和上班制哪種更適合食用菌企業,仁者見仁,智者見智。筆者認為：瓶式栽培,機械化、自動控制程度高的,包裝工序用工量最多,采用上班制較好。袋式栽培栽培規模較小,栽培工藝較復雜,手工操作較多,采用計件制較妥。

其次要將產權和經營權分開。產權是固定資產的所有權,經營股就是維持企業運轉的股份,企業運行過程產生的經濟效益的分配,比如：產權設定100%,經營股設定18%～25%(依據當年企業運行效益而定)。即：股權 (100%)+經營權 (18%～25%)=118%～125%(浮動股權,視企業運行效益)。18%～25%經營股權的分配包括股東、總經理、技術團隊、班組長、所有現場及后勤管理干部,根據各人貢獻的大小協商給予經營股權。根據當年企業效益,給出經營權比率,并按各人目標任務完成情況將分紅兌現到個人。如此員工不再是雇傭制關系,而是半主人的關系。

有經營就有經營權,清盤就沒有。新員工需要三個月的磨合期,磨合期內沒有經營權。根據各員工完成目標任務情況,延后半年發放上一年度經營權紅利。

產權和經營權分開,是現代企業管理理念,起源于晉商。從電視劇 《喬家大院》中了解到,百余年前晉商就能做大做強,其中 “身股”功不可沒。這 “身股”就相當于經營股,有了經營股企業就可穩定。而為什么現在很多老板做不到,值得深思。

(3)建立創新獎勵機制。無論是技術員還是普通員工,只要能夠提高企業經濟效益,如創新、增加產量、提高品質,就應給予獎勵。可以企業上一年度的平均單產和產品質量作為參考。獎勵是將增加的效益進行再分配,比如,創新技術被公司采納的,平均單產增加25克,所增加的利潤 (效益),創新人獲得60%,公司獲得40%;如果增加50克,創新人與公司各得50%;如果再增加,那么創新人得40%,公司得60%,穩定半年后逐月兌現。

這種反向分配法最大的獲利者還是公司,不是個人。這種獎勵制度可以激發員工創新,也利于隊伍穩定。這種反向獎勵從表面上看似乎不合情理,而實際上因為獎勵基數增加,創新人得到利益是可觀的。

(4)建立企業協調運轉的制度。有的企業,董事多,管理干部多,七嘴八舌,員工不知道聽誰的,企業運轉協調就會出問題。企業要想像螃蟹一樣 “橫行霸道”,企業組織結構也應該像同螃蟹一樣：整個企業是螃蟹的身軀,董事會是螃蟹的眼睛,盯著市場的走向,看每周報表;現場執行總經理是螃蟹軀殼里的腦神經,掌控、協調好兩個大螯 (鉗子),一個對外,一個對內;左邊劃水蹼是打包車間主任,右邊劃水蹼是出菇車間主任;還有6個小腳,便是各車間的班組長,理順了關系,大家各司其職,步調一致,減少內耗。企業穩定了,就能夠實現 “橫行霸道”了。(待續)