利用信息化手段加強工程建設企業基礎管理工作

張朝輝，胡志偉，張 浩，吳 英

（1.中國石油天然氣管道局，河北廊坊 065000；2.中油管道物資裝備總公司，河北廊坊 065000；3.中國石油天然氣管道局國內事業部，河北廊坊 065000）

利用信息化手段加強工程建設企業基礎管理工作

張朝輝1，胡志偉1，張 浩2，吳 英3

（1.中國石油天然氣管道局，河北廊坊 065000；2.中油管道物資裝備總公司，河北廊坊 065000；3.中國石油天然氣管道局國內事業部，河北廊坊 065000）

在日趨激烈的市場競爭中，加強企業基礎管理，提升核心競爭能力已成為大型工程建設企業實現科學持續發展的必由之路。文章以中石油天然氣管道局加強企業基礎管理的實踐為例，論述了如何利用ERP系統這一有效的信息化手段，深化項目管理、設備管理、分包商管理，提升基礎管理水平的具體做法和取得的實效，可為其他工程建設類企業利用信息化手段加強自身管理提供有益參考。

信息化；工程建設企業；基礎管理

0 引言

近年來，隨著國有企業改革發展進程的不斷深入，企業面臨的內外部發展形勢發生了深刻變化，尤其是工程建設類企業，只有不斷提升自身核心競爭能力，才能在日趨激烈的市場競爭中占有一席之地。中國石油天然氣管道局作為中國石油集團公司 （以下簡稱集團公司）下屬的管道工程專業化公司，在深入分析內外部發展形勢的基礎上，提出了 “強基礎、練內功”的工作要求，扎實開展三基 （基層建設、基礎管理、基本素質）工作，并明確要求將信息化作為推進三基工作的強有力手段，深化應用信息平臺，提高業務管控水平，加強企業基礎管理，不斷夯實發展根基。本文通過ERP系統的應用實踐，論述管道局如何利用信息化手段提高企業基礎管理水平，希望能對同行企業提供有益借鑒。

1 加強信息化管理的主要做法

ERP系統已在管道局上線應用一年多時間，目前信息化的一項主要工作就是打造以ERP為核心的經營管理平臺，不斷提高對企業經營管理的支撐作用。管道局屬于工程建設類企業，本文主要介紹其利用ERP系統加強項目管理、設備管理及分包商管理等幾個方面的做法。

1.1 項目管理

管道局作為一個管道工程總承包商，承攬的工程項目多數為EPC項目，項目管理是其核心業務。目前，管道局項目管理從行政上來說，屬于事業部+工程分公司形式，事業部負責EPC項目管理，各工程分公司以內部分包的形式參與項目。從項目運作來說，采取經濟合同方式，事業部作為EPC項目管理主體，與各分包單位簽訂經濟合同，各內部分包單位按照合同各自組織。

1.1.1 存在問題

（1）以項目為核心的管理模式尚未建立，沒有統一的項目結構，項目信息分散于參建各方，無法實現集中共享，為項目整體掌控提供支持。

（2）項目成本控制意識淡薄，未建立有效的項目成本管控模式，缺乏成本過程控制，影響項目整體收益。

1.1.2 解決辦法

以上問題的根本原因是缺少一套以項目為主線的管控模式以及與之相適應的管理手段。為此，我們充分調研需求，深入挖掘ERP系統PS（項目管理）模塊功能，為項目管理提供有力手段，主要做法如下：

1.1.2.1 建立全局統一的項目WBS結構

由事業部負責項目主體WBS結構搭建，并將其固化于ERP系統，各內部分包單位按照參與內容負責所屬部分的WBS細化，并加載相應資源，實現項目信息的統一與共享，各級項目管理層按照授權查看相應信息，滿足項目統一管控的目標。

1.1.2.2 建立項目成本管控手段

在統一的項目結構基礎上，將項目成本歸集到對應的WBS上，利用ERP系統的集成性，將從ERP系統自動生成的集成憑證及從FMIS融合系統錄入的手工憑證信息按照對應的WBS編號進行歸集，實現了對項目實際成本的掌握。

同時，將項目目標成本錄入系統，再結合項目進度信息和實際成本情況，開發了項目管理報表，可以為各級領導層展示項目的基本信息、目標成本、工程進度及實際成本發生情況，并可以進行細化查詢。在此基礎上，還可以將實際成本與目標成本進行對比，并設定成本預警功能，成本超支后自動提醒。通過這幾種手段，細化了成本歸集方式，強化了過程管控，提高了成本管理水平。

1.1.2.3 細化項目管理范圍

通過PS模塊中的網絡單元，滿足了各基層單位對機組的管理需要，將機組人員、物資、設備、工程、財務等相關信息掛接到網絡單元，各單位領導可以查看機組的資源配置、工程進展和成本發生等情況，既能滿足各單位領導層的項目管理層面的查詢需求，又能滿足內部行政單位管理的需要，為各單位實現項目精細化管理提供有力的支撐。

1.2 設備管理

設備作為一項重要的施工資源，是管道局基礎管理工作中的一個重要內容。目前，設備管理工作已通過ERP系統進行，主要關注全局設備臺賬、動態分布和維修保養情況。

1.2.1 存在問題

（1）ERP系統中設備主數據與財務資產管理系統 （AMIS）中設備相關數據不一致，無法為項目管理層制訂項目資源配置計劃提供支持。

（2）ERP系統中設備維修費用錄入不及時、不準確，與財務統計數據不匹配，無法及時掌握設備維修情況和成本，不利于設備維修成本控制。

（3）ERP系統中設備動態分布情況不真實，缺乏數據校驗機制，無法體現項目實際設備配置情況，以便為領導進行資源調配提供支持。

分析以上問題，除系統操作人員責任心的因素外，缺乏有效的管理模式、集成校驗機制和管控手段也是重要原因。

1.2.2 改進措施

1.2.2.1 將ERP與AMIS數據共享

新購設備先通過ERP建立設備主數據，之后與AMIS系統進行數據比對，完善資產特有數據，如設備原值、凈值、折舊、效用年限等，確保設備臺賬數據完整、準確。

1.2.2.2 加強維修訂單錄入考核

規范財務記賬方式，確保ERP系統中維修訂單金額與財務FMIS系統相關科目金額匹配，及時、準確反映設備維修成本。

1.2.2.3 建立統一的項目結構

通過WBS與功能位置一一對應，使項目經理通過PS模塊可以查看本項目的設備配置情況，從而監督現場設備管理人員及時、準確地更新設備動態信息，便于各級領導層掌握真實的設備分布信息，為資源優化配置提供支持。

1.2.2.4 開發設備管理報表

開發了設備使用成本統計表、歷史設備動態報表、五級設備動態分布報表、設備報廢申請表等多種管理報表，全方位反映設備管理的各類信息，為各級領導決策提供依據。

1.3 分包商管理

管道局作為工程總承包商，對于分包商的市場準入、業績情況的動態管理是項目管理水平的一項重要指標。從目前的管理現狀看，工程分包商管理仍存在一些問題。

1.3.1 存在問題

（1）工程分包商信息管理機制不完善，主要通過文件形式收集分包商數據，造成分包商數據統計不準確，無法為管理層提供有效的管理依據。

（2）主要依靠行政管理模式，雖建立了分包商管理制度，實行市場準入和動態管理，但對于工程分包商經營資質、市場準入等審核仍通過文件形式進行，對于各單位具體執行情況缺乏有效的管控手段。

以上問題，主要原因在于對工程分包商管理缺乏行之有效的審核手段，沒有建立一個信息共享、動態調整的數據庫。為此，我們充分利用ERP系統已有數據及控制功能，運用創新理念，從多方面進行了改進。

1.3.2 改進措施

1.3.2.1 建立完善的分包商數據庫

依托ERP系統供應商數據庫，通過建立分類標識字段，將工程分包商與材料供應商進行區分，建立工程分包商數據庫，確保工程分包商數據庫信息及時、準確，便于統計分析。

1.3.2.2 加強工程分包過程管控

利用ERP系統與財務緊密集成的優勢，對PS模塊進行了二次開發，限定在創建工程分包合同時，只能選擇系統數據庫中已標識的工程分包商，否則不能創建合同。這樣可以有效避免冒用其他供應商數據創建工程分包合同的行為，為分包商過程管理提供了有效的控制手段。

1.3.2.3 強化分包商動態管理

利用ERP運維平臺建立工程分包商網上審批流程，由經營管理部門對申請市場準入的工程分包商資質、業績、信譽等進行審核，之后信息部門根據審核結果對數據庫實行動態管理，可確保符合資質的工程分包商才能進入ERP數據庫。同時，將業績較差、信譽不良的工程分包商納入 “黑名單”管理，在數據庫進行凍結，拒其于管道局市場之外，為提高分包商管理水平提供支撐。

2 取得的效果

管道局在深入開發應用ERP系統后，在規范業務行為、促進信息共享、強化基礎管理、輔助經營決策方面發揮了重要作用，特別是在強化項目成本管控、優化設備資源配置、實現分包商動態管理等方面取得了實質性效果。

2.1 優化項目管理層級，強化項目成本管控

管道局在應用ERP系統PS模塊之后，實現了對項目的全面掌控，通過深入挖掘系統功能，在優化項目結構、加強成本管控、細化管理層級等方面取得了較好效果。

（1）實現了一體化項目結構，滿足了以項目管理為核心的需要。通過建立全局統一的WBS結構，將各項資源進行分類加載，使各級項目管理者按照授權范圍查看項目有關信息，為實現項目信息統計奠定了基礎。

（2）通過集成FMIS融合系統有關數據，提供了對項目完全成本的查詢手段，可隨時掌握項目實際成本發生情況。同時，利用實際成本與計劃成本對比功能，能實現成本超支預警，使各級項目管理者能夠依據成本查詢結果分析超支原因，及時制訂改進措施，滿足對項目成本的過程管控需要。

（3）細化了項目管理層級，可將施工機組納入系統管理，滿足了各單位自身項目管理及成本控制需求，通過對機組成本構成進行深入分析，可以掌握不同施工條件下的成本差異，為及時調整內部定額、科學制訂目標成本以及投標時成本預測提供了依據。

2.2 細化設備基礎管理，實現資源優化配置

管道局在深化應用ERP系統PM （設備管理）模塊后，進一步提高了設備基礎管理水平，有效解決了設備臺賬數據不準、動態分布信息不實、維修成本管控不細、設備管理工作效率不高等問題，提高了設備資源利用率及調配能力。

（1）開發了設備配置報表和主要施工設備動態分布報表，提高了設備臺賬數據和設備動態信息的準確性，使各級管理層及有關業務部門能真實掌握各基層單位的設備配置情況和技術狀況，設備臺賬數據對業務審批和領導決策具有較強的參考性。

（2）規范了財務記賬科目，提高了設備維修費用錄入準確率，杜絕非設備維修保養費用納入修理費用中，便于掌握設備的使用成本。同時，加強設備維修歷史狀況記錄和維護監控管理，及時進行設備檢修，減少偶發事故及由故障造成的生產瓶頸和經濟損失。開發了維修訂單查詢報表，顯示每臺設備每次維修保養所用的配件、材料、工時等相關費用，為設備的預防維修和掌握每臺設備性能狀況，實現設備精細管理打下堅實的基礎。

（3）減少了中間環節，提高了報表統計效率。按照原報表統計方式，由各基層單位收集數據匯總到局層面，產生一個報表至少需要10多天時間，而且數據的準確性無法驗證，現在由基層單位輸入數據，系統自動產生報表只要20多分鐘，大大提高了報表統計效率和數據的準確性。

（4）改進了申請程序，減少了員工工作量。每年各單位設備報廢申請需要填寫一式三份，有的單位甚至需要一式五份，給設備管理人員帶來巨大的工作量。通過在ERP系統中開發報廢申請功能后，只需要導入相關數據就可以根據需要產生申請單，大大提高了工作效率，減輕了員工工作量。

2.3 加大準入審查力度，實行分包商動態管理

作為工程總承包商，對分包商的管理水平直接決定了其市場占有能力和可持續發展能力，而在工程分包商管理中，如何把好入口關，做到優勝劣汰的動態管理，是眾多工程建設企業所追求的最終目標。管道局充分利用ERP系統這一有效的信息化手段，創新管理思路和方式，強化準入和過程管控，實現了分包商的有效、動態管理，主要有以下兩方面成效：

（1）建立了分包商準入網上審批流程，提高了市場準入管控水平。通過將既有的分包商市場準入管理要求進行固化，由業務主管部門進行網上審批，之后才能進入ERP系統使用，把住了分包商入口關，確保有關分包商管理要求的有效執行。

（2）通過ERP系統，建立了分包商數據庫，利用ERP與財務集成的優勢，實行分包商動態管理，確保了分包商數據統計準確和分包商評價、淘汰制度的有效落實，提高了分包商管理水平。

3 結束語

在日趨激烈的市場競爭中，一個現代企業如果不懂得利用信息化手段去提升自身的管理水平和競爭能力，那它的發展空間就是有限的，最終就有可能被殘酷的市場競爭所淘汰。因此，一個致力于國際化發展的大型工程建設企業，必然要懂得如何利用信息化手段，固化管理要求、規范業務流程，使流程有形化、執行可控化，不斷提高工作效率和管理水平，變傳統的事后補救為事前預防和事中控制，不斷強化自身基礎管理，實現從外延粗放型向集約精細型發展的轉變，才能持續提升自身競爭優勢，在日趨復雜的工程建設市場中占領先機、脫穎而出，實現自身科學持續地發展。

[1]張朝輝，唐欣強，李淑霞.ERP在工程建設企業精細化管理中的作用[J].石油工程建設，2012，（2）：69-73.

Utilizing Informationization Means to Strengthen Foundational Management of Engineering Construction Enterprise

ZHANG Zhao-hui（China Oil and Gas Pipeline Company， Ltd.， Langfang 065000， China），HU Zhiwei，ZHANG Hao，et al.

In fierce market competition，the only way that the big construction enterprise takes to realize scientific and sustainable development is to strengthen its foundational management and improve its core competitiveness.This article takes the example of strengthening foundational management by China Petroleum Pipeline Bureau to discuss the practice and results in utilizing the efficient informationization means—ERP（Enterprise Resource Planning） for deepening the management of projects， equipment and subcontractors to improve management level.It can be beneficial to other construction enterprises to enhance their management with informationization means.

informationization;engineering construction enterprise;foundational management

10.3969/j.issn.1001-2206.2012.04.022

張朝輝 （1983-），男，陜西咸陽人，工程師，2006年畢業于西安石油大學自動化專業，現從事信息化管理工作，主要負責ERP系統建設、運行維護和深化應用的組織管理。

2012-05-15）