如何實現(xiàn)從企業(yè)技術(shù)質(zhì)量負責(zé)人到總經(jīng)理的成長跨越

馮晨暉

（北京盛高企業(yè)管理咨詢有限公司，北京 朝陽100020）

0 引言

最近半年以來，筆者陸續(xù)接觸了不少國內(nèi)商品混凝土企業(yè)的技術(shù)質(zhì)量負責(zé)人，在為各位技術(shù)專家的專業(yè)能力所折服的同時，筆者也深深感受到了不少人的無奈，因為大家不同程度遭遇了職業(yè)發(fā)展的瓶頸，不清楚自己的未來在哪里。

研究發(fā)現(xiàn)，這種職業(yè)發(fā)展的瓶頸，既有行業(yè)大背景的原因，也有這個群體的個性化原因。

1 技術(shù)質(zhì)量負責(zé)人的職業(yè)發(fā)展瓶頸和未來的職業(yè)發(fā)展機會

中國商品混凝土行業(yè)通過并購擴張實現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展，主要發(fā)生在2009年以后。

2008年及以前，除了少數(shù)建工背景的商品混凝土企業(yè)實現(xiàn)多站化發(fā)展外，水泥企業(yè)總體尚處于商品混凝土板塊并購擴張的論證階段，民營的商品混凝土企業(yè)絕大多數(shù)都處于單站發(fā)展階段，少數(shù)多站企業(yè)也剛剛初具集團化雛形。同期，只有少數(shù)企業(yè)設(shè)立技術(shù)質(zhì)量副總或總工的角色；而當(dāng)前擔(dān)任技術(shù)質(zhì)量副總或總工的絕大多數(shù)人，在當(dāng)時還處于技術(shù)質(zhì)量部長或?qū)嶒炇抑魅蔚穆毼弧?/p>

這個階段，企業(yè)數(shù)量占據(jù)90%以上的民營混凝土企業(yè)，其總經(jīng)理往往由大股東擔(dān)任（董事長兼總經(jīng)理），或者由大股東認可的其他股東擔(dān)任；少數(shù)不具備股東身份的總經(jīng)理，也往往是大股東的家族成員或至親好友。家族化是本階段民營商品混凝土企業(yè)的普遍特征，然而，技術(shù)質(zhì)量部長或?qū)嶒炇抑魅危痪邆涔蓶|或家族成員的身份。

2009年以后至今，不少民營商品混凝土企業(yè)開始了一地多站甚至跨地區(qū)發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展新產(chǎn)生了一些分支機構(gòu)總經(jīng)理的職位；但這些新職位絕大多賦予了原來生產(chǎn)序列（少數(shù)為營銷序列）的干部。純粹實驗室主任或技術(shù)質(zhì)量部長工作經(jīng)歷的人，很少能夠獲得分支機構(gòu)總經(jīng)理這樣的機會。而在集團總經(jīng)理層面，雖然個別企業(yè)引入了技術(shù)背景的職業(yè)經(jīng)理人作為總經(jīng)理，但整體而言，家族化仍然是絕對主流。

可以說，2008年及以前，技術(shù)質(zhì)量負責(zé)人成長為總經(jīng)理幾乎沒有機會；2009 ～2011，民企集團化發(fā)展創(chuàng)造出了不少的分支機構(gòu)總經(jīng)理（甚至集團總經(jīng)理）的機會，但是技術(shù)質(zhì)量負責(zé)人總體而言沒有抓住機會。

未來，隨著民營商品混凝土企業(yè)與資本結(jié)合之后可能出現(xiàn)的大發(fā)展，以及水泥、建工背景的商品混凝土企業(yè)通過并購整合、產(chǎn)業(yè)重組等方式實現(xiàn)進一步擴張，未來的商品混凝土行業(yè)，將衍生出越來越多的高層職位，為技術(shù)質(zhì)量負責(zé)人提供了全新的職業(yè)發(fā)展機會。

2 商品混凝土企業(yè)總經(jīng)理與技術(shù)質(zhì)量負責(zé)人工作的差異

應(yīng)該說，無論是分支機構(gòu)總經(jīng)理還是集團總經(jīng)理，這些職位的工作與技術(shù)質(zhì)量負責(zé)人的工作有著巨大的差異；技術(shù)質(zhì)量負責(zé)人要想實現(xiàn)職業(yè)的跨越式發(fā)展，應(yīng)正視這些差異。

具體來說，差異包括但不限以下幾點：

（1）總經(jīng)理對公司經(jīng)營業(yè)績負責(zé)，而技術(shù)質(zhì)量負責(zé)人對職能所承擔(dān)的績效指標(biāo)負責(zé)。

一般來講，總經(jīng)理同時承載著幫助客戶實現(xiàn)價值的使命、幫助投資人或更高管理層實現(xiàn)投資回報的使命、幫助核心團隊和干部職工實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展和樂業(yè)養(yǎng)家的使命等三種使命。要模范踐行這些使命，總經(jīng)理就必須帶領(lǐng)企業(yè)創(chuàng)造卓越的經(jīng)營業(yè)績。

而技術(shù)質(zhì)量負責(zé)人，往往只對自己所承擔(dān)的研發(fā)、配合比成本與質(zhì)量控制、人員培養(yǎng)等績效指標(biāo)負責(zé)。

很顯然，總經(jīng)理面臨如此多利益群體的重托，其需要承擔(dān)的責(zé)任與壓力，要遠遠大于技術(shù)質(zhì)量負責(zé)人的責(zé)任與壓力。

技術(shù)質(zhì)量負責(zé)人，是否做好了承擔(dān)這種壓力的準(zhǔn)備？

（2）總經(jīng)理工作的核心關(guān)注人，而技術(shù)質(zhì)量負責(zé)人工作的核心關(guān)注物。

總經(jīng)理要創(chuàng)造卓越的經(jīng)營業(yè)績不能只靠個人，而是要通過發(fā)揮好管理團隊的作用，調(diào)動全員的積極性。

組織戰(zhàn)略的制定過程往往需要管理團隊的充分參與以最后確定，因此，能不能發(fā)揮好管理團隊成員在戰(zhàn)略制定過程中的作用，是總經(jīng)理的重要挑戰(zhàn)。

組織戰(zhàn)略一經(jīng)確定，作為最高管理者的總經(jīng)理，其核心就是通過帶隊伍以落實戰(zhàn)略、實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績。在此過程中，總經(jīng)理需要用戰(zhàn)略和核心價值觀及企業(yè)文化，統(tǒng)一核心團隊成員的思想；總經(jīng)理需要真實掌握核心團隊成員的特點，幫助他們解決好權(quán)力、職位、薪酬待遇以及被信任、被重視、被認同等核心關(guān)切的問題；總經(jīng)理需要激發(fā)核心團隊成員的潛能，優(yōu)化大家的思維方式和心智模式，幫助梳理思路、傳授管理經(jīng)驗、提升工作能力；總經(jīng)理需要優(yōu)化內(nèi)部資源配置，為團隊成員發(fā)揮價值創(chuàng)造條件，同時根據(jù)戰(zhàn)略及管理需要，不斷對組織進行優(yōu)化，以實現(xiàn)組織的高效協(xié)同。

而技術(shù)質(zhì)量負責(zé)人，雖然也要關(guān)心下屬人員的問題并幫助大家成長，但更多地要關(guān)注設(shè)備、儀器、原材料、預(yù)算費用等物的問題，并且在專業(yè)知識的指導(dǎo)下，優(yōu)化物與物的組合，來實現(xiàn)研發(fā)、配合比成本、質(zhì)量等績效指標(biāo)的達成。

很顯然，總經(jīng)理在經(jīng)營人才方面需要做的很多工作，對于技術(shù)質(zhì)量副總而言都是思想、能力上的全新挑戰(zhàn)。

技術(shù)質(zhì)量負責(zé)人，是否愿意接受這種思想、能力上的挑戰(zhàn)，并開始學(xué)習(xí)和積累經(jīng)驗？

（3）總經(jīng)理的工作關(guān)注全局、內(nèi)外兼顧、多任務(wù)并舉，而技術(shù)質(zhì)量負責(zé)人的工作只關(guān)注局部，并且以內(nèi)部管理為主，任務(wù)相對單一。

在內(nèi)部管理方面，總經(jīng)理管理的領(lǐng)域覆蓋到產(chǎn)供銷、人財物等全局，要處理好與董事會或上級組織的關(guān)系，要處理好總部與分支機構(gòu)之間的關(guān)系，要實現(xiàn)組織的有效協(xié)同，要帶好班子、培養(yǎng)好人，還要處理好組織內(nèi)部的關(guān)系，要確保業(yè)績的達成，千頭萬緒、日理萬機。

作為組織的最高管理者，總經(jīng)理不僅要做好內(nèi)部管理，而且要為組織的發(fā)展?fàn)I造良好的外部環(huán)境，處理好與政府、社區(qū)、客戶、供應(yīng)商及其他重要的利益相關(guān)人的關(guān)系，為組織的發(fā)展整合好資源。

而技術(shù)質(zhì)量負責(zé)人的工作領(lǐng)域，只是總經(jīng)理需要重點關(guān)注的諸多領(lǐng)域之一，相對于總經(jīng)理的千頭萬緒來講，其工作任務(wù)比較單一。

很顯然，總經(jīng)理的這種關(guān)注全局、內(nèi)外兼顧、多任務(wù)并舉的工作特征，對于習(xí)慣于相對單一任務(wù)的技術(shù)質(zhì)量負責(zé)人來說，肯定非常陌生。

技術(shù)質(zhì)量負責(zé)人，是否有意愿、有能力去承擔(dān)這樣的工作？

3 如何實現(xiàn)從技術(shù)質(zhì)量負責(zé)人到總經(jīng)理的跨越

如上所述，總經(jīng)理的工作對于技術(shù)質(zhì)量負責(zé)人來講，真的是挑戰(zhàn)重重。這些挑戰(zhàn)難道真的不可逾越么？答案當(dāng)然是否定的。

筆者在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，山西運城、廣西南寧等地的部分多站商品混凝土企業(yè)中，已經(jīng)存在具有長期技術(shù)質(zhì)量負責(zé)人工作背景的總經(jīng)理，而且這些企業(yè)在當(dāng)?shù)乇憩F(xiàn)優(yōu)異，內(nèi)部管理井井有條。

那么，實現(xiàn)從技術(shù)質(zhì)量負責(zé)人到總經(jīng)理的跨越，到底需要什么呢？

（1）目標(biāo)與意愿

古語講“夫有意而不至者有之、未有無意而至者”，講的就是目標(biāo)和意愿的重要性。如果你成長為總經(jīng)理的意愿不強或者根本沒有這樣的意愿，那就不要再抱怨職業(yè)沒有發(fā)展了。

當(dāng)然，這種意愿不是一種隨隨便便的表達，它需要的是每個人追隨自己內(nèi)心的直覺。

如果你真的有了這樣的意愿，那么，請你開始為了未來目標(biāo)的實現(xiàn)，行動吧。

（2）放棄與挑戰(zhàn)

既然總經(jīng)理的工作是一個高壓力、多任務(wù)、以人為核心的工作，而長期從事技術(shù)質(zhì)量管理的人又多習(xí)慣于小壓力、單一任務(wù)、以物為核心的工作，那么，你要成長為總經(jīng)理，就要勇于學(xué)會放棄原來工作，以及原工作帶給你的成就感和舒適感，去挑戰(zhàn)那種高壓力、多任務(wù)、以人為核心的工作。

從成長路徑來說，建議技術(shù)質(zhì)量負責(zé)人，可以去挑戰(zhàn)營銷管理或生產(chǎn)管理類崗位，這兩個崗位相比而言，共性特征是都以與人打交道為主，差異點在于營銷管理的工作更有挑戰(zhàn)性，而生產(chǎn)管理的工作更符合多任務(wù)的特征。

當(dāng)然挑戰(zhàn)的前提，是做好原職位接班人的培養(yǎng)，同時征得最高管理者的同意。

（3）學(xué)習(xí)與成長

總經(jīng)理的工作對技術(shù)質(zhì)量負責(zé)人來講，不僅是對其承擔(dān)壓力與責(zé)任的能力上的挑戰(zhàn)，更是對其現(xiàn)有管理知識、管理能力、思維方式的挑戰(zhàn)。

從管理知識的角度來說，技術(shù)質(zhì)量負責(zé)人務(wù)必要補上財務(wù)與預(yù)算管理、人力資源管理、營銷管理、生產(chǎn)與服務(wù)管理的知識，以及信息化管理的知識，這些都是優(yōu)秀總經(jīng)理必備的管理知識。

從管理能力的角度來說，與董事會或更高管理層的溝通能力，以及戰(zhàn)略管理能力、預(yù)算管理能力、目標(biāo)計劃管理與會議管理能力、核心團隊建設(shè)與管理能力等等，都是優(yōu)秀總經(jīng)理必備的管理能力。

從思維方式的角度來說，以“以終為始”為特征的結(jié)果思維、以掌握管理規(guī)律為特征的系統(tǒng)化思維、以感恩和服務(wù)為特征的客戶價值思維、以成人達己為特征的團隊思維，都是總經(jīng)理必備的管理思維；尤其是，技術(shù)質(zhì)量負責(zé)人還要放棄原有簡單的“是非分明、非黑即白”的絕對二元思維，因為管理從本質(zhì)上來說既是科學(xué)又是藝術(shù)，而藝術(shù)從來都不是非黑即白的。

技術(shù)質(zhì)量負責(zé)人如果能樹立成為總經(jīng)理的明確目標(biāo)，擁有強烈的意愿；如果能勇于放棄原有職位帶來的成就感和舒適感，勇于挑戰(zhàn)高壓力、多任務(wù)、以人為核心的未來工作；如果能做到對有關(guān)管理知識、管理能力、管理思維的努力學(xué)習(xí)和實踐，并實現(xiàn)個人的絕對成長，那我就要提前恭喜你了，因為，你的成長瓶頸即將被打開。