任務績效-關系績效-適應性績效管理體系研究——基于勝任力模型的視角*

● 王淑珍 張巧玲

近年來，關于績效的研究取得了一些重要進展，提出了新的績效觀，將績效劃分為任務績效、關系績效與適應性績效三種。與績效密切相關的是麥克萊蘭（McClelland）于1973年提出的勝任力概念。在組織中，勝任力是能將某一工作中表現優異者與表現平平者區分開來的、任何可以被可靠測量的個體特征（Spencer&Spencer，1993）。 由此可見，勝任力與新的績效觀之間存在著非常密切的內在聯系，從勝任力視角來研究組織的績效管理有可能帶來新的見解。

一、績效管理與勝任力

1.績效管理的理論進展

20世紀90年代之前，績效被看作是單一的結構。90年代之后，研究者將績效看作是多維度的結構。Borman和Motowidlo（1993）把績效劃分為任務績效 （task performance，簡稱 TP）和關系績效（contextual performance，簡稱 CP）。 TP 是員工外顯的工作行為描述，在組織中受到較多的關注（Motowidlo & Van Scotter，1994；Borman &Molowidlo，1997）。CP不是直接的生產和服務活動，而是構成組織、社會、心理背景的支持行為，與特定作業無關，但能促進TP（Borman&Molowidlo，1993）。Scotter等（Van Scotter&Motowidlo，1996）提出了經典的關系績效二維度：人際促進和工作奉獻?？藏悹柕目冃в^與TP和CP類似，其績效模型中包括8個高階因子，適用于描述所有工作場所中員工的績效。盡管有研究質疑TP與CP結構的獨立性 （Stone-Romero,Alvarez&Thompson,2009），但中國文化背景下的實證研究驗證了TP與CP的存在性與獨立性（方來壇、時勘、張風華等，2011）。

關于適應性績效 （adaptive performance，簡稱AP），Pulakos等 （Pulakos,Arad,Donovan 等,2000）通過大樣本的實證研究，對績效概念進行了發展，明確了AP的結構包括8個維度，主要反映員工對“變化”的反應能力，同時也對TP與CP提出了適應性的新要求。近年來AP微觀層面的研究表明，AP對 TP具有正向影響 （Shoss,Witt&Vera，2011）。新近提出的TP、CP與AP能夠包括員工更綜合的素質。

2.勝任力模型

20世紀70年代初，美國管理協會第一次提出勝任力的概念（MeClelland，1973），勝任力模型是指擔任某一特定的任務角色所需具備的勝任特征的總和。勝任力的冰山模型主張有五種類型的勝任力：即動機、特質、自我概念、知識和技能/技巧。其中，“知識和技能”在水面以上，是冰山看得見的部分，最容易改變，“動機和特質”潛藏于水面以下，最難改變或發展，“自我概念”界于二者之間。勝任力的洋蔥模型則從另一個角度對勝任力進行解釋，并將態度和價值觀包括在勝任力模型之中。

近年來，Crawford（2005）對項目經理成長進行研究時對勝任力概念進行了深化，認為項目經理的勝任力可分為輸入勝任力（input competencies）、個人勝任力（personal competencies）與輸出勝任 力 （output competencies）。 輸入勝任力是運用于工作中的知識和技能，個人勝任力是支持員工完成工作的核心特質，輸出勝任力是員工的績效表現，于是將勝任力與績效結合在一起。

3.績效與勝任力的關系

關于績效與勝任力的關系，Ahadzie等（2008） 基 于 Crawford的勝任力結構對項目經理的TP和CP的可分離性進行了研究；黃勛敬與趙曙明（2011）探討了銀行行長勝任力與 TP、CP間的路徑關系；曹書民等（2011）在對知識型員工績效管理的研究中將知識型員工的基本素質與TP、CP相結合，提出基本素質、TP、CP與遞延績效是知識型員工績效管理的4個一級指標；趙修文和袁夢莎（2011）從團隊層面研究了團隊信任與TP、CP的關系。這些研究為組織具有時效性的績效管理提供了新的思路和技術。

表1 基于勝任力模型的TP-CP-AP評價體系（以新護士為例）

二、基于勝任力模型的動態績效管理指標設計

1.基于勝任力模型的動態績效管理指標體系的一般框架

基于勝任力模型的動態績效管理體系不是一維的結構，而是多維的結構，基本理論框架（見表1中的第1列、第2列與第3列）包括3個一級指標，即TP維度、CP維度與AP維度；包括11個二級指標，即勝任特征及績效行為，他們共同構成基于勝任力模型的動態績效管理體系的理論框架，適用于不同的工作職位，每一個一級或二級指標的分值可根據專家建議進行調整。

該理論框架對勝任力與績效行為的考核是逐漸深入的，從TP到CP到AP對用勝任力模型的考核內容依次增加，即從水面之上的勝任特征到水面之下的勝任特征的遞進式考核，考核指標從外顯績效行為擴展至內隱績效行為，從TP、CP的靜態指標深化為AP的動態指標。

由于TP與工作崗位密切相關，其前因變量是認知能力與經驗，CP具有跨職位的一致性，其前因變量是人格變量與情感變量，AP則隨職位的變化而變化，其前因變量是成就動機與改變的經驗，因此，在實際應用中，TP-CP-AP評價體系還需要結合具體工作崗位設計相應的三級指標。

2.基于勝任力模型的動態績效管理指標體系的具體應用

基于勝任力模型的動態績效管理的一般框架在實際應用中要根據具體工作崗位進行相應的調整，這種調整主要體現在三級指標的設計上。下面以新護士工作崗位為例說明TP-CP-AP指標體系的具體應用。

三級指標設計原則，一是在二級指標之下，TP應根據不同工作崗位的勝任特征設計相應的三級指標；二是在二級指標之下，CP的內隱技巧與知識在不同工作崗位均設置統一的三級指標，同時，對CP的前因變量根據勝任特征設計三級指標；三是AP應結合工作崗位的勝任特征、AP的8個維度、以及AP的前因變量設計相應的三級指標。

基于筆者的研究，三級綜合性醫院臨床新護士的勝任特征包括：專業技巧（即：臨床護理能力、病人管理能力）、專業知識（即：一般臨床知識與?？浦R）、自我概念（即：自信、自我情緒體驗、自我調控）、個人特質（即：服務精神、責任心、主動性、溝通能力）、動機態度（即：成就導向、職業認同），結合Scotter等提出的CP兩維度：人際促進和工作奉獻，以及Pulakos等提出的AP的8個維度：創造性解決問題、不確定適應績效、適應性學習績效、人際適應績效、文化適應績效、物理環境適應績效、工作壓力適應績效、與緊急事件適應績效，構建表1中的新護士TP-CP-AP評價體系。

在表1的三級指標中，TP的三級指標——次級勝任特征體現出新護士的勝任特征，每一次級勝任特征的具體績效等級根據新護士工作行為描述進行界定；CP的內隱技巧與知識的三級指標具有跨職位的一致性，而其他三級指標則由新護士的勝任力界定；AP的內隱技巧、內隱知識、自我概念、個人特質、以及動機、態度與價值觀的三級指標既具有一定的跨職位的一致性，又具有一定的差異性，由AP的核心維度界定；TP、CP與AP每一個三級指標的考核方法需要隨新護士工作崗位的特性而進行相應的調整。

三、基于勝任力模型的動態績效管理流程

Buller等（Buller&McEvoy，2012）基于組織戰略發展的視角，提出了組織戰略、人力資源管理實踐與績效評估間關系的模型，該模型首次從個體視角分析了只有基于組織戰略、對員工個人的KSAs、動機、機會等方面進行績效評估，才能促進組織人力資本的增長，促進組織績效的改進，進而支持并促進組織戰略及其發展。基于TP、CP與AP的績效理論，結合Buller等的組織戰略發展觀，從勝任力模型視角進行績效管理的操作流程應包括8個步驟（見圖 1）。

1．明確組織戰略目標。組織進行績效管理時必須先確定其發展戰略，且該戰略目標要具有可分解性和可操作性。

2．進行環境分析與評估。目前，組織運營的內外環境處于變化之中，AP的評估需要結合環境變量，從而使績效評估具有時效性。

3．確定員工勝任力特征。勝任力模型對員工在相應工作崗位的素質要求進行了明確的規定，體現了高績效員工應該具備的勝任特征。

4．界定TP、CP與AP維度。員工個體的績效內容應包括與工作任務相關的、與組織氛圍相關的、以及與適應變化相關的績效行為及其結果。

5．制定共同勝任特征與高績效勝任特征，并確定相應的績效標準。結合五類勝任特征與三個績效維度，制定基本勝任特征與相應的績效標準、以及具有區分性的勝任特征與績效標準，將高績效者與一般績效者進行區分。

6．績效評估。依據預先制定好的績效管理指標體系，對員工是否達到了共同勝任特征和一般績效標準、是否達到了高績效勝任特征與績效標準的要求進行考核。

7．績效輔導與監督。績效輔導與監督是管理者和員工共同完成績效目標的關鍵環節，包括持續不斷的績效溝通與數據收集并形成記錄，用以診斷員工績效，找出潛在問題，尋求解決方案。

8．績效反饋與提高?；谠u價結果，管理者通過績效反饋面談，讓員工了解組織的期望，了解理想績效與實際績效間的差距，通過提供有針對性的培訓，提高績效水平。

上述績效管理流程表明，與傳統的績效管理不同，基于勝任力模型的動態績效管理的關鍵在于，員工不僅追求高績效標準，而且追求在知識、技能、自我概念、個人特質、動機、態度、價值觀等方面的提高，使員工的勝任素質得到充分的發展。

四、基于勝任力模型的動態績效管理優勢

績效管理在組織中的功能價值取決于能否幫助員工個人以及組織提高整體績效。本研究期望能夠為組織的績效管理提供新的管理思路、指標體系與操作流程，期望能夠改變傳統績效考核中只注重組織目標達成、而忽略員工勝任力表現的做法，加強員工勝任力在績效管理中的核心作用。與傳統績效管理體系相比，基于勝任力的TP-CP-AP的績效管理體系具有以下四方面的明顯優勢：

第一，強調組織戰略，注重組織與員工的共同發展。勝任力模型能提供優秀績效的行為標準，幫助員工將自己的行為與組織戰略協調一致，使員工的個人成長與組織的發展緊密結合。

第二，突出績效管理體系的彈性，提高績效管理的時效性。AP維度能夠動態地評估組織運營的內外環境，在變化的情景中評估員工的績效行為。可以說，引入AP維度后，既能動態地界定績效評估指標的具體內容描述，又能保持績效指標體系的連貫性，有助于避免因突發事件致使績效體系缺乏效度的情況發生。

第三，重視員工的動機與態度，強調員工內在變量在績效中的作用。勝任力模型、CP與AP均強調員工的人格特質、動機與態度等，這些特征屬于員工最深層次的、最內隱的、但又對人的行為起著決定性作用的內在變量。

第四，立足于評估過去績效，著眼于預測未來績效。TP與CP兩個維度只能考核員工的過去績效，而AP維度與勝任力模型為領先的績效指標，均能夠預測員工的未來績效。

總之，對一個組織來說，合理有效的績效管理體系，對組織發展起著至關重要的作用。基于勝任力模型的TP-CP-AP體系提供了一個在未來變化情境中能夠充分整合員工素質與員工績效表現的統一分析工具。但是，勝任力模型在組織人力資源管理中的應用、特別是在績效管理中的應用尚不夠廣泛，新的績效觀的推廣在實踐中還存在著各種限制條件，其操作方法與應用范圍將有待進一步完善與擴展。

1．Pulakos,E.D.Performance management:A new approach for driving business results.2009,Malden,MA:Wiley-Blackwell.

2．Buchner,T.W.Performance management theory:A look from the performer's perspective with implications for HRD.Human Resource Development International,2007,(10):59?73.

3．Spencer,L.M.,Spencer,S.M.Competence at Work:Models for Superior Performance.New York:Willey.1993.

4．Campbell,J.P.Modeling the performance prediction problem in industrialand organizationalpsychology.In:Dunnette,M.D.,Hough,L.M.,editors.Handbook of Industrial and Organizational Psychology (2nd ed.).Palo Alto,CA:Consulting Psychologists Press,1990,2:687-732.

5．Campbell, J.P. Job Performance: Theories of determinants and factor structure.San Francisco:Society for Industrial and Organizational Psychology,1993.Comments as symposium discussant(April).Campbell,J.P.,McCloy,R.A.,Oppler,S.H.,Sager,C.E.A theory of performance.In:Schmitt,N.,Borman,W.C., (eds.).Personnel Selection in Organizations.San Francisco:Jossey-Bass,1993,35-70.

6．Borman,W.C.,Molowidlo,S.J.Expanding the criterion domain to include elements of contextual performance.In:Schmitt,N.,Borman,W.C., (eds.).Personnel Selection in Organizations.San Francisco:Jossey Bass,1993,71-98.

7．Motowidlo,S.J.,Van Scotter,J.R.Evidence that task performance shoud be distinguished from contextual performance.Journal of Applied Psychology,1994,79:475-480.

8．Borman,W.C.,Motowidlo,S.J.Task performance and contextual performance:The meaning for personnel research.Human Performance,1997,10,99–109.

9．Van Scotter,J.R.,Motowidlo,S.J.Interpersonal facilitation and job dedication as separate facets of contextual performance.Journal of Applied Psychology,1996,81(5):525-531.

10．Stone-Romero,E.F.,Alvarez,K.,Thompson,L.F.The construct validity of conceptual and operational definitions of contextual performance and related constructs.Human Resource Management Review,2009,19(2):104–116.

11．方來壇、時勘、張風華等：《員工敬業度、工作績效與工作滿意度的關系研究》，載《管理評論》，2011年第12期。

12．Pulakos,E.D.,Arad,S.,Donovan,M.A.,et al.Adaptability in the workplace:Development of a taxonomy of adaptive performance.Journal of Applied Psychology,2000,85(4):612-624.

13．Shoss,M.K.,Witt,L.A.,Vera,D.When does adaptive performance lead to higher task performance.Journal of Organizational Behavior,2011,Published online in Wiley Online Library.

14．MeClelland,D.C.Testing for competence rather than for intelligence.American Psychogolsy,1973,(28):1-4.

15．Crawford,L.Seniormanagementperceptionsof projectmanagementcompetence.InternationalJournalof Project Management,2005,23:7–16.

16．Ahadzie,D.K.,Proverbs,G.G.,Olomolaiye,P.Towards developing competency -based measures for construction project managers:Should contextual behaviours be distinguished from task behaviours?.International Journal of Project Management,2008,26(6):631–645.

17．黃勛敬、趙曙明：《商業銀行行長勝任力模型與績效關系研究》，載《金融論壇》，2011年第3期。

18．曹書民、梁鎮、初晉華：《知識型員工績效考評指標體系設計》，載《中國人力資源開發》，2011年第9期。

19．趙修文、袁夢莎：《團隊信任與團隊任務績效和周邊績效關系的實證研究》，載《中國人力資源開發》，2011年第11期。

20．Buller,P.F.,McEvoy,G.M.Strategy,human resource managementand performance:Sharpening line ofsight.Human Resource Management Review,2012,22(1):43–56.