中國浮法玻璃行業商業模式創新探討

張慶華（中國建筑材料科學研究總院，北京100024）

1 前言

著名管理學大師彼得·德魯克說：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭”。好的商業模式總是能創造出比競爭對手更高運營效率和擴張速度。在全球化浪潮沖擊、技術變革加快及商業環境變的更加不確定的時代，決定企業成敗最重要的因素，不是技術，而是它的商業模式。

多年來，人們易將商業模式與戰略規劃混淆。其實，商業模式解決的是企業生存問題，而戰略規劃解決的是企業如何發展問題，從這個角度上來說，商業模式是戰略之戰略。

作為中國傳統 行業的浮法玻璃行業，十多年來，一直在走產品營銷的商業模式，盲目投資、重復建設現象蔓延，導致產能增長過快、供求關系失衡。另一方面其高能耗、高污染等為世人所病垢。該行業的商業模式如何創新及改變急需研究。

本文擬從商業模式的概念及內涵入手，通過對商業模式創新的探討從而引申至浮法玻璃行業商業模式創新，以期為浮法玻璃行業的良性發展拋磚引玉。

2 商業模式概念重置

2.1 商業模式內涵

商業模式是一個非常寬泛的概念，通常所說的跟商業模式有關的說法很多，包括運營模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠標加水泥”模式、廣告收益模式等等，不一而足。雖然最初對商業模式的含義有爭議，但到2000年前后，人們逐步形成共識，認為商業模式概念的核心是價值創造。商業模式，是指企業價值創造的基本邏輯，即企業在一定的價值鏈或價值網絡中如何向客戶提供產品和服務、并獲取利潤。通俗地說，就是企業如何賺錢（Timmer，1998；Linder等，2000；Rapper， 2001）。

商業模式是一個企業創造價值的核心邏輯，價值的內涵不僅僅是創造利潤，還包括為客戶、員工、合作伙伴、股東提供的價值，在此基礎上形成的企業競爭力與持續發展力。但是，商業模式依然需要用一些元素來描述這種邏輯。圖1示出了商業模式八大要求關聯圖[1]。“客戶價值最大化”、“整合”、“高效率”、“系統”、“贏利”、“實現形式”、“核心競爭力”、“整體解決”這8個關鍵詞也就構成了成功商業模式的八個要素，缺一不可。其中：“整合”、“高效率”、“系統”是基礎或先決條件，“核心競爭力”是手段，“客戶價值最大化”是主觀追求目標，“持續贏利”是客觀結果。

圖2示出商業模式解讀。從圖2中我們可以看出商業模式設計應以包括商業模式類型、遵循的原則、設計的要點、核心戰略、策略性及運營性等。其中，商業模式應該遵循的核心戰略應該包括5個方面-以價值創新為靈魂，以占領客戶為中心，以經濟聯盟為載體，以應變能力為關鍵，以信息網絡為平臺。

2.2 商業模式幾點誤解

2.2.1 將企業具體運作模式當作商業模式

眾多人所說的商業模式，其實是企業的某個具體運作，并不能成為真正的商業模式。當人們談論商業模式的時候，多數是指商業模式的3個組成部分，①收入模式（廣告收入、注冊費、服務費），向客戶提供的價值（在價格上競爭、在質量上競爭）；②組織架構（自成體系的業務單元、整合的網絡能力）；③交易流程（拍賣、反向拍賣）。

以上3點均為商業模式的重要組成部分，但并非全部要素。由于互聯網的出現，在很大程度上改變了企業聯系顧客的方式、定價方式和對交易過程的體驗，人們的眼光都集中在企業所能向顧客提供的新價值、新渠道組合和新收入模式等方面。很多人誤將這些商業模式的“零部件”稱作為商業模式。

2.2.2 將運營機制當作商業模式

運營機制是指企業持續達到其主要目標的最本質的內在聯系。企業以盈利為目的，它的運營機制能夠解釋該企業怎樣持續不斷地獲取利潤。既然商業組織之間為爭取顧客和獲得資源而展開競爭，那么一個好的運營機制必然突出確保其成功的獨特能力和手段—吸引客戶、雇員和投資者，在保證盈利的前提下向市場提供產品和服務。在這種情況下，商業模式的組成中僅有那些屬于這一基本內在聯系的部分才被包括進去，所以，此企業的運營機制看上去也許跟彼企業的運營機制大不一樣。我們把這樣的運營機制叫作運營性商業模式。

2.3 商業模式創新

商業模式創新是指企業價值創造提供基本邏輯的變化，即把新的商業模式引入社會的生產體系，并為客戶和自身創造價值，通俗地說，商業模式創新就是指企業以新的有效方式賺錢。新引入的商業模式，既可能在構成要素方面不同于已有商業模式，也可能在要素間關系或者動力機制方面不同于已有商業模式。通過對商業模式的解讀（圖2），認知商業模式組成部分及內涵，有利于企業實現商業模式創新。

創新概念可追溯到熊彼特（J.A.JosephAlois Schumpeter美籍奧國經濟學家，當代資產階級經濟學代表人物之一），他提出創新是指把一種新的生產要素和生產條件的“新結合”引入生產體系。具體有5種形態：開發出新產品、推出新的生產方法、開辟新市場、獲得新原料來源、采用新的產業組織形態。

相對于這些傳統的創新類型，商業模式創新有幾個明顯的特點：

1）商業模式創新更注重從客戶的角度，從根本上而言，“客戶價值最大化”是商業模式主觀追求目標。

2）商業模式創新表現的更為系統和根本，它不是單一因素的變化。商業模式創新也常體現為服務創新，表現為服務內容及方式，及組織形態等多方面的創新變化。

3）從績效表現看，商業模式創新如果提供全新的產品或服務，那么它可能開創了一個全新的可贏利產業領域，即便提供已有的產品或服務，也更能給企業帶來更持久的贏利能力與更大的競爭優勢。

3 我國浮法玻璃行業商業模式創新

3.1 行業簡述

浮法玻璃傳統建材產品，有著不可替代的應用領域，其應用十分廣泛。其下游產業建筑、汽車、輕工、商業及裝飾裝修等諸多行業都是極具發展潛力的行業；隨著科技的發展，玻璃在人類社會的生產、生活中將發揮越來越重要的作用，

近10年來，我國平板玻璃行業得到快速發展與提高，目前中國平板玻璃產量已經達到世界總量的50%。全國平板玻璃總產量達到了6.6億重量箱，其中浮法玻璃產量已占總產量的87%，據初步統計，截止到2009年底為止，全國已建成投產的浮法玻璃生產線約210條，平均日熔化能力約540t/d。但是，近幾年來，浮法玻璃行業風云變幻，部分企業集團經營戰略調整，浮法玻璃生產能力下降，浮法玻璃行業以浮法玻璃生產能力和產品大小衡量的集中度下降，我們也必須清楚的看到浮法玻璃行業存在的問題：

1）技術研發與創新能力不足，產品質量提升步履緩慢，企業之間在同一層面競爭，競爭異常激烈，處在紅海戰略中。

2）生產能力發展過快，盲目投資、重復建設現象蔓延，導致產能增長過快、供求關系失衡。

3）新產品開發速度慢，深加工率低，玻璃企業潛在的附加值沒有得到應有的開發和利用。

4）市場開發能力不足，主動引導消費意識不強。往往把發展的希望寄托在靠房地產拉動，寄希望于汽車工業快速發展，更多地依賴其他行業的發展拉動自己，而主動開拓建筑應用市場和其他產業應用市場的舉措不多。

5）產業集中度不夠，企業規模小、數量多。雖然有的企業相對規模比較大，但也只占總產量的10%左右，缺乏引領與控制能力，行業內沒有形成引領行業發展的領頭羊，明爭暗斗的競爭導致利益流向流通領域。

6）管理理念相對滯后，發展方式轉變不快，企業經營模式、管理方式因循守舊，缺乏市場規律和現代企業競爭的理念。

3.2 行業商業模式現狀

3.2.1 中國浮法行業仍采用傳統營銷模式

傳統營銷模式推崇水平增長，如擴大銷售范圍或區域建廠、渠道、目標人群等。如，南玻集團則在深圳、廣州、成都、吳江、廊坊等地建立浮法玻璃子公司，信義在虎門、江門、蕪湖、巢湖等建有浮法子公司，福耀集團則在福清、通遼、雙遼、重慶設立浮法玻璃子公司，不一而足。浮法行業同質化競爭十分嚴重，傳統營銷模式勢必改變。

3.2.2 更多的企業關注技術創新，而非商業模式創新

近年來各種技術概念層出不窮，如LOW-E玻璃、節能玻璃、TCO等等，僅僅依據技術創新，并不能形成企業持續盈力能力。多年來上海耀皮、明達和臺玻以其技術和資本優勢在行業中占據重要地位，這兩年節能玻璃的興起，南玻、信義、中玻、金晶科技、福耀和華爾潤既有總量的繼續擴張，更有產品技術含量的提升。在商業模式基礎上的技術創新易使企業獲得核心競爭能力，提高競爭門檻。而單純的技術創新，使企業獲得的僅僅是比較競爭優勢，極易被同行趕超。

3.2.3 仍停留在以產品銷售為中心的初級階段

作為傳統行業的浮法玻璃行業，受經濟周期的影響非常大。特別當整體經濟下滑時，鑒于浮法玻璃生產的特殊性，即幾乎不能通過減產或停產來降低庫存，玻璃企業唯有通過價格手段來降低庫存，眾多的企業生存都存在問題。產品需求旺盛時，各企業加大力度投資興建新的浮法玻璃生產線，致使產能嚴重過剩，以簡單的產品銷售為中心的初級方式，必然難于適應經濟形勢的周期變化。

4 我國浮法玻璃行業商業模式創新探討

4.1 將產品營銷轉向產業營銷

產業營銷模式認為，在成長性產業里，只有懂得垂直增長、并購增長的企業，才能在同質化的市場中脫穎而出。競爭要素的判斷決定了企業的資源投向，資源投向決定了企業的競爭優勢，核心競爭優勢最終加強企業的資源優勢——這就是強者恒強、弱者愈弱的內在機理，不是由于市場的原因，而是源于企業在關鍵競爭要素上的準確判斷與持續投入。目前由于物價、勞動力成本、原燃料和匯率利率的提高，成本增幅壓力越來越大，很多企業已經到了成本價的邊緣，各浮法玻璃企業要把眼光轉向內部潛力和資源配置與效能上來。譬如，浮法玻璃的生產單位成本中，近一半的成本是燃料費用，企業是否可以將部分資本投入燃料資源上，推進能力管理體系和玻璃窯余熱利用，從節能減排角度和產業鏈整合的角度來確定自己的贏利模式。

不同行業、不同的企業發展階段，關鍵成功因素（KSF）均不相同。浮法玻璃企業需要針對性地規劃自己企業不同發展階段的增長引擎系統，即在產業營銷戰略導向下，根據企業發展的不同階段，確定增長引擎，選擇關鍵點火按鈕。成長型企業如果在行業市場規模放大的時候，缺乏對產業市場的研究與判斷，尤其是不能從產業的高度理解現實的競爭，而是陷入企業內部產品群、管理效率的優化，那么即使身處高增長的行業，也將難以超越競爭對手，甚至會被后起之秀反超。

中國浮法玻璃驅動力與掘金機會已經從產品或品類，轉移到產業，那些把握產業趨勢、結構及驅動力的企業，才是最后的贏家；產業營銷戰略思維及模式，是中國浮法玻璃工業生存與發展的有效武器。

4.2 供應鏈管理下的VMI模式

存貨管理變革：企業內部的商業模式。

傳統庫存控制方法使得各節點企業為了應付需求的突發性變化和保護自己的利益，往往擴大庫存水平以備不時之需，這本無可厚非，但卻由此增加了供應鏈的總體庫存成本，結果增加了供應鏈的運作成本，降低了其整體競爭優勢。供應商管理用戶庫存(Vendor Managed Inventory，VMI)模式則能很好的解決這一管理上的難題。

VMI模式的提出，主要源于對供應鏈管理(SCM)模式功能集成化的考慮。即VMI模式的基本設想是力圖通過集成供應鏈上各節點企業的庫存控制職能，從而達到降低整體庫存費用的目的。VMI模式的基本內涵是通過供應商和用戶之間實施戰略性合作，采取對雙方來說能實現成本最低化的方案，并在雙方滿意的目標框架下由供應商管理庫存的方法。

鑒于浮法玻璃行業屬于周期性行業，相對于終端消費市場而言具有易變效應，即：需求終端市場的上升及下降，會引起工業生產及庫存的大幅上升及下降。通過實行供應鏈管理下的VMI模式，可最大限度降低這種易變效應。

4.3 商業模式再造

浮法玻璃產品逐漸失去了往日的鋒芒，變成了附加值不高的大宗商品。決策者因而企圖向上游或下游延伸，或者從制造業轉向提供服務或解決方案，此時它們所面對的挑戰就是根本再造商業模式，特別是對于中小企業而言，這點顯得尤為重要。英國PPG商業模式創新值得我們學習，它已實現從浮法玻璃制造商向浮法玻璃服務及解決方案提供商轉變，所獲得的是其核心競爭能力。

在提倡和引導組建大集團的同時，地區之間和相關企業也可以先組成某些方面的聯合，包括聯手開發新產品，為以后組建集團奠定基礎。

4.4 價值創新 藍海戰略的基石

是否將開創藍海作為公司的戰略取向，這是區別戰略的成功者與失敗者的一貫標準。陷于紅海的企業遵循傳統的戰略取向，在已有的行業范圍內構筑防御工事，企圖贏得競爭。令人驚訝的是，藍海的開拓者并不把競爭作為自己的標桿。而是遵循另一套完全不同的戰略邏輯，我們稱之為“價值創新”，這也是藍海戰略的基石。之所以稱為價值創新，原因自于它并非著眼于競爭，而是力圖使客戶和企業的價值都出現飛躍，由此開辟全新的、非競爭性的市場空間。

中國浮法玻璃行業目前已經是典型的紅海戰略，僅憑以量取勝和以低價取勝的行業競爭已經使整個行業陷入了無以復加的紅色海洋。如何通過價值創新在紅海中開辟出藍海戰略之路是各企業應該關注的重要方向。

5 結論

本文通過對商業模式概念的重置，指出市場上對商業模式的幾種誤解，并引入商業模式創新特征，通過研究分析中國浮法玻璃行業商業模式現狀，指出中國浮法玻璃行業商業模式創新的4種可能途徑：①將產品營銷轉向產業營銷；②供應鏈管理下的VMI模式；③商業模式再造，如PPG商業模式轉變；④價值創新，藍海戰略的基石。

希望本文的粗淺研究，能為中國浮法玻璃行業商業模式創新起到拋磚引玉的作用。

[1]徐美君 《中國平板玻璃產能現狀剖析》，玻璃與搪瓷，2010年6月

[2]喬龍德 《標本兼治 進一步推進玻璃工業技術創新優化結構》，中國建材，2011.9

[3]李振勇.《商業模式：企業競爭的最高形態》，2006，新華出版社

[4]喬為國《商業模式創新》，2009：上海遠東出版社。

[5]Mitchell, Donald, Carol Coles, 2003, ‘The ultimate competitive advantage of continuing business model innovation’, Journal of Business Strategy, Vol 25, no.5, pp.15-21.

[6]Linder, Jane, Susan Cantrell, 2000, “Changing business models: Surveying the landscape”, Accenture, May 24, pp.1-15.

[7]（韓）金，（美）莫博涅，《藍海戰略》，哈佛出版社